Derfor bliver dårlige it-projekter ikke stoppet i tide
Menneskelige faktorer såsom personlig involvering, ønsketænkning og frygt for nederlag er skyld i, at store it-projekter ikke bliver stoppet i tide og ender som en skandale, ligesom det skete med politiets netop skrottede POLSAG it-system til 400 mio. kr.
Hvor Bonnerup-rapporten (2001) og senere Finansministeriet (2010) i en lignende rapport pegede på blandt andet den politiske proces, stramme udbudsregler, uklare mål og fravær af business cases som centrale syndere, er der faktisk en række menneskelige faktorer, som kan være skyld i at fejlslagne projekter, fortsætter alt for længe.
Man bør nemlig kigge nærmere på den øverste ledelse og især på de mennesker, der sidder i projekternes styregrupper og stille spørgsmålet: Hvorfor stoppede de ikke projektet i tide?
Svaret kan findes i de menneskelige og psykologiske mekanismer, der træder i kraft, når man igangsætter et stort projekt. De mest udbredte menneskelige mekanismer er:
Ønsketænkning
Når først et projekt er igangsat, og beslutningen om at allokere ressourcer til det er taget, opstår et stort ønske om at det bliver en succes. Og når det begynder at gå galt kan det forvandle sig til ønsketænkning.
Personlig involvering
Når et projekt startes i en virksomhed, kan det være svært at se objektivt på projektet, fordi man allerede har så meget viden. Man kunne kalde det ”Indsigtens forbandelse”. Den personlige involvering i virksomhedens dagligdag kan skygge for et objektivt syn på et projekt. Ofte er de eneste eksterne styregruppemedlemmer fra leverandøren, som sjældent har et ønske om at stoppe et projekt.
Konsistens
Videnskabelige undersøgelser har vist at ønsket om personlig konsistens er en meget stærk drivkraft for hvordan vi træffer beslutninger. Har vi én gang sagt ja til et projekt, ønsker vi, ifølge videnskaben, at være konsistente med vores tidligere beslutning.
Ikke-professionelle styregrupper
Hvis ”professionel” betyder at man har sit indtægtsgrundlag fra den pågældende aktivitet, er de fleste styregrupper uprofessionelle. I rigtig mange offentlige og private firmaer er store projekter et særsyn, og ledelsen har ikke den nødvendige erfaring i at håndtere dem, eller se faldgruberne. Også selvom de er meget dygtige ledere i andre ledelsesroller.
Frygt for at realisere et tab
Denne tendens er kendt fra private investorer, der ikke ønsker at sælge aktier med tab under devisen: ”Så længe de ikke er solgt, er tabet kun på papiret”. I samme øjeblik man sælger aktierne, realiseres tabet. I projekter kan der være samme tendens: Så længe projektet kører, er der stadig chancen for at få en succes, og tabet ikke et faktum.
Hver for sig kan disse effekter være uheldige, men de har tendens til at optræde samtidigt. Og så kan de i yderste konsekvens betyde at faresignaler overses og projekter får lov at køre langt længere end de burde.
Kunsten består i at afholde sig fra de åbenlyst risikofyldte projekter, hvor den potentielle gevinst ikke står mål med risikoen, og at sikre god ledelsesmæssig bevågenhed på de projekter der startes.
Den største fare ved et kuldsejlet projekt som POLSAG er dog ikke, at fremtidige lignende projekter kuldsejler, men at der skabes en frygt for at sætte nye initiativer i gang.
Hvad kan man gøre?
Men er der en vej til at undgå det? Kan man reelt gøre noget?
For at professionalisere er der i statsligt regi gjort meget det sidste år med en fælles projektmodel, en standardiseret risikovurdering, og et it-projektr gransker store komplekse projekter.t sidste år, med en fælles projektmodel, en risiko kører mange mellem et projekt. i ydersteåd, der gransker store komplekse projekter.
Men et stort projekt er i størrelse og kompleksitet som en mellemstor virksomhed. Men alligevel kører mange af disse projekter med noget der svarer til de berygtede ”tantebestyrelser”, dvs. styregrupper besat med mennesker, der enten har en personlig interesse i projektet eller ikke har erfaring med komplekse projekter. Og ofte en kombination.
En oplagt løsning kunne være at besætte en eller flere pladser i en styregruppe med professionelle projekt- og programfolk, uanset om disse kommer fra andre lignende virksomheder eller ernærer sig som professionelle styregruppemedlemmer.
Det vil give andre perspektiver på projekterne og tilføre nye og mere professionelle kompetencer til styregrupperne.
...men det er dyrt at lave god journalistik. Derfor beder vi dig overveje at tegne abonnement på Version2.
Digitaliseringen buldrer derudaf, og it-folkene tegner fremtidens Danmark. Derfor er det vigtigere end nogensinde med et kvalificeret bud på, hvordan it bedst kan være med til at udvikle det danske samfund og erhvervsliv.
Og der har aldrig været mere akut brug for en kritisk vagthund, der råber op, når der tages forkerte it-beslutninger.
Den rolle har Version2 indtaget siden 2006 - og det bliver vi ved med.
