Grønthøstning i forbindelse med gevinstrealisering – er det at trække det korteste strå?
Idéen til denne blog blev givet til mig i kommentaren fra Peter Sjoelin på min første blog her på Version2. Han udfordrede mig med ordene ” Du kritiserer indirekte grønthøstermetoden, hvilket har sin berettigelse.”
Lidt frisk standpunkt, da jeg overhovedet ikke havde nævnt denne metode i min blog.
Men uanset det, så er grønthøstermetoden et begreb som ofte kommer op, når man taler om besparelser og gevinstrealisering. Eksempler er bl.a. citat af Søren Pind (der er ingen alternativer end grønthøsteren) og en advarsel mod at bruge denne metode.
Det er også et godt emne for en blog indenfor det jeg brænder for - nemlig business case og gevinstrealisering samt ledelse af forretningskritiske initiativer. Så tak til Peter for det indspark.
Definition:
Jf. dansk sprognævn, så er ordet "grønthøster" kendt siden 1960, hvor bl.a. den danske landbrugsmaskinfabrik Taarup blev kendt for at producere dem. "Grønthøsterbesparelse" blev også kendt i den forbindelse, således at netop dén velkendte Taarup-grønthøster i 1960 hurtigt fik tilnavnet "Kampmann" efter den daværende finansminister, fordi den "tog det hele".
Dvs. grønthøstermetoden bruges normalt, når alle afdelinger/initiativer etc. bliver beskåret med samme procentdel f.eks. 2 procent. – dvs. ingen differencering eller forskelsbehandling.
Nogle vil måske mene, at det er lidt fantasiforladt, da det ofte er et resultat af enten manglende enighed, alle skal behandles lige princippet eller manglende forståelse for muligheder i de forskellige afdelinger/initiativer. Hvorfor det sker, kan være et produkt af manglende tid til at analysere problemstillingen eller bare en hurtig beslutning.
Da alle bliver kappet fuldstændig ens, så forstår jeg godt, at analogien faldt naturligt på et redskab fra landbruget, som netop kapper alt i samme høje uanset, hvad det møder. Grønthøstermetoden er set brugt i både i den offentlige og den private sektor.
Hvad er problemerne ved denne metode?
Som analogien antyder, så kapper man med samme højde. Dvs. at man kan komme til at skære for dybt (og det giver så bagslag), eller man skærer for højt og får ikke et muligt potentiale med.
Hvis man skærer for dybt, så kan man ødelægge noget, som måske ikke kan genoprettes. Hvis det i bedste fald kan genoprettes, kan omkostningerne ved ødelæggelserne være så store, at det faktisk betyder, at gevinsterne helt udebliver. Hvis man tager for lidt, så går man selvsagt glip af et potentiale, som kan være betydende for organisationen.
Begge ting er problematiske og passer ikke ind i min stil, da jeg gerne vil finde det optimale punkt for besparelserne.
Ofte skaber man en kultur, som ruster sig mod ”grønthøstermetoden” og gemmer til natten ved at have noget at stå i mod med. F.eks. har den offentlige sektor gennem en årrække været pålagt effektive besparelser på et par procent hvert år.
Men der går periodisering i det, så noget man kunne have realiseret i år bliver flyttet til næste år, da man har opnået, hvad man skulle i år og godt kunne bruge det til næste år.
Et eksempel er ubemandede stillinger, som så endeligt bliver nedlagt. Da stillingerne er ubemandede, så har man jo ikke nogle lønudgifter – og når de så endelig er nedlagte, så har man stadigvæk ikke udgifter. - Hvem er det lige man narrer?
Hvor kan den så bruges?
Som jeg var inde på tidligere, så kan de fantasiforladte bruge denne metode. Dog vil jeg sige, at man kan bruge princippet, hvis man har brug for at skabe en tidlig version af business casen, hvor man har brug for at få folk op og stolene og bidrage til det problem, man står overfor som en fælles organisation.
Dvs. det kan være ”target” at give de forskellige dele af organisationen en ”sence of urgency” – vi skal lykkes sammen med at få reduceret omkostningerne - for konsekvenserne kan være katastrofale. Yderste konsekvens er konkurs. Noget må der gøres.
Når man så har sat scenen og sagt, hvad vi står overfor, så skal man i arbejdstøjet og finde alle muligheder frem via et seriøst arbejde med definering af business casen.
Dvs. vi er væk fra vores markredskab og hen til noget – som jeg kalder – mere seriøse værktøjer, som giver et bedre estimat og præcist bud på mulighederne. Jeg underviser bl.a. i gevinstoverblikket, som jeg mener, er hjertet i en business case.
Et eksempel på hvor grønthøstermetoden er brugt forkert
Nogle gange er økonomidirektøren også tvunget til at bruge en grønthøstermetode, når følgende absurde (og komplet forkerte) business case har været godkendt af projektejeren. Et eksempel, der kunne være sket i den virkelige verden:
En projektleder har i sin visdom fundet ud af, at et ”single sign-on” tiltag kan spare alle medarbejdere 5 minutter om dagen. Vedkommende har ganget dette minuttal med antallet af medarbejdere i den samlede organisation (ca. 55.000 ansatte) og ganget med 220 arbejdsdage om året – dvs. 60,5 mio. minutter i forventet produktivitetsforbedring.
Dette tal blev ganget med en timesats (som også inkluderer husleje og andet godt – omkring 500,- i timen), som gav en økonomisk gevinst på ca. en halv mia. kr. (504.166.666,67 kr. for dem som gerne vil regne efter).
Dette blev af økonomidirektøren divideret med 700.000 kr. som svarer til omkostningerne ved et gennemsnitligt årsværk (ikke nødvendigvis de samme bidrag, som blev brugt til at definere en timesats). Det giver så 593,13 årsværk.
Økonomidirektøren begynder så her at printe 594(!!) fyresedler ud (da man som bekendt ikke kan fyre en person delvis). For investeringen skal jo finansieres af en procesbesparelse. Men hvordan skal fyresedlerne så fordeles? Via grønthøstermetoden? En ligelig fordeling til hver afdeling? Og hvem skal trække det korteste strå?!
Jeg ved godt, hvem der skulle have de to første fyresedler: Den som skrev denne business case, og den som godkendte business casen!
...men det er dyrt at lave god journalistik. Derfor beder vi dig overveje at tegne abonnement på Version2.
Digitaliseringen buldrer derudaf, og it-folkene tegner fremtidens Danmark. Derfor er det vigtigere end nogensinde med et kvalificeret bud på, hvordan it bedst kan være med til at udvikle det danske samfund og erhvervsliv.
Og der har aldrig været mere akut brug for en kritisk vagthund, der råber op, når der tages forkerte it-beslutninger.
Den rolle har Version2 indtaget siden 2006 - og det bliver vi ved med.
