Martin Ernst bloghoved

Skal IC4, Sundhedsplatformen mf kaste flere gode penge efter dårlige?

Illustration: pixels

Denne blog blev til, da jeg havde en god dialog med en kunde om at smide gode penge efter dårlige. Det er blevet standard at tale om IC4 og nu også Sundhedsplatformen, når ”nogen smider gode penge efter dårlige”.

Om lidt tror jeg også, at vi bruger Signalprogrammet som et eksempel, for det peger også ind i, hvilke konsekvenser det får for andre projekter, at et centralt projekt bliver forsinket. Det kan jeg komme ind på i en anden blog (indtil da kan du følge Ingeniørens arbejde).

Tilbage til denne blogs kernebudskab; skal man kaste gode penge efter dårlige? Jeg er usikker på oprindelsen, men jeg mener udtrykket kommer fra gamblere ved et pokerbord. At ved at forhøje indsatsen håber de, at heldet vender eller man kan bluffe sig ud af det.

I business sammenhænge bruger man udtrykket, når et projekt skal lukkes ned. Måske fordi investeringen ikke længere giver mening set i et strategisk perspektiv eller den valgte løsning bare ikke kommer til at virke optimalt eller overhovedet. Alt sammen udsagn som først tiden kunne vise om er sandt eller ej.

Dog er det helt givet, at ved offentligt kendte projekter, opnår vi den samme stemning, som ved en fodboldkamp. Alle er klogere end den træner, som får penge for at føre holdet til sejr. Træneren har adgang til langt mere viden end os andre – og alle tilskuerne repræsentere en holdning, hvor en gruppe blandt betragterne kan løbe af med ”sejren” og sige, ”hvad sagde jeg!”.

”Lus mellem to negle”

Et eller andet sted har jeg virkelig ondt af ledelsen af både IC4-projektet og Sundhedsplatformen. For de er virkelig ”lus mellem to negle”.

Nu har man mere eller mindre opgivet IC4, og arbejdet er startet med at finde ”Fremtidens tog”. Men hvis man spoler tiden tilbage, så har de ansvarlige for IC4 projektet (og resten af DSB’s ledelse) med 100% sikkerhed stillet sig spørgsmålet: ”Skal vi kaste gode penge efter dårlige?”.

Jeg er sikker på, at der blev stillet mindst to alternativer op:

  • Skal vi forsøge at få det til at virke eller

  • Skal vi finde nogle andre tog.

Jeg er lige så sikker på, at risikovurderingen ved begge alternativer var vurderet til ”meget høj” alt imens det eksisterende materiel var så gammelt, at det begyndte at smuldre mellem hænderne på medarbejderne.

Med andre ord – den foretrukne løsning skulle etableres på kortes mulig tid samtidig med, at den rigtige beslutning afhang af andre initiativer som f.eks. Signalprogrammet og elektrificeringen af det resterende Danmark (som gjorde at løsningsrummet var begrænset til dieselmateriel) for bare at nævne to.

Jeg ved ikke om Sundsplatformens ledelse tænker:

1) Skal vi forsøge at få det til at virke eller

2) skal vi implementere et alternativ.

Et umiddelbart bud er 1). Det er rent fall forward – vi skal bare have dette til at lykkes koste, hvad det vil. Det forhindrer ikke, at politikerne giver udtryk for at tilliden ikke længere er til at få det til at virke, men at et nyt alternativ skal sættes i værk. For ”vi skal ikke kaste flere dårlige penge efter gode”. Og vi alle på tilskuerrækkerne ved at regningen bliver mega stor.

Jeg har tidligere sagt i en blog, at det koster yderligere 30% af det beløb, som det allerede har kostet at rette op på projekter, som er fejlslagende.

Jeg må nok trække lidt i land her, da det alene er omkostninger til at få IT-delen til at virke. Omkostningerne til ”produktionen” dvs. brugerne og resultatet af udkomme kan være mange gange større.

Hvad gør man så?

Nu kan man igen lyde som en af de mange sofatrænere, som sidder og ser en landskamp. Man skulle bare have skiftet en Hansen ind i stedet for en Jensen og så var det gået meget bedre. - Bum, så havde Sundhedsplatformen vundet 1-0!

I stedet vil jeg invitere jer til at høre på Mogens Hagelskær til 1strokes event den 24. september 2018. Han har formået ikke at skabe ”dårlige penge” – og så skal vi jo ikke bruge flere gode penge at smide efter dårlige!

Mogens Hagelskær, CEO Odense Letbane, har en solid baggrund i organisationsudvikling og infrastruktur, som gør ham i stand til at håndtere den høje kompleksitet, der kendetegner anlægget af letbanen.

I løbet af de første fem år har han leveret en VVM-tilladelse, etablering af et anlægsselskab, gennemført udbud og kontrakter på byrumsentrepriser, letbanetog og transportsystemet til letbane. Alt med et særligt fokus på risikohåndtering. Hele programmet kører p.t. til tiden og på budgettet.

Humlen i den gode business case er flere. Men at have styr på sine risici og afdække, hvordan man kommer omkring dem, hvis de indtræffer, er et godt råd. Et andet råd er at inddrage dine interessenter i den proces, for det er langt fra sikkert, at du bag skrivebordet kan afdække alle risici.

Kommentarer (24)
Poul-Henning Kamp Blogger

Hvis man som udgangspunkt er mindre kompetent end man selv tror, vil de resultater man opnår generelt ligge under det forventede.

Er man derimod mere kompetent end man selv tror, vil man normalt få bedre resultater end forventet.

Det følger umiddelbart at det overvejende problem i offentlige IT Projekter, hvad enten de kører på (rigtige) skinner, er viklet udenom en jetmotor eller kører på almindelige servere i et datacenter, med stor sandsynlighed er at kompetencen overvurderes.

Og længere er den historie sådan set ikke...

Et godt men ret ukendt eksempel på at selv meget store og meget komplexe IT projekter kan gennemføres uden at køre i havnen, var Flyvesikringstjenestens CASIMO.

Hans Nielsen

Politiker og leder som laver lort i den i Danmark, starter jo tit med at udtrykke at Danmark jo ikke er et 3 verdensland, så vi kan/kan ikke....

Mens man nogle gange vil ønske vi var det. Vores kasseret infrastruktur køre tit videre en generation eller to i andre lande. Men vores nye løsninger ikke virker. Aarhus sporvejes vil sikkert have haft en mere taknemlig opgave hvis deres gamle letbane (sporvogne) ikke var nedlagt.

"
Jeg er lige så sikker på, at risikovurderingen ved begge alternativer var vurderet til ”meget høj” alt imens det eksisterende materiel var så gammelt, at det begyndte at smuldre mellem hænderne på medarbejderne."

Mener at når en ledelse kommer til at stå over for valget mellem dårligt og mere dårlige højrisiko besluntinger. Så er det på grund af tåbelige beslutninger langt tid inden. Og da de allerede har vist, at de er er dårligt og tåbeligt ledelse. Så vil de nye beslutninger og "redninger" også være det.
Så det eneste rigtige løsning, når man er kommet til sådan et punkt. Det er at fyrre bestyrelse, ledelse og top administration. Og fratage dem ret til yderlige ledelse evt i en årrække i det offentlige. Muligheden kan jo skrives ind i deres kontrakt fra starten, så der ikke er brug for gyldenhåndtryk. Og deres formentlig høje løn må også afspejle denne risiko, og de kan så spare op til at kunne klare en sådan fyring.

Som når kommunalbestyrelsen mener at lån i Svejser Frank er en god ide, og når det så ikke er det, så gambler og taber yderligere.

Eller når deres egne ingeniører og interne reporter fortæller at IC4 kun kommer til at virke med sikkerhed hvis man starter helt fra bunden med en meget dyr udvikling af I/O., Også lader hånt om dette, og igen tager en løsning som.- Det Italienere ikke har kunne få til at virke i 10 år, på deres egne udviklet tog. Det kan vi da nemt og billigt klare hurtigt selv, så lad os købe og betale hele lortetet.

Louise Klint

Jeg synes det ser ud som et rigtig spændende arrangement, I holder på
ITU den 24. september.
Det kunne jeg godt tænke mig selv at komme til.

Desuden tror jeg, apropos blogindlægget ^^, at Region Hovedstaden kunne få meget ud af det.
Oplægget, ”Vi forvalter andre folks penge”, synes jeg, ser lærerigt ud.

Jeg tænker også at Hovedstadens Letbane kunne drage stor fordel og indsigt heraf.
Efter at embedsmænd har måtte bede konsulenter hjælpe med at rette tingene lidt til, så de passer bedre.
https://www.dr.dk/tv/se/detektor-tv/detektor-10/detektor-2018-04-05

Henrik Sørensen

@Martin Ernst ... godt spørgsmål, som der desværre nok ikke er et rigtig godt svar på.

Når man først sidder i den situation du beskriver, så er ingen af svarmulighederne lette eller uden negative konsekvenser. Hvis der var et ‘rigtigt’ svar, så var man nok drejet af noget tidligere i projektet.

PHK’s indlæg hjælper os heller ikke så meget på vej ... desværre.

En mulig strategi kunne være at beslutte nogle objektive STOP-LOSS kriterier i forhold til det enkelte projekt og helst så tidligt i forløbet som muligt. Når disse kriterier så er opfyldt, så stopper man med at kaste gode penge efter dårlige.

For at det kan virke, er man nødt til - i god tid før STOP punktet nås - at begynde at arbejde på den alternative løsning. For kun derved opnår man reel viden om, hvorvidt alternativet faktisk ER et reelt brugbart alternativ.

Undlader man at påbegynde den alternative løsning, så vil den for halvdelen af de involverede fremstå som løsningen på ALLE problemer i denne verden og for den anden halvdel som så umoden, at man ikke kan opgive det dårlige projekt for at satse på noget man heller ikke ved om vil virke ... og så bliver svaret oftest at fortsætte med det dårlige projekt man ER igang med, for dér er man trods alt kendt med at være ...

Hans Nielsen

"For at det kan virke, er man nødt til - i god tid før STOP punktet nås - at begynde at arbejde på den alternative løsning."

Da det jo er tydeligt, at dette ikke har været tilfældet, så synes både min og PHK's konklusion at være rigtigt.
At det er dårligt ledelse, og en udskiftning her, vil være den bedste start på en løsning. Hvis man altså ikke vil poste gode penge efter dårlige.

Leif Neland

Vores kasserede infrastruktur køre tit videre en generation eller to i andre lande. Men vores nye løsninger ikke virker. Aarhus sporvejes vil sikkert have haft en mere taknemlig opgave hvis deres gamle letbane (sporvogne) ikke var nedlagt.

En løsning kan ikke ses alene, men skal ses i sammenhængen.

Befolkningen/beslutningstagere i Danmark ønskede plads til flere biler, og sporvognene i Danmark måtte lade livet, eller blive eksporteret til Egypten, hvor man åbenbart prioriterede anderledes.

Nu har man skiftet mening i Danmark, og så genindfører man sporvognene.

I Odense lavede man Thomas B. Thriges gade gennem byen for at få plads til bilerne ind i byen, nu lukker man den igen for at få bilerne ud.

Dieseldrevne lokomotiver og store 4-hjulstrækkere har haft sin tid i Europa; nu satser man på eldrift. Men derfor kan de jo stadig bruges i andre "underudviklede" lande.
(Jeg ved ikke hvordan forbrændingsmotoren vil komme tilbage i Europa, med mindre man havner i Mad Max-agtige scenarier.)

Martin Storgaard Dieu

Man kan mene hvad man vil om Odense Letbane (og dens storebror i Aarhus) - men at sige at "Hele programmet kører p.t. til tiden og på budgettet." er enten en lille overdrivelse eller for upræcists. Det kan også være at det program du omtaler er ændret, sådan at tidshorisonten og budgettet er tilpasset virkeligheden?

I hvert fald skriver Fyens at Letbanens etape to udskydes tre-fire år: Glemte renter og afdrag i beregning. Og så var det noget med at de havde budgetteret med 0 kr til opkøb af 1020 kvm parkeringsplads af FOA. Det endte med at koste dem 3.200.000 kr. I følge den artikel har Odense Letbane brugt 12 mio. kr. mere på opkøb af grunde end først budgetteret.

Selve emnet du bringer på banen synes jeg er yderst relevant og spændende - men at konklusionen er at lytte til hvad Odense Letbane gør synes jeg er lidt tynd.

Torben Mogensen Blogger

På engelsk kalder man allerede brugte penge "sunk cost", og argumenter i stil med "nu har vi allerede brugt en formue på dette projekt, så det vil være synd at skrotte det" kaldes "sunk cost fallacy", altså en fejlslutning der ikke indser, at det kun er fremtidige udgifter, der er relevante, når man skal vælge mellem at fortsætte et projekt eller starte et nyt fra bunden.

Det kan være overordentligt svært at vurdere, hvor meget, der skal til, for at få et fejlslaget projekt færdigt, og det kan være endnu sværere at vurdere prisen på lang sigt af de uhensigtsmæssigheder, det færdiggjorte projekt vil have som følge af fundamentale designfejl, som ikke kan rettes uden meget store omkostninger. Og det er heller ikke let at vurdere prisen for et nyt erstatningsprojekt, hvilket adskillige projekter, der går flere hundrede procent over budget, er en god indikation af. Det er nem Der blev advaret højlydt og tidligt om problemerne med IC4, og der advares højlydt og hyppigt om problemer med F-35, så t nok at pege fingre bagefter, men det kan være en meget svær beslutning på det tidspunkt, den tages. Men hvis en ledelse gentagne gange overhører advarsler om de problemer, der vil være med at fortsætte et projekt, så er der ingen undskyldning.

Et fundamentalt problem er, at det ikke er dem, der laver fejlene (enten i beslutningen om at fortsætte et forfejlet projekt, eller dem, der er skyld i, at projektet fejler i første omgang, der hænger på regningen. Cheferne får deres bonus alligevel (oven i en i forvejen tårnhøj løn), og leverandøren af det fejlslagne projekt får deres penge alligevel -- og dertil en ekstra betaling for at rette deres egne fejl, hvis projektet kører videre. I den sidste ende er det skatteyderne, der betaler. Og det uanset om det er et offentligt eller privat projekt, for hvis et privat firma afskriver et stort tab, så betaler de mindre i skat (så vi andre må betale mere), og hvis de går konkurs, er der ingen til at betale deres gæld til skat og andre offentlige eller private instanser.

Henrik Sørensen

@Torben ... har du et bud på hvordan man skal afgøre om man skal fortsætte eller stoppe?

Jeg savner, at din kommentar bringer et bud på HVORDAN man træffer den svære beslutning. Hvad skal der til ... hvis du nu var beslutningstageren der arvede problemet fra din inkompetente forgænger ... hvad ville hjælpe dig til at træffe afgørelsen?

Gert Madsen

Et fundamentalt problem er, at det ikke er dem, der laver fejlene (enten i beslutningen om at fortsætte et forfejlet projekt, eller dem, der er skyld i, at projektet fejler i første omgang, der hænger på regningen.


Lige præcis. Der er ingen motivation til at gøre det bedre.
Vi kan snakke metoder og principper til håndtering af højrisiko- og fejlslagne projekter, så længe det skal være. Det er omsonst, hvis viljen ikke er tilstede.

Torben Mogensen Blogger

@Torben ... har du et bud på hvordan man skal afgøre om man skal fortsætte eller stoppe?

Man skal lave en vurdering af fremtidige omkostninger og værdier for både at fortsætte projektet eller skrotte det og lave et nyt. Denne vurdering skal indeholde ikke alene anskaffelsespris, men også omkostninger til vedligehold, evt. senere ændringer, brug, samt omkostninger ved at flytte data til et nyt system, når systemet på et senere tidspunkt erstattes med et nyere (for det vil jo ske før eller siden). Og værdien skal ikke alene indeholde besparelser, men også forbedret kvalitet.

Det er ikke nemt, men jeg ser ofte, at man glemmer omkostninger til at flytte data til et andet system. Hvis ikke dataformaterne er dokumenterede, eller man ikke har adgang til kildekode, kan det være en stor omkostning. Vi oplevede det på Københavns Universitet i forbindelse med udskiftning af systemet til kursusrum (Absalon), hvor man ikke havde sikret sig, at det var muligt automatisk at trække data ud af det gamle system. Det medførte en masse manuelt arbejde.

Klavs Klavsen

Kunne man f.ex. tvinge at alle valgte løsninger SKAL have flere leverandører af enheder, man kan vælge imellem og man må aldrig købe mere end ~75% fra én leverandør - og er de sidste 25% SKAL være med fra starten af ?

Generelt er jeg altid selv fan af at jeg altid har styr på 2 alternativer til at udfylde samme rolle.. (f.ex. 2 forskellige webservere osv.).
Når det drejer sig om større systemer (sundhedsplatformen) - ville man så tvangsopdele opgaven, så man kunne gøre det i bidder, med flere leverandører ind over ?
Så ingen enkeltdel er større end at man kan overskue at bestille en alternativ implementation og smide den man har betalt for væk, hvis den ikke kan fikses.

Henrik Sørensen

Jeg synes det er lidt tankevækkende at så mange kommentarer handler om at straffe.

Det er muligt, at det kan være nødvendigt i visse tilfælde, men langt langt hovedparten af dem jeg møder er både kompetente og ønsker at gøre det godt.

Er alle vi andre bare inkompetente ondsindede kollegaer der bør være bag lås og slå eller kunne vi finde lidt flere nuancer?

Klavs Klavsen

Min erfaring er desværre ofte at agiliteten til at fikse problemer bliver fuldstændig fjernet, når man bindre sig til én leverandør (i de store projekter jeg har set) - og man så f.ex. også dengang med Amanda - f.ex. at de havde bundet sig til OS/2 - hvor en "tvungen åbenhed og 2 leverandører" mulighed - kunne have sikret, at projekt ejeren kunne have "fået 2 tilbud" - og flyttet delopgaver rundt til andre leverandører - hvis denne mulighed havde været et krav.

Som tingene bliver bestilt idag - så er det med max vendor lockin - man KAN ikke lige tilkøbe "20%" funktionalitet fra et andet sted. Det har leverandøren interesse i - så det er hvad der sker.

Hvis tingene var blevet designet så man SKULLE kunne det, ville mange af dem jeg har set fejle, skulle have været designet så API og UI var adskilt på en sådan måde at man kunne have benyttet de samme API'er fra et andet UI - som kunne havde givet de muligheder man ikke fik med det UI man havde (og dermed billigere og nemmere få lavet noget mere brugervenligt til en given brugergruppe - og f.ex. have flere UI's - til samme backend systemer).

Klavs Klavsen

Pointen skulle gerne være at leverandørers systemer bliver påtvunget at kunne fungere med andre systemer (dvs. åbne api'er om du vil) - så man f.ex. kan udskifte UI med en anden leverandørs UI (eller have flere UI's - hvert rettet imod forskellige brugere), og at man kan udbygge funktionalitet ved at få andre leverandører til at tilføje funktionalitet.

Frithiof Jensen

artiklens grundlæggende spørgsmål er hvad man gør når man må konstatere at det ER på vej ned ad en negativ spiral

Det kommer an på hvordan man nåede frem til de dårlige penge.

Et ofte gentaget problem er at der med stor flid og omhu beregnes et projektgrundlag af folk som ved hvad de laver. Det lander sandsynligvis ok inden for den usikkerhed der nu er ved den slags.

Derefter kommer der altid nogen og mener at prisen er for høj, det tager for lang tid og så videre. Så masserer man lige tallene i retning af de mest optimistiske antagelser for at “nå målet”. Til allersidst sidst kommer der en fra finansministeriet og skærer en fast procent eller sætter et max-beløb.

På det tidspunkt er alle klar over at man har et “politisk budget”, de mål man har er noget som “dem ovenpå” kunne “få igennem i denne omgang”.

Nu er det bagt ind at hverken budget eller tidsplan holder. Det er oveni også kommunikeret at det ikke “gør noget”.

Hvis det er sådan man er endt i suppedasen så må man bare betale. Man ender nok i den høje ende af den oprindelige plan på grund af forsinkelserne ved at skaffe de sidste penge.

Hvis man ikke vil ende i suppedasen, så må der være respekt om processen - hvis supersygehuset er “for dyrt” fra starten, jamen, så bygger man det bare ikke!

Hans Nielsen

men langt langt hovedparten af dem jeg møder er både kompetente og ønsker at gøre det godt.


Hvis du mener offentligt som får en god løn, og tit også ganske store bonusser, selv om de ikke har levet op til betingelser for det.

Ja, så er de ikke gode til at finde et job, hvor etikken og moralen er i orden. Men er styret af grådighed. Ellers vil de vel have valgt et job, hvor man også følte at man gjorde en forskel eller fik tingene forhånden bedst muligt.
Eller er de ikke gode nok til det, eller kan de ikke få et job et andet sted uden at gå ned i løn ?

Så synes ikke at din pointe holder i længden.
Kan god se at man som nyudannet bare vil have et job. Eller der kan komme tiltag der ændres ens arbejdsplads. Men hvis man på den lange sigt kan se, at det man laver aldrig bliver godt nok, også stadig bliver på grund af løn, eller manglen vilje til at finde et sted hvor man kan have en bedre smag i munden, når man møder ind. Så holder det kompetent ikke.

Prøver at beskrive min pointe lidt kortere:
Hvis man HAR Viljen og kompetencerne så finder man også på sigt et nyt job, hvis det sted man arbejder ikke lever op til ens etik, moral og lyst.

Henrik Sørensen

Ja, så er de ikke gode til at finde et job, hvor etikken og moralen er i orden. Men er styret af grådighed. Ellers vil de vel have valgt et job, hvor man også følte at man gjorde en forskel eller fik tingene forhånden bedst muligt.

Hans, jeg er sikker på, at du - igennem hele dit arbejdsliv - uselvisk, og alene styret af dit etiske og moralske kompas, har valgt det, som tjener almenvellet bedst og at du derfor er lykkedes med alt du har lavet.

Måtte vi andre tumber, som er plagede af dårlig moral, etik og ikke mindst grådighed, med tiden lære at blive som du ...

Anne-Marie Krogsbøll

.. der skal smides gode penge efter dårlige, koste hvad det koste vil, for vi har - i følge Hæstorp - ikke noget valg. Det er rent fall forward, ingen overvejelser over sunk cost fallacy der. Måske kender Hæstorp ikke begrebet? Måske skulle man sende et wikilink eller Torben Mogensens gode kommentar til hende?:
http://ugeskriftet.dk/nyhed/efter-moede-med-minister-og-regionsformaend-...

Jeg mener, at det for nylig kom frem, at vi under alle omstændigheder kommer til at betale for SP i en årrække - vi har simpelthen bundet os. Og et forslag var så at benytte netop den årrække til at arbejde hen imod et nyt system - i stedet for at vente, til kontraktbindingen er udløbet, med at gå igang, hvorefter man alligevel er nødt til at betale for SP, mens man arbejder hen imod et nyt system.

Men Hæstorp har valgt: Vi bliver ved SP. Basta. Ingen overvejelser om gode penge efter dårlige, eller sunk kost fallacy, eller ødelagt arbejdsglæde og lægeflugt. Fordi vi si'r det! Vorherre (eller måske retteligt Vorfrue) har talt. Basta!

Log ind eller Opret konto for at kommentere