Sponsoreret indhold

Softwareudvikler: Scrum-dogme er ude af trit med virkeligheden

Organisationer risikerer at løbe hovedet mod en mur, hvis de ukritisk adopterer alle dogmer fra Scrum. Det mener softwareudvikler hos høreapparatvirksomheden Widex, der har været igennem en omfattende proces i omstillingen til agil udvikling.
Hos Widex bliver mål omsat til konkrete opgaver, der bliver skrevet på gule sedler og hængt op på en tavle alt efter, hvor vigtige de er. Her er Carsten Grønnemann, softwareudvikler og facilitator, ved at danne sig et overblik.

Agil udvikling bliver af de fleste udviklere i dag anset som et must i enhver organisation. Men når metoden mange steder har erstattet vandfaldsmodellerne for udvikling med god grund, så er der også risiko for, at den bliver en ny hæmsko i organisationerne. I hvert fald hvis man ukritisk adopterer alle principperne fra tekstbøgerne, siger Carsten Grønnemann, softwareudvikler og facilitator hos høreapparatvirksomheden Widex, og henviser til nogle af dogmerne fra Scrum-metoden.

Carsten Grønnemann startede med egne ord som ‘langhåret udvikler’ i 80’erne, hvor han skabte software til at kopiere millioner af disketter hos IBM. Derfor har han også set, hvordan branchen har ændret sig gennem årene, og at det mest af alt handler om at tage højde for virkeligheden.

»Et af Scrum-dogmerne går ud på, at der er en Scrum Master, mens alle andre er Team Members, som i princippet kan lave alting. Det passer bare ikke med virkeligheden i vores virksomhed, og når teorien ikke passer, så vælger vi at tilpasse processerne og ideerne til vores virkelighed,« siger han.

Anerkender forskellige fagligheder

Widex har over de seneste fem år været i gang med at omstille sig fra at udvikle software i de traditionelle vandfaldsmodeller til at bruge agile udviklingsmetoder. Det indebar blandt andet at opdele en stor del af virksomhedens cirka 100 softwareudviklere i små hold – eller klaner – på hver otte personer, der arbejder i sprint af tre ugers varighed.

Men hvor Scrum-metoden foreskriver, at de forskellige Team Members skal kunne varetage hinandens opgaver, så der ikke opstår flaskehalse, hvor en person bremser arbejdet i klanen, så har Widex været nødt til at fortolke metoden på sin egen måde.

Hver klan består nemlig ikke blot af softwareudviklere, men også af eksempelvis en audiolog, som er ekspert i hørelse og derfor ved noget om, hvordan høreapparaterne skal fungere i praksis.

Læs også: Softwareudvikler: Her får jeg får lov til at gøre livet bedre for andre mennesker

Det betyder, at deres opgaver ikke kan overtages af en udvikler. Til gengæld kan audiologerne heller ikke varetage softwareudviklernes opgave. På samme måde fungerer det med nogle af de andre roller på tværs af klanerne.

»Vi har også valgt at have en mand dedikeret til test, fordi han ved mere om det, selvom det i princippet skulle kunne gøres af alle,« siger Carsten Grønnemann og perspektiverer:

»Vores grupper er for tværfaglige til, at alle kan have den samme hat. Vi anerkender, at der er folk, der har visse fagligheder, også selvom det giver flaskehalse, fordi vi ikke kan sætte en UX-designer til at teste kode.«

Udviklere har brug for kreativt pusterum

Carsten Grønnemann indrømmer, at det ikke har været let at overbevise cheferne om de nye udviklingsmetoder. Netop risikoen for flaskehalse virkede afskrækkende i starten.

»Når nogle hører det her første gang, bliver de panikslagne over, at folk ikke skulle have noget at lave,« siger han og fortsætter:

»Svaret er, at det ikke er dårligt ikke at have noget at lave. Der skal være et lillebitte spillerum. Hvis du hele tiden er booket med opgaver, så er der ikke plads til innovation og til at forbedre din egen arbejdsgang.«

En dag om ugen har udviklerne hos Widex således fri fra det daglige arbejde i klanen. I stedet bruger de dagen i forskellige faglige grupper, hvor de får mulighed for at tænke i større baner og eksempelvis revurdere kodestandarder eller diskutere arkitektoniske problemstillinger.

Ideen med at afsætte 20 procent af arbejdstiden til mere kreative opgaver, som man selv definerer, er ikke ny, men bliver blandt andet også brugt af Google.

»Videreudvikling er en vigtig del af det at kunne performe,« siger Carsten Grønnemann.

Magneter og gule sedler styrer arbejdet

I det daglige klan-arbejde er det også nødvendigt at sætte grænser for arbejdet, påpeger Carsten Grønnemann.

Et typisk tre ugers-sprint foregår ved, at der først defineres eksempelvis et featureområde, der skal udvikles. Herefter bliver målet omsat til konkrete opgaver, der bliver skrevet på gule sedler og hængt op på en tavle alt efter, hvor vigtige de er.

Carsten Grønnemann indrømmer, at det ikke har været let at overbevise cheferne om de nye udviklingsmetoder.

Hver person i klanen kan derefter sætte magneter med et profilbillede på de forskellige opgaver, som de arbejder på. På den måde har alle et overblik over, hvilke opgaver der bliver arbejdet på, og hvem der har ansvaret.

Hver person er dog begrænset til tre magneter, og det er der en særlig årsag til ifølge Carsten Grønnemann.

»Strategien er baseret på, at hvis du har gang i mere end tre opgaver på samme tid, så er du for splittet i dit fokus. På den måde går udviklerne ikke i gang med en ny opgave, før de har afsluttet den foregående, og så forhindrer vi, at folk farer forvirret rundt,« siger han.

Er der stadig features, der mangler, når deadline oprinder, så må de vente til et eventuelt senere sprint. Det afgørende er at holde tidsrammen, forklarer Carsten Grønnemann.

»Vi flytter ikke deadline, men ambitioner. Det er en helt anden måde at tænke på end traditionel udvikling,« siger han.

Kreative udviklingsdage og dataoverførsel med lydbølger

Carsten Grønnemann skriver ikke længere kode, men har som facilitator i stedet ansvar for at skabe de bedste arbejdsrammer i klanerne. Og det er netop i dette arbejde, at det gik op for ham, at det ikke gav mening at følge alle dogmerne i Scrum til punkt og prikke.

»Moderne softwareudvikling er en teamsport,« siger han og uddyber:

»Så der er visse ting, vi må ensrette. Men ellers er det min fornemste opgave at sørge for, at folks forskelligheder bliver udnyttet bedst muligt. Hvis man giver dem mulighed for at shine, så gør de det.«

Det oplevede han ikke mindst for et år siden, hvor Widex for første gang indførte en såkaldt ‘exploration day’. Alle medarbejdere på tværs af hardware- og softwaregrupperne tog en hel dag ud af kalenderen, hvor de fik frihed til at arbejde med lige præcis det, de havde lyst til. Eneste krav var, at de næste dag skulle fremlægge, hvad de havde lavet.

Læs også: Machine learning i høreapparater møder kendt dilemma fra selvkørende biler

Det kom der en lang række opfindelser og forbedringer ud af – hvoraf nogle endda blev til patenter. Eksempelvis opfandt nogle af medarbejderne en helt simpel protokol for at overføre data mellem høreapparat og telefon med højfrekvente lydbølger i stedet for Bluetooth.

»Dagen har genereret så mange fantastiske ideer og inspireret folk,« siger Carsten Grønnemann og fortsætter:

»Sidste år måtte vi kæmpe for at overtale cheferne, fordi det ville koste en formue i mandetimer. I år var det dem, der spurgte, om vi ikke skulle gøre det igen, fordi folk stadig snakker om det.«