Den umulige businesscase: Dit IT-projekt
I din virksomhed kan du vel ikke bare kaste sig over alle mulige projekter uden videre. Der skal investeres penge og andre ressourcer, og din direktør vil gerne vide om investeringen tjener sig hjem. Han vil også gerne vide, om dit projekt er bedre end de andre projekter, han har liggende på bordet. Derfor beder han dig om en business-case, der viser omkostninger og hvad han får ud af projektet. Her er mine tip til, hvad du skal gøre.
Rigtigt mange businesscases for it-anskaffelser eller andre it-initiativer er smukke: Ofte er der en 100 % ROI (return on investment) inden for 12 måneder, hvilket betyder, at hele investeringen er tjent hjem senest et år efter pengene er givet ud. Efter det første år kan man bare læne sig tilbage og nyde den guldrandede investering. Dem har jeg set en del af, og har oven i købet selv lavet et par af slagsen da jeg var ny i faget. Under alle omstændigheder er det svært at forestille sig noget it-initiativ, der betaler sig hjem over mere end 3 år, så businesscasen viser typisk en forretning på mindst 33% årligt.
Det er en ret pæn forrentning af en investering, bedre end at have pengene i banken eller investere i produktudvikling eller kundepleje. Så hvorfor smider firmaerne ikke alle deres penge efter it - og hvorfor undervises fremtidige direktører ikke i netop det på universiteter og handelshøjskoler? Det er selvfølgelig fordi tallene meget sjældent holder, når det kommer til stykket.
På udgiftssiden er nogle af omkostninger til it-investeringen forførende konkrete: Licens, hosting, serviceaftale, support-personale. Relativt nemt og ligetil. Udgifterne til uddannelse, forsinket ibrugtagning, håndtering af organisatorisk træghed og mindsket produktivitet i opstartsfasen, hvor systemet tages i brug og de nye rutiner skal læres, er sværere at forudsige. De undervurderes typisk væsentligt.
På indtægtssiden kan det dog gå helt galt: Estimaterne er tit meget usikre, ofte blot gæt, og i værste fald opdigtede som argument for at få investeringen godkendt. Hvor meget er it-løsning værd, når den fx tillader en sælger i marken at skrue et tilbud sammen på stedet? Tja, det er faktisk ikke til at vide. Det kommer an på mange faktorer. Det kommer blandet andet an på, hvor meget kunderne sætter pris på at få et tilbud med det samme og hvor effektivt sælgeren bruger værktøjet.
Businesscasen bliver derfor hurtigt utroværdig. Nu taler jeg ikke om de simple tilfælde, hvor it-investering består i at erstatte et dyrt og ineffektivt eksisterende system med et billigere - her giver business-casen rent faktisk mening. Men når det drejer sig om de mere innovative nyanskaffelser - som er langt de fleste - er virkeligheden kompliceret.
Robert Kaplan (der stod fadder til activity-based costing og balanced scorecard) mener ikke, at man kan bygge en businesscase for imatrielle aktiver som menneskelige, organisations- og informations-aktiver. It hører hjemme under informationsaktiver. Citat:
Intangible assets seldom have a direct impact on financial outcomes such as increased revenues, lowered costs, and higher profits. Improvements in intangible assets affect financial outcomes through chains of cause-and-effect relationships
De kæder af årsag-virkning, som Kaplan taler om, bliver spekulative og derfor svære at omsætte til kroner: "Det kommer an på...". Noget tyder altså på, at det lagt fra altid er nyttigt eller relevant at opstille indtægter i businesscasen for et it-projekt.
Dermed ikke sagt, at du ikke skal kunne argumentere solidt for dit projekt. For det skal du. Men hvordan?
Billedet: En rigtig flot, blå traktor - som ikke giver nogen værdi i sig selv, lige som dit it-projekt
Chris Potts, der er strategi-konsulent og forfatter, bruger et billede af en traktor til at illustrere informations-aktiver: En traktor producerer i sig selv ingen værdi overhovedet - tvært imod koster den dyrt i vedligehold, værdiforringelse, disel og olie. Først når traktoren udnyttes i produktionen af noget, giver den værdi. Billedet er godt, da alle kan være enige om, at det er smartere at have en traktor end at undvære den. Samtidigt viser billedet også, at en øget indtjening på gården ikke entydigt kan tilskrives en ny traktor. Det er snarere beslutninger som at dyrke majs i stedet roer, der har en direkte økonomisk følgevirkning. Traktoren giver til gengæld muligheden for at udføre den slags beslutninger mere effektivt.
I stedet for at opstille disede økonomiske indtægtsgæt er der en anden, mere redelig fremgangsmåde: Investeringer i it-initiativer kan øge forretningens muligheder for at eksekvere dens strategi, måske endda tilføre nye forretningsevner (som er min halvdårlige oversættelse af business capabilities). Hvis dit it-projekt kan gøre sådan noget, er det væsentligt input til din businesscase.
Typisk kan et it-projekt ikke trække læsset alene, men har brug for at blive tænkt ind i en bredere sammenhæng, hvor der også arbejdes med ændrede forretningsgange, uddannelse og organisatoriske forandringer. Hvis du kan beskrive et overbevisende projekt (eller program, om du vil) som giver direktøren den slags fordele, så står du bedre i din businescase - og du er mere sikker på at få projektet igennem.
–-
*Indlægget er inspireret af Andrew McAfees bog, Enterprise 2.0. Det er en noget snakkende og omstændig bog, men den har sine stærke sider om udnyttelse af web 2.0 værktøjer til at skabe en mere åben og innovativ virksomhed. *
...men det er dyrt at lave god journalistik. Derfor beder vi dig overveje at tegne abonnement på Version2.
Digitaliseringen buldrer derudaf, og it-folkene tegner fremtidens Danmark. Derfor er det vigtigere end nogensinde med et kvalificeret bud på, hvordan it bedst kan være med til at udvikle det danske samfund og erhvervsliv.
Og der har aldrig været mere akut brug for en kritisk vagthund, der råber op, når der tages forkerte it-beslutninger.
Den rolle har Version2 indtaget siden 2006 - og det bliver vi ved med.