It-skandalen, der blev væk - en sommerferiehistorie
I denne tid med mange it-skandaler savner vi opbyggelige fortællinger om andre måder at gøre tingene på.
For sådan en fortælling kan vi for eksempel tage tilbage til De Grønne Bude dengang Det Brune Punktum ville ud i det blå og henført sang om budenes overtræksbuks. Fortællingen er til at blive klog af og pointerne er lige relevante i dag.
Som en hver god it-skandale in spe havde også denne her en ambitiøs vision:
Tænk hvis alle De Grønne Budes ture gik direkte fra kunderne via hjemmesiden, uberørt af menneskehånd, til det rette bud i rette tid. Og hvor kunderne blev faktureret og budene betalt uden noget manuelt indtastningsarbejde.
Situationen var nemlig denne: Et par tusind daglige ordre blev indtelefoneret til et call-center eller afgivet via hjemmesiden, registreret i økonomisystemet og printet ud på små tur-sedler ved et stort planlæggerbord. Ved bordet sad 3-4 erfarne planlæggere, som fordelte ordrene mellem sig og via radioen kaldte op til et bud via radioen og satte sedlen ind på buddets lomme på de store tavler ved bordet. Det fungerede i det store hele fint.
Al den information blev dog smidt væk hver aften. I stedet blev det enkelte buds daglige samling af transportsedler indtastet af call-centeret dagen efter til brug for kundernes fakturering og budenes lønudbetaling.
Når det gik mest hektisk for sig, var der kaos som i børsdealer-scener fra amerikanske film: Hunderede små tur-sedler lå spredt ud på det store planlægger-bord, call-center folk, der råbende stod omkring og rykkede planlæggerne for hvornår et bud var fremme hos kunden og hvor planlæggerne hektisk forsøgte at holde styr på status for de ca. 30 bude, som de hver have ansvaret for gennem radiokanaler, som blokerede når et bud af og til glemte at slippe send-tasten på sin walkie-talkie.
Den åbenlyse løsning
Løsningen på alle problemerne lå lige for: Et nyt system, som foretog automatiseret disponering af ture til budene. I starten var målet blot, at systemet kunne assistere planlæggerne med disponeringen af ture - vi var jo realister, syntes vi. Senere kunne der skrues op for automatiseringen via SMS-beskeder direkte til budene. Sådant et spændende system var ikke før blevet udviklet til en virksomhed som De Grønne Bude.
Den it-kyndige læser kan allerede nu ane, hvor det bærer hen.
Business-casen bestod i, at vi kunne klare os med færre planlæggere, få højere datakvalitet og kunne skalere mere effektivt end vores konkurrenter. De Grønne Bude ville ekspandere i København samt udvide til andre byer og systemet var derfor anset som centralt for at realisere forretningsstrategien.
Det er vist på tide at beskrive min rolle. Jeg var den grønne it-chef – grøn som i ny, ikke som i miljørigtig. Da jeg blev it-chef, var udviklingen af systemet til nogle millioner kroner i sin slutfase. Maskineriet til systemet var indkøbt, herunder fire styk dejlige, store og hundedyre 24” skærme til planlægningsbordet.
Det store system var udviklet over et par år af en ledende leverandør til transportsektoren, i praksis dog af én allokeret konsulent. Konsulenten kan vi bare kalde ved hans kælenavn, ”Finn Fem Fejl”. Navnet fik han ved at kopiere kodestumper rundt i applikationen i stedet for at parameteriserer dem til funktioner. Når samme fejl var rettet fire steder, var der mindst ét ekstra sted, som han lige havde glemt at rette. Systemet blev udviklet oven på en proprietær besked-infrastruktur, som nok ikke var blevet testet helt i bund.
Systemet var blevet ekstra forsinket af, at De Grønne Bude i løbet af den lange udviklingstid fik ideerne at indføre el-biler og luksusproduktet *VIP-ture* til de særligt hastende opgaver, hvilket også lige skulle implementeres. Så systemet led under lige dele teknisk gæld og scope-creep.
Men systemet komplierede efterhånden uden fejl og var "lige om lidt næsten helt færdigt" som det vist blev udtrykt af Finn.
Den it-kyndige læser ved nu med garanti hvor det bærer hen.
Så gik vi i drift
Dagen oprandt hvor systemet skulle sættes i drift. Planlæggerne var parate. Dagen, der var udvalgt, var den mest stille på måneden. Alle var på stikkerne og motiverede. Og jeg trykkede på knappen...
Jeg skal spare dig for detaljerne, men efter en times tid blev nødproceduren aktiveret og vi gik tilbage til de små printerede sedler.
Efter yderligere et par heroiske men fejlslagne forsøg på idriftsættelse over den næste måneds tid (på en eller anden måde var de samme fejl der fortsat, bare i nye varianter), stod vi ved en korsvej: Den ene vej var at springe ud i det og så få rettet fejl på bagkanten i en hypercare periode. It-skandaler tager ofte denne vej for ikke at spilde de mange gode penge som har været smidt efter projektet. Ofte er det lige hér, de får karakter af egentlige skandaler.
Den rigtige løsning
I ledelsen blev vi enige om at forsøge en anden vej: Vi skrottede systemet og mens direktøren fik forhandlet exit-økonomien af med leverandøren og jeg fik Finn lempet ud af døren, blev managementkonsulenten Tue tilkaldt. I sin værktøjskasse havde Tue værktøjet Kost & Spand. I dag ville vi nok kalde tilgangen Minimum Viable Product. Dengang, i slut-‘90erne og hos De Grønne Bude, hed det altså kost & spand.
Gennem et par workshops med direktør, planlæggere, it-afdelingen (mig), call-center folk, og managementkonsulenten Tue fandt vi kernen af det problem, vi ville løse: At undgå børs-dealer scenerne, som reelt set var små daglige sammenbrud i det ellers relativt velfungerende ordreflow. Når planlæggernes fordeling af ture blev presset på tid, typisk midt på dagen, hobede turene sig op og budenes afhentning blev forsinket, hvilket fik kunderne til at ringe og rykke. Rykkerne forstyrrede i den grad arbejdsgangene og gav forstoppelse i flowet.
Den minimale løsning var altså at få effektiviseret rykkerproceduren og give ro til at planlæggerne kunne arbejde sig gennem puklen af ture.
Den minimale løsning blev implementeret på 3-4 måneder. Den bestod, i al enkelhed, i at printe stregkoder under buddenes navne på tavlen, derefter også på tur-sedlerne og så lade planlæggerne bruge stregkodeskannere til at registrere hvilket bud som fik turen. Når kunden ringede med en rykker, ville call-centeret kalde ordren frem og fra printeren på turbordet blev der printet en rykker med buddets navn. 5-20 sekunder senere kunne planlæggeren via et håndsignal fortælle call-center-medarbejderen hvornår buddet ville være fremme. Ikke mere råben, ikke mere en kødrand omkring planlægger-bordet og langt mindre stress.
Ved at gentænke hvilket problem vi kunne nøjes med at løse i første omgang, undgik vi en it-skandale som ville have påvirket call-centeret, planlæggerne og ikke mindst kunderne. Med den beskedne overskudsmargin i firmaet dengang ville en skandale af den størrelse kunne have truet firmaets overlevelse. Det krævede en seriøs nedjustering af visionen for systemet og direktionens opbakning, men det lykkedes.
Problemet blev løst for under hunderede tusinde kroner eller omkring 5 % af det oprindelige projekts pris. Vi fik ikke alt for den pris, men da kundens ordre nu var koblet sammen med buddet, kunne vi arbejde videre med at genbruge data i stedet for at smide væk og genindtaste. Det skabte fundamentet til at effektivisere yderligere over de næste år.
Den tilgang til at løse problemer har været en del af min værktøjskasse lige siden og kan stærkt anbefales til andre. Og jeg blev, sammen med de øvrige chefer, de første med 24” skærme på skrivebordene i mange år fremover.
...men det er dyrt at lave god journalistik. Derfor beder vi dig overveje at tegne abonnement på Version2.
Digitaliseringen buldrer derudaf, og it-folkene tegner fremtidens Danmark. Derfor er det vigtigere end nogensinde med et kvalificeret bud på, hvordan it bedst kan være med til at udvikle det danske samfund og erhvervsliv.
Og der har aldrig været mere akut brug for en kritisk vagthund, der råber op, når der tages forkerte it-beslutninger.
Den rolle har Version2 indtaget siden 2006 - og det bliver vi ved med.
