Stress er et symptom på problemer i ledelsen

Stress er nu et almindeligt og udbredt fænomen i it-verdenen. Gode medarbejdere på it-projekter sygemelder sig i kortere eller længere tid eller fægter sig igennem hverdagen med forskellige symptomer på stress.

Efter min mening helt urimeligt og helt unødvendigt. De menneskelige konsekvenser er enorme og tabet i produktivitet er tilsvarende stort.

Stress bliver ofte håndteret som et individuelt problem: "Nu skal du huske at sige fra, når det bliver for meget" lyder det måske fra en velmenende leder. HR-afdelingen indretter særlige afstressningsrum, hvor man kan meditere og slappe af. Tilgangen viser en mangelfuld forståelse af problemet. Og desværre virker det heller ikke.

Det er ikke sådan, at farlig stress er uundgåelig. Det er heller ikke sådan, at de, der rammes er særligt følsomme personer, der bukker under for et pres, som andre klarer. Tværtimod. Stress rammer ofte de medarbejdere, som de fleste virksomheder gerne vil have flere af. Nemlig engagerede, samvittighedsfulde mennesker, som gør deres bedste.

Jeg tror, at der er en relativt simpel løsning, som både vil skabe bedre resultater og mindske samfundets og familiernes omkostninger. Den løsning kræver, at vi tager et opgør med den usunde ledelsesfilosofi, der desværre hersker i store dele af it-branchen og i den offentlige sektor.

Kernen i denne ledelsesfilosofi er en grundlæggende tro på, at man får de bedste resultater ved at udfordre medarbejderne maksimalt. I min optik den magtesløse leders sidste udvej, når opgavemængden overstiger kapaciteten (som næsten altid er tilfældet). Lederen har konstateret, at hver gang hun vil have sin organisation til at levere noget, så får hun kun halvdelen. Logikken er så efterfølgende, at ”hvis jeg nu efterspørger det dobbelte af det nødvendige, så får jeg nok halvdelen af det jeg efterspørger, og så får jeg det nødvendige”.

Medarbejderne reagerer typisk på to måder. Nogle vælger at resignere. Forventningerne er urimelige og umulige at leve op til, og de vælger fornuftigt nok at passe sig selv og undgå at komme for meget i søgelyset. De véd, at hvis de lægger sig for meget i selen, bliver de synlige og risikerer dermed at stå med en større del af ansvaret, når det umulige projekt går i vasken. Denne gruppe medarbejdere overlever uden stress. De sænker deres engagement, og det giver store negative følger for arbejdspladsen.

Andre medarbejdere vælger en anden strategi, og de siger ikke nej til en udfordring. "Umulig" er ikke en del af deres ordforråd. Disse medarbejdere bliver ved og ved - indtil kæden en dag hopper af. De bliver stressramte. Og rådet de så får er - "du må passe bedre på dig selv".

Desværre for ledelsen og medarbejderne har organisationen allerede længe før de første medarbejdere begynder at vise stresssymptomer i nogen tid arbejdet suboptimalt. Når man forsøger at presse bare ti pct mere arbejde ud af folk, end der er tid til, fjerner man to væsentlige elementer på en god arbejdsplads: Fleksibiliteten, der er nødvendig for at kunne håndtere it-projekters udfordringer. Og det lille overskud, der er nødvendigt for at gøre de helt essentielle ting, som på længere sigt gør projektet mere produktivt. De, der har læst Stephen Coveys 7 gode vaner, vil genkende manden med den sløve sav, der saver og saver uden at komme nogen vegne. På spørgsmålet om, hvorfor han ikke sliber saven, svarer han "det har jeg da slet ikke tid til".

Hvad er løsningen så? Alle systemer har en begrænset kapacitet. Denne kapacitet kan man enten respektere og trinvis forøge, eller man kan erodere den, ved at belaste systemet udover dets kapacitet. Kapacitet kan være svært at måle, men med nogle simple mekanismer er det alligevel muligt at ændre et system, så det arbejder inden for sin kapacitet.

Metoden er at indføre pull. ”Træk-mekanismer” som kendes fra lean-tankegang. Man holder antallet af samtidige arbejdsopgaver nede og indfører først nye, når de igangværende er færdige.

Derudover fjerner man alle medarbejderes private bunker af arbejde, der ikke lige er tid til nu. Den individuelle opgavebunke erstattes af en fælles kø af opgaver, som ledelsen prioriterer. Ledelsens rolle ændres fra at være en postfunktion, der videredelegerer opgaver til de rette medarbejdere, til en langt mere aktiv rolle. Ledelsen prioriterer opgaverne og finder sammen med medarbejderne de bedste løsninger inden for det muliges rammer.

Endelig skal der indføres en protokol for god stil medarbejderne imellem. Og for god stil mellem medarbejdere og eksterne - f.eks. kundens repræsentanter. Målet er at skabe et respektfuldt samarbejde, hvor det er aftalt, hvor meget og hvordan man kan belaste sine kolleger og samarbejdspartnere, og hvordan man registrerer, at der eksempelvis ikke er plads til flere møder i denne uge.

Denne formel har i en årrække vist sig at lede stærkt forøget produktivitet og større arbejdsglæde. Vi skal stoppe det nuværende spild af menneskelige ressourcer!

Bent Jensens billede
Bent er partner i konsulenthuset BestBrains og interesseret i alt der bidrager til at gøre softwareudvikling mere produktiv og succesrig. Han er en svoren og kritisk tilhænger af agile og lean metoder, dog uden nogen form for religiøse overtoner. Han blogger om agil udvikling.

Kommentarer (9)

Tom Nielsen

Dejligt at få sat ord på nogle af de ting, som man går intuitivt og føler, men aldrig får sat sig ned og formuleret. Indlæggets pointer gælder dog generelt og ikke kun for IT-branchen.

Men når du skriver "... kræver, at vi tager et opgør med den usunde ledelsesfilosofi", hvem er vi, og hvordan mener du konkret det skal gøres? Problemet med "ledelsen" er, at der er meget få mennesker med reel mulighed til at fortælle lederne, at de skal gøre tingene anderledes, når først der er et problem (jo højere problemet er, jo færre mennesker kan reelt ændre det). Og jeg tror at de fleste ansatte næppe har lyst til at kritisere sin leders ledelse, da signalværdien i dette både er uheldig, og endda ofte er en dårlig idé.

Hvordan foreslår du dette opgør konkret skal ske? Skal opgøres bare ske gennem oplysning, eller har du noget mere konkret i tanke?

Ellers ender dit indlæg desværre lidt med, at blive endnu et af "verden-er-et-øv-sted-og-vi-er-alle-enige", og hvor der endda foreligger et løsningsforslag, men ingen plan for hvordan ændringen praktisk kan ske, og derfor ender det med at fissle ud i sandet.

Men belysningen af problemet er selvfølgelig altid en start.

Bent Jensen Blogger

Tak for din kommentar. Du har ret I, at der er en risiko for at et indlæg som dette intet ændrer, selvom mange kan genkende problemet. Det første skridt til at komme videre er dog at så mange som muligt giver udtryk for den holdning at 1) stress ikke er den enkeltes problem 2) at organisationer der giver folk stress slet ikke er produktive og da ledelsen (som regel) er ansvarlig for produktiviteten, har de altså et problem, så længe de står i spidsen for organisationer der fungerer således. Som enkeltmedarbejder eller som en gruppe af medarbejdere der er udsat for det pres, er der en 3. mulighed udover at resignerere eller arbejde til man går ned. Det er at indføre sit eget pull system. Da det ikke sker med ledelsens velsignelse, er man nødt til at simulere at man jonglerer med alle de bolde man får udlevereret. I virkeligheden skal man forsøge at beskytte sit fokus ved at arbejde på så få ting som muligt ad gangen og lade de andre bolde vente til man har færdiggjort de man først var i gang med. Lykkedes det at lave sådan en guerilla forandring, vil man nå mere og være mindre stresset.Så kunne det jo være at ens leder en dag spørger, hvad årsagen til dén forandring er - og man kan så forklare sammenhængen. Det er lettere sagt end gjort, men jeg har set eksempler på, at det kan fungere.

Jesper Louis Andersen

Et projekts Deadline er altid udformet sådan at den er

1) Umulig at opnå på nogen måde.
2) Ikke [b]oplagt[/b] umulig at opnå.

Det sagde Tom DeMarco engang i 90'erne og det er der ret meget visdom i. Mange ledere "forhandler" sig til en sådan deadline fordi de psykologisk har det bedst med den. Vinduet er nu sat optimalt. Der er intet slæk så medarbejderne-resources udnyttes nær optimalt. Og det ser ikke håbløst umuligt ud på papiret, så ingen vil anfægte deadlinen. Med andre ord er lederen nu undsagt ethvert problem der kunne opstå i forbindelse med den satte deadline.

Måske vil nogen mene at den deadline er lige lovlig optimistisk. Men det er der aldrig nogen der er blevet straffet for.

Det hjælper ret meget at forstå den virksomhedspsykologi der udspiller sig i forbindelse med estimater og deadlines.

Sune Gynthersen

Hvor tragisk det end lyder må en forventet reaktion fra medarbejderne på gulvet (+ mellemlederne) være, at man begynder at putte tid/penge buffere ind i alle tal der kommunikeres til ledelsen, for dermed at have lidt at give af når en forhandlingssituation opstår.

> Måske vil nogen mene at den deadline er lige lovlig optimistisk. Men det er der aldrig nogen der er blevet straffet for.
Det paradoksale er, at det er relativt udbredt at "straffe" time/budget overruns, mens man omvendt sjældent belønner underruns. (Tværtimod kan du få gjort dit budget mindre i næste regnskabsår)

En klog man sagde engang: Hvis ikke du løber over dit estimat (tid, budget, etc) i ca. 50% af tilfældende har du indlagt for meget buffer!

Derudover kan jeg i den grad genkende Bents observationer.

Alex R. Tomkiewicz

Dette er en diskussion som burde få mange flere kommentarer. Fordi det er så vigtigt både for alles trivsel og for produktivitet og værdiskabelsen i organisationer og virksomheder. Lad mig tilføje et sprængfarligt element: Chefer-managers-ledere der mener eller tror de har skabt et system eller arbejdsgange der virker eller som er underlagt et system med samme resultat - ofte kombineret med en urealistisk opfattelse af god ledelse - når virkeligheden er at systemerne ikke virker rigtigt, at ledelsen ikke er fremragende og at det i virkeligheden er medarbejdernes daglige heroiske indsats som får tingene til at virke.

Tilsæt selv IT værktøjer, processer og andre krydderier og afvej niveauet i forhold til den konkrete situation. Men resultatet er at når vi arbejder mod vores menneskelige natur og hvordan vi som mennesker trives, så trives stress og hvad deraf følger.

Allan Ebdrup Blogger

I princippet har man også en fjerde mulighed i form af at sige op og forlade det usunde arbejdsmiljø.

Enig, men det sker sjældent. Måske fordi mange af de medarbejdere der rammes af stress er super loyale og måske fordi et jobskifte også kræver mere overskud end man har i den situation.

Der har jeg været. Det var mega hårdt. Og der var også en enkelt jobsamtale med Zendesk som gik helt ad h. til fordi jeg lige inden jobsamtalen havde møde med HR-afdelingen på arbejdspladsen, hvor jeg havde fået stress. Det var for meget på een dag.

Men jeg kæmpede mig igennem og fik et nyt job, fordi jeg havde indset at det var den eneste vej videre. Og det virkede. Det virkede faktisk ufatteligt meget bedre end jeg egentlig havde troet det ville.

Super godt indlæg Bent.

Kristian Dalgård

http://www.infoq.com/minibooks/priming-kanban-jesper-boeg

Der bør estimeres ud fra empiri, og kunderne bør hele tiden være klar over, hvor kompleks en størrelse software er. Ni kvinder kan ikke lave en baby på én måned, som man siger.

(P.S. Man kan ikke gardere sig mod dårlig ledelse, men holder virksomheden fast i de grundlæggende principper, kan den nå langt.)

Log ind eller opret en konto for at skrive kommentarer