Hej Martin,
Mange tak for den hurtige respons. Jeg er sådan set enig i betragtningen, at det ingen mening giver at implementere et rammeværk uden at se på, hvilken type organisation, program, projekt, forretningsmodel, driftsmodel m.v. som rammeværket skal passe til. ”Fordi vi kan” mottoet lever i bedste velgående, men man ser sjældent en positiv business case i at følge det motto.
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen SjølinEnterprise arkitektEnterpriseArkitekten.com
Hej Martin,
Blev du så ”safe” med SAFe og bruger i det aktivt i 1Stroke ApS eller hos virksomhedens kunder?
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen SjølinEnterprise arkitektEnterpriseArkitekten.com
Hej Lise,
Mange tak for de gode forslag til styring af virtuelle teams på tværs af geografiske adskilte markeder og for dine råd til at styre teams effektivt. Hvilke udfordringer ser du som det største problem med styring af virtuelle teams i multinationale virksomheder? Et perspektiv er erfaringsudveksling, men et andet perspektiv er styring i form af projektledelse.
På forhånd tak. :-)
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen SjølinEnterprise arkitektEnterpriseArkitekten.com
Hej Martin,
Tak for det gode blogindlæg. Jeg læser dit indlæg som: "Start med hvorfor?" og ikke med "Hvordan?". Jeg er af den opfattelse, at det er hvad en business case vel egentlig omhandler, og på sin vis er det også et af budskaberne, som jeg har fået ud af din bog "Mastering the Business Case".
I forhold til anvendelsen af Kotters teorier, da må jeg anbefale dig, at tage de forskellige skridt til forandring med et gran salt, da teorien bag den oprindelige artikel i HBR flere gange har været til diskussion. Flyttes en virksomhed alene på en styrende koalition? Og alene på en "brændende platform"? Dog er jeg enig i, at implementering og organisations-forandring er vigtige emner at tage i betragtning i en business case.
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
@Sørensen,
Det er i givet fald kun en del af svaret. Den anden del (og der er sikkert flere end det) omhandler kultur og om en strategi fra "hovedkontoret" rent faktisk også bliver implementeret i forvaltningerne afhænger af evnen til at forandre kulturen i forvaltningerne i Københavns Kommune.
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
Hej Henrik Størner,
Det er en interessant kommentar, men sandheden er, at Københavns Kommune allerede har enterprise arkitekter, løsningsarkitekter og andre typer (it-orienterede) arkitekter ansat i de syv forvaltninger. I Økonomiforvaltningen alene sidder der et kontor (i det som kaldes Koncern IT) med enterprise arkitekter og løsningsarkitekter. Så din konstatering om at det er der "ikke råd til i de kommunale budgetter" er baseret på en fordem og ikke på fakta.
Det "rigtige" spørgsmål at stille burde være: Hvorfor er Københavns Kommune indrettet så der nu er en digitaliseringsafdeling (kontor m.v.) for hver af de syv forvaltninger inkl. Koncern IT ?
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
Hej Martin,
Det er jo interessant læsning. Jeg bemærker dog, at programlederen for Sundhedsplatformen gav udtryk for, at Sundhedsplatformen var en succes på årets Digitaliseringskonference i Århus.
Du er velkommen til at læse mere her: https://enterprisearkitekten.com/2018/03/14/sundhedsplatformen-erfaringer-fra-et-stort-og-komplekst-offentligt-it-program/
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
På Digitaliseringskonferencen 2018 mente man ellers at Sundhedsplatformen var en succes: https://enterprisearkitekten.com/2018/03/14/sundhedsplatformen-erfaringer-fra-et-stort-og-komplekst-offentligt-it-program/
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
Hej Martin,
Du skriver: "De kan dog aldrig gøre det bedre end den ledelse (som de refererer til) sætter retning for. Ansvaret går helt til tops."
Hvilke rammer (og retningslinjer) vil du anbefale for ledelsen (dem med ansvaret) i de organisationer der arbejder med megaprojekter?
Og hvilke rammer (og retningslinjer) vil du anbefale for projektlederne? :-)
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
Hej Jesper,
Tak for din uddybning af din kommentar. Er vi enige om at det er hvad jeg har skrevet?:
"Overordnet set gode betragtninger, som du kommer med. Du bringer blandt andet betragtningen om, at man bruger grønthøster metoden til at skabe en form for sense of urgency, altså lidt det som John P. Kotter med flere har omtalt som et fundament for organisationsforandring. Det er i og for sig korrekt, det bruges både i den private og i særdeleshed i den offentlige sektor. I regi af den offentlige sektor, da bruger man ofte grønthøster metoden som et generelt princip fra Finansministeriet."
Efterfulgt af: "I den kommunale sektor bruges det [grønthøster metoden] ofte af økonomiafdelingen til at udfordre diverse linjelederes måder at budgettere på fx ved implementering af nye informationsteknologier og for at tvinge en hvis form for effektivisering ind p.g.a investeringen i projektet eller teknologien der er i scope."
Er vi enige om, at du skrev: "Jo, Peter. Men det kræver jo så at man faktisk har råderum/frihed til at ændre noget."
Ovenstående er jeg ikke nødvendigvis uenig i, men det handler om organisationsdesign, og ikke nødvendigvis om metodens anvendelighed generelt.
Er vi også enige om, at du skrev: "Og du forveksler IMHO grønthøsteren med det at sætte forretningsmæssige og økonomiske mål for en organisatorisk enhed, der har autonomi nok til at kunne agere konstruktivt."
Er vi enige om, at jeg ikke beskriver grønthøster metoden som organisatorisk ledelse, organisatorisk design eller strategi?
I mit oprindelige svar til Martin, da beskriver grønthøster metoden, som et værktøj til at udfordre linjeledelse. Og jeg, i øvrigt giver, Martin ret i at det bruges både i den private og i den offentlige sektor.
I forhold til din kommentar vedrørende grønthøster metoden skulle være et tegn på dårlig ledelse eller ikke-ledelse, det er jeg ganske enkelt ikke enig. Grønthøster metoden har sin berigtigelse i relevante tilfælde fx i kommunale budgetter, hvor der kan være indregnet et overhead i.
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
Hej Jesper,
Det er fint at have rum til fortolkning, men knap så fint at bruge det til overfortolkning. Jeg mener ikke, at jeg gør mig skyldig i din påstand om forveksling mellem strategi og økonomiske budgetmål eller organisationsdesign via grønthøstermetoden:
"Og du forveksler IMHO grønthøsteren med det at sætte forretningsmæssige og økonomiske mål for en organisatorisk enhed, der har autonomi nok til at kunne agere konstruktivt."
Det jeg beskriver er, at man kan bruge grønthøster metoden til at skabe eller sætte skub i en organisationsforandring. Jeg beskriver ikke, hvordan det håndteres internt i de enkelte organisationer.
Så kan du i øvrigt have dine meninger om, hvad god ledelse og dårlig ledelse er.
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
Hej Martin, Overordnet set gode betragtninger, som du kommer med. Du bringer blandt andet betragtningen om, at man bruger grønthøster metoden til at skabe en form for sense of urgency, altså lidt det som John P. Kotter med flere har omtalt som et fundament for organisationsforandring. Det er i og for sig korrekt, det bruges både i den private og i særdeleshed i den offentlige sektor. I regi af den offentlige sektor, da bruger man ofte grønthøster metoden som et generelt princip fra Finansministeriet. I den kommunale sektor bruges det ofte af økonomiafdelingen til at udfordre diverse linjelederes måder at budgettere på fx ved implementering af nye informationsteknologier og for at tvinge en hvis form for effektivisering ind p.g.a investeringen i projektet eller teknologien der er i scope.
Jeg giver dig ret i dine betragtninger vedrørende, hvornår grønthøster metoden bruges forkert. Det er desværre en klassisk fejl at begå i business cases.
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
Hej Thomas,
Det kort og det lange svar er ja. Man kan anvende K03 Standardkontrakt for agile it-projekter som kontraktform. Bemærk det især er bilag 3bi og 3bII der har interesse for det agile scope i udviklingsprocessen.
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
Hej Martin,
Glimrende indspark. Du kritiserer indirekte grønthøstermetoden, hvilket har sin berettigelse. En ting som, jeg mener ofte overses i udarbejdelsen af business cases er, at ”casen” bør ændres, når nye forhold optræder for organisationen eller organisationerne, som business casen tager sit udgangspunkt i. Når ”casen” ændres så vil det selv sagt også få betydning for investeringen skal gennemføres (fx skal projektet lukkes ned eller skal det fortsætte).
Et eksempel kan jo være at business casens passede godt til en situation, hvor man antog at en bestemt klynge af teknologier ville fungerer godt til at løse en bestemt type opgave med fx sagen med Amanda og IBM OS2, men ved implementering af IT-systemet, da finder man ud af operativsystemet eller bagvedliggende programmatiske funktioner alligevel ikke har vundet indpas på det danske marked, og man derfor ikke kan få den support man egentlig lagde sig op ad. Amanda casen fik dertil mere kulør ved at Folketinget foretog gevaldig scope-creep undervejs i processen ved at bestille flere og flere funktioner uden at kernen af systemet var afprøvet.
Fra et andet perspektiv så kan grønthøstermetoden en anvendelse. Den kan nemlig bruges som at sætte ild til en platform og dermed sætte gang i en forandring af organisationen, men forandring leder også til en anden ”case”.
Det er antageligt i denne situation, at man kan kritisere den offentlige sektor (med den helt brede pensel) fordi beslutningstagerne holder ved i en business case der ikke længere er retvisende. Situationen er antageligt den samme i den private sektor, men som du selv skriver, så er der ikke nær så meget gennemsigtighed for omverdenen.
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
Hej Thomas,
Det er en fin betragtning. Det niveau inden for systemudvikling du beskriver, vurderer jeg nok passe fint på en applikationsarktiekt, systemarkitekt eller en løsningsarkitekt. Du har ret i at der nok er noget forskel mellem enterprisearkitekt rollen og det som nogle organisationer forventer.
Mvh. Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
Hej Mads,
Du har nogle gode betragtninger.
Jeg vil nu mene, det handler om organisationens strategiske processer og om resultaterne af strategiplanlægningen eller scenarieplanlægning også giver mening og kan lade sig gøre, som det fx er en af konklusionerne som Simon et al (2014) i artiklen "Enterprise architecture management and its role in corporate strategic management" når frem til.
Kendskabet til det teknologiske lag er vigtigt, men det afhænger i den grad også af, hvad den enkelte organisation vil opnå ved at arbejde med enterprisearkitektur.
Mvh. Peter
Hej Flemming,
Det vil i givet fald ikke være et nyt initiativ: https://www.version2.dk/blog/statens-it-nedlaegger-arkitektur-funktionen-maaske-en-fordel-17912
Mvh. Peter
Nu bliver det spændende at følge omtalen de projekter der er sat i søen i Danmark, hvor der offentligt er omtalt anvendelse af blockchain / blockchain fabric. Ligeledes bliver det interessant at følge, hvordan de enkelte organisationer agerer, når der kommer mere "negativ" omtale af, hvad teknologierne i blockchain / blockchain fabric kan bruges til, og hvilke forretningsmæssige konsekvenser det måtte have for de organisationer, som har sat projekterne i gang.
Personligt ser jeg frem til at høre mere om Søfartsstyrelsens projekt der involverer blockchain / blockchain fabric, når teknologierne bevæger sig over i "Trough of Disillusionment". https://www.version2.dk/artikel/soefartsstyrelsen-kigger-paa-blockchain-skibsregister-1076974
For mig at se, så virker det til at nogen (beslutningstagere) i KOMBIT og Kommunernes Landsforening skulle have læst Bonnerup-rapporten og fulgt dens anbefalinger. Nok var rapporten målrettet staten og dennes indkøb af IT-systemer, men med udtalelser som "man ville nok for meget med systemet", så kunne beslutningstagerne i KOMBIT og KL have undgået det værste ved at følge retningslinjerne, som beskrives i rapporten. Hvis man skulle have interesse i at læse rapporten, så kan den findes her: http://www.tekno.dk/pdf/projekter/p01_Rapport_it_proj.pdf
Mvh. Peter Flemming Teunissen Sjølin
Hej Henrik,
I udgangspunktet har du ret. Det er desværre ret ofte at vælgerne ikke stemmer på de politikere der har de fornødne økonomiske kompetencer til at gennemskue om et budget er stort nok eller detaljeret nok eller om metoden til gevinstrealisering er den rette. Det er ofte nogle andre "værdier", som vælgerne har fokus på.
I sidste ende, så får vælgerne også de politikere, som de fortjener, altså dem vælgerne stemmer på. Direktionerne, embedsmændene og embedsværket er dem der står for at udarbejde de forslag (herunder budgetforslag) som vedtages af politikerne. Derfor må ansvaret i høj grad placeres hos direktionerne og sidenhen embedsværket.
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin EnterpriseArkitekten.com
Peter Sjoelin