Top 3 råd - sådan får du en god Entreprise Arkitektur-funktion

Efter jeg tidligere på året her på bloggen gennemgik en noget blandet samling af råd fra McKinsey til Entreprise Arkitektur-funktionen i 2016, har jeg nu opstillet mit bud på de bedste råd. Rådene er baseret på egne erfaringer, på hvad jeg hører i mit netværk, bl.a. Dansk IT’s EA-netværk, og på vores dialoger i Dansk IT’s fagråd for Business & IT Alignment og i programkomiteen for Dansk IT’s årlige EA konference. Der ud over har jeg trukket på erfaringer fra flere gode kollegaer i PA som har arbejdet med området i mange år.

Top tre råd for at så succes med EA

De tre råd retter sig imod etablering eller gentænkning af de grundlæggende elementer for en god EA-funktion i en virksomhed.

1) Få den rette person i spidsen.

Processer, herunder strukturer og metoder, er vigtige redskaber i EA-arbejde, særligt når arbejdet skal udføres af en gruppe af personer. Men det er stadigt sådan, at den rette person med en middelmådig proces skaber bedre resultater end den middelmådige person med den perfekte proces. Spørgsmålet er så bare, hvilke egenskaber den rette person skal have.

TOGAF-rammeværket har en meget lang liste af kompetencer, som bør beherskes af, hvad der kaldes en Entreprise Architecture Manager. De fleste kompetencer skal beherskes på højt niveau. Der findes ganske få folk med de kompetencer (med mulig undtagelse af deltagerne i arbejdsgruppen hos OpenGroup, som jeg mistænker at have skabt listen ud fra egen selvopfattelse). Forudsat at kandidaten er kyndig med indsigt i forretningen og it, så er de vigtigste kompetencer nok de generiske her:

  • Lederskab
  • Teamwork
  • Interpersonelle egenskaber
  • Formidling
  • Analytisk
  • Interessenthåndtering
  • Risikostyring.

Kompetencerne er alle også typiske lederegenskaber og ikke noget, vi forbinder med arkitekturarbejde. Arkitekter glemmer nok at udvikle sig på vej mod toppen og bruger mere tid på metoder og arkitektur-produkter. Derfor synes jeg, de er vigtige at fremhæve her. Flere af de bedste EA’er, jeg kender, har en konsulent-baggrund, måske fordi konsulentens værktøjskasse netop understøtter disse kompetencer.

Nu er det ikke altid praktisk eller anbefalelsesværdigt at sætte en ny mand i spidsen for EA-funktionen – særligt hvis man selv har rollen og ikke har tænkt sig at skifte job. I det tilfælde, så prøv som alternativ at udfordre dig selv på, hvordan du kan forbedre, hvordan EA udføres. Her vil du have god nytte af sparring med dit netværk eller fra konsulenter inden for feltet. Men i første omgang kan du starte med at følge de følgende råd og principper.

2) Skab værdi.

Rådet er meget almindeligt og samtidig meget svært at efterleve, når det kommer til EA. Det er bestemt ikke udelukkende EA-funktionens skyld.

For EA skaber ikke direkte kroner på bundlinjen. EA er et immaterielt aktiv. Immaterielle aktiver kan være meget svære at måle effekten af, hvilket bl.a. Robert Kaplan (ophavsmanden til activity-based costing og balanced scorecard) har argumenteret for:

Intangible assets seldom have a direct impact on financial outcomes such as increased revenues, lowered costs, and higher profits. Improvements in intangible assets affect financial outcomes through chains of cause-and-effect relationships.

Værdiskabelsen af EA er ofte endnu sværere at dokumentere end for andre immaterielle aktiver. Der skyldes at EA ofte optræder som hjælp til, eller katalysator for, at skabe immaterielle aktiver. Værdiskabelsen bliver i de tilfælde endnu mere indirekte. Særlig problematisk bliver det, hvis vi forsøger at måle effekterne helt ud i kroner og ører.

Når jeg skriver, det ikke udelukkende er EA-funktionens skyld, så er der selvfølgelig tilfælde, hvor værdiskabelsen i praksis desværre er ret fraværende. I hvert fald tidligere har nogle EA-afdelinger bevæget sig direkte ud i, hvad jeg kalder Zachman-katastrofen. Andre gange tager afdelingens forberedelse bare for lang tid. Ofte bruges tiden på at tilegne sig og konfigurere et besværligt og komplekst EA-værktøj – ud fra en opfattelse af, at sådant værktøj er en forudsætning for at komme i gang. Det er det ikke.

Men lad os nu antage, at du rent faktisk er kommet i gang, og selv er overbevist om, at jeres EA skaber værdi: Så skal du se at få det kommunikeret. Da værdien af EA er svær at underbygge med objektive data (og da disse data desuden tager en del kostbar tid at skaffe), må du gå andre veje.

Perception is reality, som de siger i reklamebranchen. Overbevis interessenterne om, at EA skaber værdi. Brug de midler du kan, og gør det selvfølgelig helst i overensstemmelse med din bedste overbevisning om, hvad der er fakta. Det gør de andre ambitiøse ledere i organisationen også. Det lyder måske for machiavellisk, men livet som spiller på de bonede gulve handler desværre mindre om den objektivt konstaterbare sandhed og mere om at præsentere sine resultater som succeser.

Du kan sandsynligvis argumentere for, at investeringer i it-initiativer kan øge forretningens muligheder for at eksekvere dens strategier, måske endda tilføre nye forretningsevner (eller på engelsk: business capabilities). Men det er sjældent nok i sig selv.

Brug derfor anekdoter. De fleste it-folk foretrækker at bruge data frem for anekdoter i bevisførelsen og ved, at flertalsformen af anekdote er anekdoter, og ikke data. Men anekdoter sidder bedre fast end data, så find de gode historier frem og fortæl dem ved passende lejligheder – og gerne flere gange.

3) Gå i indgreb med eksisterende prioriteter og processer.

For at skabe værdien med EA, skal EA-indsatsen tilrettes organisationen, og output fra EA skal bringes i spil i organisationen. Budskabet om at tilrette EA til organisationen står på side 1 i enhver lærebog om emnet. Hvordan det gøres i praksis er dog mere komplekst og situationsafhængigt og her kræves rådgivning om, hvordan det gøres bedst i netop din organisation.

Så lad os i stedet fokusere på, hvordan output fra EA bringes i spil i forhold til eksisterende prioriteter og processer. Vi er aldrig på en grøn mark med EA. Hvis det ser sådan ud, er perspektivet forkert, for der er altid noget at skulle gå i indgreb med:

Gå i indgreb med eksisterende strategier. Forretnings- og it-strategier er oplagte, men måske også de mere ydmyge strategier som en kanalstrategi eller marketingstrategi er værd at overveje at læne sig op ad. Strategier er måske ikke altid af lige høj kvalitet, men de er udtryk for de vigtige prioriteter i organisationen. Når noget er vigtigt, er der fokus på det, penge allokeres og lederes bonus afhænger af realiseringen af det. Hvis EA kan iscenesættes som hjælpemiddel til at opnå strategier, deres visioner eller mål, er en vigtig forudsætning for at lykkes med EA på plads. En middel er at arbejde med del-arkitekture for forskellige dels af virksomheden.

Gå i indgreb med projekt-, program- og porteføljeledelsen, PMO’et. Det er en kompleks opgave at lede og prioritere projekter. Særlig komplekst bliver det at overskue replanlægning, når projekter forsinkes, for hvordan påvirker forsinkelsen situationen på tværs af projekterne, processtøtten til forretningen og integriteten af it-understøttelsen? EA kan bidrage med at skabe overblikket over de sammenhænge og mellem de outputs, projekterne producerer. To-be arkitekturer og transitionsarkitekturer (jf. TOGAF) er to gode værktøjer til at hjælpe PMO’et med deres arbejde.

Endelig skal vi ikke glemme budgetprocessen og projektprocessen. Hvis EA har fået opgaven med at opnå mål, som skal realiseres af i øvrigt meget forskellige projekter, er det nødvendigt, at EA indgår i processerne. Eksempelvis kan et godkendt arkitektur-review indføres som et krav, før et projektforslag kan allokeres midler og ressourcer. En anden, mindre brugt måde, er at arkitekturfunktionen evaluerer, hvor godt hvert projekt i porteføljen bidrager til at understøtte (it-)strategiske målsætninger som input til prioriterings-øvelsen for projekterne.

De tre råd ovenfor kan hjælpe EA-funktionen med at prioritere, hvad der skal til for at lykkes i organisationen.

Top 3 principper for success med EA

Jeg har oplevet, at der i praksis er stor forskel på, hvordan EA funktioner arbejder og har opsummeret tre principper, som i min optik giver størst sandsynlighed for succes. De tre vigtige principper, eller måder at gå til opgaven på for at lykkes med EA, er:

Kommunikation over information: Når der fx skal prioriteres mellem at bruge et par dage ekstra på at skaffe den sidste information eller at gribe en mulighed for at få præsenteret jeres budskaber, så vælg den sidste. Informationen er et grundstof i EA-arbejde, men det skal formidles og bringes i spil, før EA giver værdi. Der er eksempelvis også en verden til forskel fra at give læseadgang til informationen i et EA repositorie og til at formidle sammenhænge og budskaber på en simpel og relevant måde til dine interessenter.

Mennesker over processer: Når det på forhånd er klart, at et projekt vil fejle i det kommende arkitektur-review, kunne man jo vente med at involvere sig indtil review-mødet. Men tag i stedet en snak med projektet forinden og hjælp på vej, hvis du kan. Dine relationer styrkes, når du viser at du er den rigtige person til jobbet i stedet for en fjern politi-funktion. Mennesker er, med arkitekter som mulig undtagelse, ofte mere motiverede af at opnå personlige fordele end at gøre det objektivt rigtige. Hvis du prøver at indse hvad der er motiverer en interessent, er du et skridt tættere på at hjælpe vedkommende med at opnå sine mål. Også det styrker relationerne.

Processer over systemer: Perspektivet her er et andet end i de to forrige principper. Her handler det om, at it-folk ofte kan blive for system-centriske i tilgangen til arkitektur. Ved i stedet at fokusere på de processer, systemet understøtter, er du sandsynligvis tættere på at skabe værdi.

Tag det med et gran salt.

Når jeg vover mig ud i at give råd, kommer jeg i tanke om historien om en berømt russisk dirigent. Han blev spurgt, hvad der karakteriserede hans stil og han sagde ”tilbageholdenhed”. Over hele Rusland begyndte håbefulde dirigenter derfor at dirigere med tilbageholdenhed - med kedelige koncerter som resultat. Dirigentens udgangspunkt var vildskab og temperament, som med rette dosis tilbageholdenhed blev fremragende.

Derfor må jeg hellere nævne målgruppen for disse råd. Rådene er tilegnet en teknisk dygtig, erfaren arkitekt med lyst og evne til at få større indflydelse på, hvordan organisationen bruger it. Den slags folk (jeg kender i hvert fald flere) kan lide at tænke i systemer, modeller og opnå en holistisk indsigt i det område, de arbejder med. De er typisk introverte, ret kvikke og forstår, at deres tidligere måde at lykkes på i jobbet måske ikke er tilstrækkelig som EA’er – og derfor læser de en blog som denne. Hvis læseren derimod er marketingansvarlig, og har lyst til at forsøge sig med EA, er det nok ikke dette sæt af råd, som vil lykkes for ham.

Peter Nørregaards billede
Peter Nørregaard er principal consultant hos PA Consulting Group. Peter blogger om koblingen mellem strategi, forretnings- og it-arkitektur og om hvordan it påvirker samfundet

Kommentarer (5)

Jesper Frimann

Men jeg mangler måske et råd 0, som IMHO er kritisk for succes med EA. Og det er forankringen af en EA funktion.
Det nytter ikke at forankre en EA funktion for langt nede i ledelses hierarkiet. Meget af den innovation og oplæg til forandring der kommer fra/bliver faciliteret af en EA funktion kan/vil ofte betyde signifikante omvæltninger i processor, hvordan organisationen skal se ud og for den sags skyld, hvilken type af folk der skal være ansat i virksomheden.
Derfor er det vigtigt, at man er placeret højt nok i pyramiden.

// Jesper

Peter Nørregaard Blogger

Enig, Jesper, det betyder en del hvor man er forankret.

Men modsat må man arbejde med hvad man har - en forankring højere oppe kræver typisk, at man har bevist værdiskabelsen af hvad man laver. Man kan godt lave værdifuldt EA uanset placering, er mit bud, i hvert fald hvis man i øvrigt følger fx disse råd og principper :-)

Jesper Frimann

Men modsat må man arbejde med hvad man har - en forankring højere oppe kræver typisk, at man har bevist værdiskabelsen af hvad man laver


Det er jo lidt "catch 22", over det du skriver der IMHO. For netop at kunne lave seriøs værdiskabelse, som en EA funktion, kræver det jo netop, at man har den rigtige forankring. Du kan også sige, at en rigtig forankring, jo er et vigtigt signal fra topledelsen om, at der er ledelsesmæssig 'buyin' på det at have en EA funktion.

Men det hænger jo i høj grad sammen med dit 'punkt 1' vdr. den rette Entreprise Architecture Manager (EAM), som jeg er meget enig i.

Og ja man kan lave værdifuldt EA uanset placering, men i den virkelige verden, der er placeringen af en EA gruppe altså i høj grad en funktion af direktionens buyin af EA. Og derfor også afgørende for i hvor høj grad, de deliverables en EA gruppe producerer, bliver til noget.

// Jesper

Log ind eller opret en konto for at skrive kommentarer