Gæstebloggen

Virtuelle teams: Når videndeling er i centrum

I mange multinationale virksomheder sammensættes teams på baggrund af kompetencer og stilling frem for fysisk placering. Videntunge, specialiserede it-professionelle organiseres i teams på tværs af landegrænser, gerne med en team manager placeret i hovedkontoret.

Ofte sættes teammedlemmer med samme fagkompetencer sammen for at sikre videndeling inden for det fagspecifikke område. Den faglige viden og udviklingen heraf bliver målet i sig selv for disse teams, frem for eksempelvis eksekveringen på et specifikt projekt.

Når disse teams’ medlemmer er fordelte på forskellige lokationer, er konsekvensen dog, at den vigtige videndeling skal foregå virtuelt.

I praksis betyder dette, at disse teams’ fagkompetente medarbejdere og specialister ofte kun reelt deler viden og diskuterer komplekse faglige udfordringer, når de ser hinanden via Skype én gang om ugen.

Lise Dahl Arvedsen er forsker ved CBS. Hun er også medstifter af og partner i konsulenthuset Augmenti, som rådgiver omkring virtuelt arbejde indenfor ledelse, projekt- og teamsamarbejde, professionel udvikling og optimering af organisationer. Lise har en baggrund i private virksomheder og konsulenthuse. Gennem hendes nuværende Ph.D.-stilling indenfor virtuel ledelse ved CBS, søger Lise at bygge bro mellem erhvervslivet og den akademiske verden. Illustration: Privatfoto

Engagement kommer ikke af sig selv

Forventningen er, at når først man er placeret i sit virtuelle team på organisationsdiagrammet, så vil teammedlemmerne straks engagere sig i teamet og dele deres viden med hinanden.

Problemet er blot, at dette ikke sker af sig selv.

Videndeling kræver hårdt og dedikeret arbejde – ikke bare fra lederen, men fra hele teamet.

Der skal skabes et tilhørsforhold, før folk føler ansvar – før de engagerer sig. Hvis det eneste, man har til fælles, er ens titel som fx softwareudvikler eller IT-projektleder, så er det ikke nok til at dele de guldkorn, man har brugt år på at forme.

En af de hyppigste forhindringer, vi har set i vores forskning, er, at mennesker med en stor viden og en stærk faglighed sidder med i team-møder, hvor lidelsen og kedsommeligheden i deres ansigter næsten ingen ende vil tage.

Team manageren faciliterer en klassisk round-table runde: 'Hvad arbejder du på?' eller: 'Hvad byder den kommende uge på?'. Da rigets tilstand sjældent har ændret sig markant siden sidste uges opdatering, begynder teamets øjne hurtigt at flakke.

Knap har den sidste lavet sin opdatering, før de fleste allerede er ude ad døren (med undtagelse af dem, der selvfølgelig allerede mentalt har checket ud og er i gang med at svare på dagens mails).

Som oftest har team manageren ikke fået nogen træning i at håndtere det komplekse virtuelle rum, og det store spørgsmål bliver derfor: hvordan får du medarbejdere til at dele deres viden, når de knap kender deres kollegaer, endsige har et tilhørsforhold til teamet?

Sådan skaber I engagement

Ansvaret for teamets eksistens skal ikke ligge hos lederen, men bør forankres hos alle teamets medlemmer.

Teamet skal investere i sig selv, for videndeling kan ikke klares med et ugentligt timeslot i kalenderen og en generisk agenda. Alle skal bidrage – og det kan godt gøre lidt ondt i starten.

Men skal gøre ondt, før det bliver godt.

Tre ting I kan gøre:

1. Sørg for at agendaen ændrer sig fra gang til gang

Nogle punkter kan være vigtige at have med hver uge (nøgletal, targets etc.), men der skal være en aktiv stillingtagen til, hvorfor man mødes, fremfor bare at udsendes en 'ugens update'-mail med nøgletal. Noget skal ud, for at nye tiltag kan vinde indpas (se pkt. 2 og 3)

2. Uddelegér mødeansvaret og faciliteringen

Ved delvist eller fuldt ud at uddelegere facilitering af mødet får teammedlemmerne automatisk mere taletid. På sigt vil dette give teammedlemmerne tryghed i det virtuelle rum og øge teamets videndeling. Det tager tid at lære god mødefacilitering, men vores forskning viser også, at det er den mest effektive måde at sætte alle i teamet i spil på.

3. Dedikér tid til at team-medlemmerne kan dele det, de er passionerede omkring

Vælg fx et møde en gang om måneden, hvor to fra teamet skal stå for mødet. De kan dele egne erfaringer, tanker, invitere nogen fra organisationen ind, som er relevante for teamet. Vores forskning viser, at dette er en solid måde at få team-medlemmerne til at engagere sig og dermed dele deres viden på.

Husk: Forandring tager tid. Og det er okay, det gør lidt ondt først – god fornøjelse!

Kommentarer (10)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Peter Sjoelin

Hej Lise,

Mange tak for de gode forslag til styring af virtuelle teams på tværs af geografiske adskilte markeder og for dine råd til at styre teams effektivt. Hvilke udfordringer ser du som det største problem med styring af virtuelle teams i multinationale virksomheder? Et perspektiv er erfaringsudveksling, men et andet perspektiv er styring i form af projektledelse.

På forhånd tak. :-)

Med venlig hilsen

Peter Flemming Teunissen Sjølin
Enterprise arkitekt
EnterpriseArkitekten.com

  • 1
  • 0
Lise Dahl Arvedsen

Hej Peter,

Tak for din kommentar.

Det oplagte (og lidt let-købte) svar når det kommer til virtuelle teams i multinationale virksomheder er selvfølgelig det kulturelle aspekt. Dog er min erfaring, at det i lige så høj grad handler om manglen af det interaktionelle - specielt når vi taler om projektledelse. Når vi sidder i det samme fysiske rum, så bruger vi øjenkontakt, kropssprog og minimalrespons ("mmm", "yes", "aha", suk mv.) til at styre samtalen og progressionen i mødet. Det kan vi ikke på samme måde i det virtuelle møde. Det kræver derfor en anden styring af mødet - en mere rigid mødeform om man vil.

Jeg holder faktisk, sammen med en kollega, et gratis webinar i næste uge, som netop berører dette, og hvor vi kommer med lidt konkrete tips & tricks til at håndtere det virtuelle møde.

Du kan tilmelde dig her: https://www.augmenti.dk/events

De bedste hilsner,
Lise

  • 0
  • 0
Allan Ebdrup

Det er et enormt spænedende emne du bringer op her. Noget jeg har arbejdet med i en årrække i praksis. Jeg synes det er tre rigtig gode konklusioner du kommer med - de stemmer ihvertfald overens med mine praktiske erfaringer (som selvfølgelig kun tæller praktiske erfaringer i et par forskellige virksomheder). Du skriver at konklusionerne er baseret på forskning - er denne forskning offentliggjort? Eller er det din PhD som du er midt i?

Jeg har selv deltaget i forskning, der bl.a er blevet til dette paper:
Virtual by Design: How a Work Environment can Support Agile Distributed Software Development
https://www.researchgate.net/publication/323869356_Virtual_by_Design_How...

Du skriver om ugentlige møder. Er der nogen af de teams du har studeret der har arbejdet med daglige stand ups? Det har jeg har jeg altid gjort med mine teams. Vi har opfundet nogle nye måder at gøre det på, som er specieldesignede til virtuelle teams, som jeg nu har prøvet at implementer en del gange nu og personligt ville anbefale enhver der spurgte mig til råds.

Noget jeg også altid har arbejdet systematisk med er retrospectives, enten hver 14. dag eller hver 4. uge. Er der nogen af de teams du har studeret der har arbejdet med kontinuerlig selv-reflektion og evaluering af arbejdsprocesser?

Jeg har sendt dig en connection request på linked in. Jeg kunne rigtig godt tænke mig at høre meget mere om din forskning :-)

  • 1
  • 0
Lise Dahl Arvedsen

Hej Allan,

Tak for din kommentar. De findings der er præsenteret i dette blogpost kommer dels fra min egen forksning, den PhD jeg netop er igang med, men også fra min kollega, Livs, (hos Augmenti) forksning. Du kan evt. se mere her: https://www.augmenti.dk/press

Jeg har lidt erfaring med daglige stand-up møder i min forksning, mens min kollega, Liv har en del flere projekt-team erfaring. Jeg vil meget gerne høre mere af omkring din erfaring med daglige stand-up møder, da der jo specielt er mange projekt teams der gør brug af det. En stor del af min forksning er rettet i mod organisatoriske teams, som er sammensat på baggrund af deres rolle (fx projektledere) og som så har samme chef. Men som sådan arbejder de ikke på projekter sammen. Det giver en anden type mødebehov end hos projektteams.

Lad os endelig lige tales ved på LinkedIn, jeg vil meget gerne høre mere!

Du er selvfølgelig også meget velkommen til at deltage i vores gratis webinar på onsdag, hvor vi folder det virtuelle møde lidt mere ud. Du kan tilmelde dig her: https://www.augmenti.dk/events

Rigtig god søndag.

  • 1
  • 0
Allan Ebdrup

Ok interresant at det er fx et team af projektledere du taler om der skal vidensdele, i et møde med deres team lead. (Er det korrekt forstået?)

I min verden er det en lidt gammeldags måde at organisere sig på, i det hele taget er “projekt” lidt a et fy-ord, hvor mit arbejde handler mere om at organisere sig i tværfaglige produkt team, der helst skal eje 80-90% af deres opgaver (backlog), så de kan udføre dem uden at skulle koordinere med andre teams.

Har i jeres arbejde kigget på funktionel vidensdeling på tværs af moderne organiserede produkt teams a la spotify modellen?

Jeg tænker det gør en del ved dynamikkerne i møderne når man fx i spotify modellen udelukkende mødes i de fælles-funktionelle sammenhænge for at vidensdele, der er simpelthen ikke andet formål. Men derfor kan det selvfølgelig stadig være svært at gøre godt i virtuelle møder.

  • 0
  • 0
Lise Dahl Arvedsen

Hej Allan,

Det er nogle rigtig spændende overvejelser. Der er slet ikke nogen tvivl om at der er rigtig mange gode muligheder ved fx scrum modellen i forhold til retrospectives, videndeling mv. Jeg tror helt sikkert også spotify-modellen rummer nogle gode muligheder - specielt indenfor produktudvikling.

Ja, det er korrekt forstået i forhold til de organisatoriske teams jeg forsker i. Det er en konstellation vi generelt ser i rigtig mange store organisationer. Min erfaring er at rigtig mange af denne type teams er rigtig glade for muligheden for at spare med peers der sidder med samme udfordringer som de selv gør. De er jo samtidigt tilknyttet de projekter de arbejder med eller har ansvaret for, hvor de netop udvikler produkter eller løsninger.

Hvad er det der får dig til at tænke at organisatoriske teams er en gammeldags måde at organisere sig på? Og hvad er det du mener er problematisk ved begrebet "projekt"?

  • 0
  • 0
Allan Ebdrup

Min erfaring er at rigtig mange af denne type teams er rigtig glade for muligheden for at spare med peers der sidder med samme udfordringer som de selv gør.

Det lyder helt rigtigt. Det sjove er at jeg misforstod konteksten, og de samme råd du giver kan bruges på teams der leverer sammen, efter min vurdering. Så det er gode råd du kommer med, uanset denne anden kontekst.

Fx var noget af det første jeg gjorde da jeg blev team lead for år tilbage at give to udviklere ad gangen ansvaret for at stå for formatet og for at facilitere standup møderne - det blev til en del eksperimenter og vi endte med en mødeform, som er tæt på den jeg bruger i dag.

Jeg har også prøvet flere gange at ligge knowledgesharing i alles kalender (efter teamets eget ønske), og det virker bare ikke - de ender altid med at blive nedprioriteret - der skal helt andre greb til end bare at have et møde i kalenderen.

Hvad er det der får dig til at tænke at organisatoriske teams er en gammeldags måde at organisere sig på? Og hvad er det du mener er problematisk ved begrebet "projekt"?

Jeg går ud fra at du med "organisatoriske teams" mener teams der er inddelt efter funktion, som fx projektledere på samme team.

Det er et stort spørgsmål du kommer med der, som er svært at svare kort på.

Det har været et mantra i en del år efterhånden at den bedste måde at organisere sig på er ifht produkter og value streams.
Med teams organiseret, så de har alle de funktioner og det fulde systemejerskab over det de skal levere, og ved at fokusere på et ønsket resultat i stedet for et projekt med en deadline, bliver der meget mindre koordineringsarbejde og bedre mulighed for at skabe gode resultater, i stedet for bare at fokusere på at krydse af at nu har man nået sin deadline.
Der er også solid forskning der viser at stabile teams over længere tid skaber meget bedre resultater. Det kan nemt blive ødelagt af projekt-tilgangen, hvor hver projekt leveres i en helt ny sammensætning af stakeholders og "leverandører".
Når man tænker produkt, vil produktteamet være mere tilbøjelig til at "rydde op", effektivisere og refaktorere. Når du tænker mere langsigtet og har større ejerskab og autonomi til at beslutte hvad der er godt for det "produkt" du har ansvaret for, i stedet for nye projekter der bare skal leveres i en lind strøm, er der mindre risko for at du ender i en situation hvor din IT "sander til" fordi der aldrig er nogen der har haft funding i et projekt til også at tænke på helheden.

Ok, nu må jeg hellere stoppe, det er som sagt et stort emne.

Man kan finde mange gode artikler om produkt vs projekt via google søgninger: fx: https://productcoalition.com/product-thinking-vs-project-thinking-380692...

  • 1
  • 0
Lise Dahl Arvedsen

Hej Allan,

Ja, det skulle gerne være forholdsvis generiske råd i artiklen, men dermed ikke sagt at konteksten ikke er vigtig at have med, når man arbejder med at udvikle sit team. Der er stor forskel på hvad formålet er med teamet: skal der udvikles produkter og leveres på konkrete projektplaner, elller er teamet sammensat mhp at videndele?

Min erfaring - både fra forskning og fra praksis - er at videndeling godt kan planlægges, men det kræver høj prioritering fra både leder og medarbejdere, men også at det ikke sker for tit; så bliver det udvandet.

Der er ikke nogen tvivl om, som du også siger, at en god forudsætning for high-performning teams, at de har tid til at konsolidere sig, tid til at skabe den tillid der skal for at skabe god kommunikation. Det ser vi både i grundforksning i teams, samt inden for virtual team-forksning inden for de sidste 20 år.

Selvom der er kommet mange gode nye tilgange til projekter (Scrum, agile project planning, Lean mv.), så er det også vigtigt dels at forstå den kontekst som allerede eksisterer i virksomhederne (hvor der stadig er mange teams der ikke af strukturelle årsager kan være fuldt agile), men dels også at finde værdien i de eksisterende modeller som rent faktisk har bidraget med stor værdi i organisationer igennem de sidste mange årtier.

Det som jeg altså ser som en vigtig pointe i denne sammenhæng er at være refleksiv omkring valg af team konstruktion i henhold til konteksten, og at der derfor ikke findes én rigtig team konstruktion, men snarere en palette af muligheder som organisationer aktiv skal vælge til og fra på.

  • 0
  • 0
Allan Ebdrup

Det som jeg altså ser som en vigtig pointe i denne sammenhæng er at være refleksiv omkring valg af team konstruktion i henhold til konteksten, og at der derfor ikke findes én rigtig team konstruktion, men snarere en palette af muligheder som organisationer aktiv skal vælge til og fra på.

Ja bestemt. Og det var også interessant at høre Rasmus Hald, som er Head of Cloud Center of Excellence & Azure MVP hos Mærsk fortælle om hvordan "project organisering og funding model" er en af hans største udfordringer i at indføre moderne DevOps metoder, og bede tilhørerne om at give ham alle de gode råd de kunne til hvordan der kan indføres en produkttankegang.
Nogle gange skal man også rive fat om nældens rod og rive til, men det er svært og kræver meget mod :-)

  • 1
  • 0
Log ind eller Opret konto for at kommentere
IT Company Rank
maximize minimize