Interessante betragtninger. Jeg synes det er en skam, hvis en organisations ledelse som udgangspunkt stiller spørgsmål til værdien og muligheden for succes med den formulerede strategi. Hvis ledelsen ryster på hånden vil det smitte af "ned i organisationen" og med stor sandsynlighed føre til, at man lander i den fjerde kategori, som fint beskrives her. Studier af (god) virksomhedsledelse viser, at når strategien fejler skyldes det ofte, bl.a. at ledelsen ikke evner at; kommunikere organisationens strategi, i beskeden grad er dedikeret til den, udvikler den men ikke i tilstrækkelig grad arbejder med at implementere den, og at ledelsen ikke sikre, at organisationen i praksis kan udhandle de pejlemærker formuleres. Derfor er det af stor betydning, at ledelsen bruger tid og har kompetencer og har ressourcer til strategisk arbejde. Disse pointer blev fx fremhævet i Nørby-udvalgets rapport om Corp Governance. De er også fremhævet i flere efterfølgende studier. Fx den udmærkede bog Strategi i vindervirksomheder af Lægaard/Vest.
Strategien bliver aldrig fulgt
Jeg er i fuld gang med at revidere min organisations samlede digitaliseringsstrategi. Det sker vel vidende, at det endelige resultat aldrig vil blive helt retvisende for, hvad organisationen fremadrettet kommer til at gennemføre af initiativer og tiltag på digitaliseringsområdet. Er det så spildt arbejde?
For nylig deltog jeg i en konference om netop strategi, hvor lektor Elmer Fly Sørensen fra Aarhus universitet kunne argumentere mere videnskabeligt for, hvorfor det nødvendigvis forholder sig sådan, at strategier aldrig bliver fulgt som de er tænkt in the first place. Sørensens undersøgelser fra en lang række private og offentlige virksomheder viser, at den reelt praktiserede strategi er resultatet af mange faktorer, der virker ind på hinanden i et komplekst samspil. Disse faktorer har Sørensen for overskuelighedens skyld samlet i 4 hovedkategorier:
Den første kategori omfatter de planlagte strategier. Det er dem, vi kan se og downloade fra virksomheders hjemmesider. Et eksempel på en planlagt strategi er også netop den digitaliseringsstrategi, som jeg er i færd med at tømre sammen på vegne af hele min organisation. Den ender med at glimre i et fint et pdf-dokument, som er godkendt i direktionen og i byrådet. Dokumentet vil blive offentliggjort på organisationens intranet og hjemmeside, og hvis det går højt, vil der blive citeret fra dokumentet i relevante sammenhænge.
Den anden kategori omfatter det som derimod ikke er planlagt, men som dukker op hen ad vejen i form af nye erkendelser, nye betingelser, ny lovgivning, færre penge, mistede personaleressourcer osv osv. Disse hændelser vil nødvendigvis have større eller mindre indflydelse på, hvad organisationen rent faktisk ønsker eller formår at gennemføre af den planlagte strategi. Allerede her er den reelle strategi blevet til noget uforudsigeligt.
Den tredie kategori dækker de falske strategier. Det er strategier, der bevidst melder noget andet ud end det, som der reelt arbejdes hen imod. Er der nogen, der har observeret den form for strategi? Den bringer tanken hen på Edgar Scheins begreb om skueværdier, f.eks. virksomheder, som officielt og udadtil kommunikerer værdier som åbenhed og tillid, men som indadtil praktiserer det stik modsatte.
Endelig er der den fjerde kategori, som i min vurdering er den mest interessante og tankevækkende. Den dækker de skjulte strategier. Det er strategier, som forfølges af enkeltpersoner eller grupper, som ikke deler tankerne eller sigtet i de officielt udmeldte strategier. Det kan være fordi, de ikke føler et ejerskab til den officielle strategi eller fordi de simpelthen ikke ønsker, at den officielle strategi skal blive en succes (f.eks. fordi de ser strategiens initiativer som en trussel mod egen indflydelse, jobsikkerhed m.m.). Hvis organisationen har mange medlemmer eller 'enklaver', der forfølger andre strategiske dagsordener end den officielle, ja så siger det sig selv, at den reelle strategi-udmøntning vil blive anderledes end det, der offcielt er planlagt. Læren af dette er vel, at skal man have en rimelig succes med den planlagte strategi, så kræver det som minimum, at der skabes et fornuftig ejerskab til den i samtlige de enheder, som berøres af den. Strategier, der er udtænkt af få personer - en direktør eller en digitaliseringschef - bag vedkommendes eget skrivebord, har ikke stor sandsynlighed for bare at slå nogenlunde igennem. Og omvendt må man være åben for, at uanset forankring, inddragelse og ejerskab hos alle strategiens interessenter, ja så vil den aldrig blive fulgt helt alligevel. Forhåbentlig heldigvis.
- Ældste først
- Nyeste først
- Bedste først
Jeg synes at Stig Andersen har en god pointe i sin kommentar, her oven for. Det er super vigtigt at en strategi, med mindre vi snakker en revolution her, er forankret nedad i organisationen.
Men jeg tror især at problemet med kategori 4 opstår når en strategi er for specifik, således at det ikke er den fællesmængde som interessenterne internt kan blive enige om.
F.eks. hvis du skriver i en strategi "Vi ønsker at reducere omkostningerne ved at reducere på hardware omkostningerne". Så får du en potentiel konflikt. F.eks. mellem dem der mener at man bør købe billigt hardware og så lave scale out løsninger typisk ved at flytte midler over på dyrere software, og dem der mener at man skal spare penge ved at købe dyrere hardware, som så sparer på antallet af Licenser.
Løsningen her er selvfølgelig at lave en strategi der siger at "Vi ønsker at reducere TCO af vores infrastruktur".
// Jesper
Hvis ikke strategien siger noget om hvordan man har tænkt sig at nå målet, så har jeg svært ved at se at det kan kaldes en strategi. Så er der blot tale om nogle målsætninger.
En strategi er en overordnet plan for at nå nogle målsætninger. Min pointe var jo netop, at det ikke skulle gå hen og blive en handlingsplan. Strategi kan jo gradbøjes. Hele min pointe var jo netop, at en strategi ikke må være for detaljeret.
Og jeg mener faktisk at "Vi ønsker at reducere omkostningerne ved at reducere på hardware omkostningerne" er for detaljeret, til at være en del af en strategi.
Og at "Vi ønsker at reducere TCO af vores infrastruktur", er for detaljeret til at være en målsætning. Hvis vi snakker overordnet strategi.
// Jesper
Plans are nothing, planning is everything (Churchhill) Naturligvis følges strategien ikke, verden ændrer sig og det bør strategien også gøre :-)
Man behøver ikke have læst store studier og tykke bøger for at kunne se, at Stig Andersen har helt ret. Hvis man har været i en typisk organisation så ved man der er noget om snakken. De fleste set hvordan ledelsen laver en strategi til ringbindet. Ikke alene kan de ikke finde ud af at formidle de strategiske mål til organisationen. De bruger heller ikke deres egen strategi i det daglige arbejde. Den bliver på hylden indtil de skal revidere den igen. Og ak ja, så læser man jo her at det er med et suk. For lederen tror knap selv på at hans strategiarbejde bærer frugt og at han har ledelseskraft til at nå ud i sin egen organisation. Sådan læses det i hvert fald. Hvis det er misforstået Ole Bech, så må du endelig uddybe.
