georg strøm bloghoved

To psykologiske årsager til at IT-projekter går galt

Det digitale rejsekort bliver langt dyrere end de nuværende klippekort, og der er tilsyneladende ikke nogen som har opdaget det før nu. Det har fået mig til at tænke på, om der er nogle fælles årsager til at IT-projekter går galt.

Hvis der er nogle fælles psykologiske faktorer kan det forklare, at der kan gå lang tid før nogen lægger mærke til problemer som bagefter virker ret indlysende. Det betyder også at vi kan kritisere beslutningerne, men må indse at de fleste andre - inklusive os selv - nok ikke ville have handlet meget anderledes.

Vi vil gerne opfatte IT-projekter som en proces hvor en række rationelle beslutninger fører frem til det bedst mulige resultat. I virkeligheden er et IT-projekt også en proces hvor en række mennesker beslutter sig for at købe et nyt system og gradvist beslutter hvordan det skal se ud. Beslutningen om at købe noget er ofte irrationel, og der er ikke noget som tyder på at personer som skal træffe beslutninger om store indkøb i virksomheder er væsentligt mere rationelle end ham eller hende der skal finde det bedste tilbud på aftensmad i supermarkedet.

Købsprocesser kan være rationelle, når deltagerne har et godt kendskab til den pågældende type af varer, måske fordi de tidligere har købt og brugt varer af samme slags, og når der er tale om forholdsvis enkle indkøb, hvor de kan overskue de forskellige aspekter i hovedet.

Hvis der er tale om køb af et kompliceret produkt, er der brug for en systematisk procedure til indsamling og bearbejdning af de nødvendige oplysninger om de begrænsninger der er, og de behov der skal opfyldes. Ellers er der en stor risiko for at nogle væsentlige aspekter bliver overset.

Når vi taler om IT-projekter, bliver de afgørende beslutninger ofte taget af personer som ikke har et indgående kendskab til den type system der skal købes. De ved ikke hvad de skal spørge om, så selvom de gerne vil være rationelle i deres beslutning, er de ude af stand til det. Det er nok også typisk at de aldrig eller kun en enkelt gang tidligere har været med til at købe et tilsvarende system. Det er altså også en situation hvor de savner erfaringer og er usikre.

Når deltagerne er usikre, kan de reagere ved hurtigt at træffe en nærmest tilfældig beslutning, bare for at komme ud af det følelsesmæssige pres ved at skulle tage den. Andre gange er beslutninger om at købe noget domineret af deltagernes drømme om hvordan tilværelsen kan blive, at de ikke overvejer om købet er fornuftigt eller overhovedet kan føre til at de får opfyldt deres drømme.

Beslutningen om et køb kan også være præget af sociale argumenter. Deltagerne føler sig trygge ved at have valgt leverandører med en høj status, også selvom de ikke kender detaljerne i hvad der egentlig bliver leveret, eller de siger ja til købet fordi de ikke ønsker at være på tværs, af det der lader til at være den almindelige mening i gruppen.

Derefter kan der gå lang tid før nogen bliver opmærksomme på problemerne. Mennesker som skal løse en vanskelig opgave får tunnelsyn. De vil meget naturligt koncentrere sig om det de umiddelbart kan se de skal klare, og lukke alt andet ude.

Det klassiske eksempel er Eastern Air Lines Flight 401 som styrtede ned i Floridas Everglades i 1972, da besætningen var så optaget af et problem med en lampe som ikke virkede i instrumentbrættet, at ingen af dem lagde mærke til at flyet var på vej ned mod jorden.

Det virker tåbeligt, men i virkeligheden opførte besætningen sig som vi er vant til at gøre i mange dagligdags situationer. Når vi ser et problem, vil vi gerne hjælpe til med at løse det. Det er bare ikke heldigt i et stort projekt, hvor der også er brug for nogen som holder øje med resten, for eksempel om projektet bliver så dyrt at det er bedre at stoppe det.

Et tidligere indlæg jeg har skrevet om rationelle købsprocesser:
http://www.version2.dk/blog/vores-nye-sofa-14799

Kommentarer (16)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
#1 Torben Mogensen Blogger

Når et IT-projekt viser sig ikke at overholde tidsfrister og budget, kan man gøre to tinge: Skrotte projektet eller hælde mere tid og penge i det. Det kan være svært at se, hvilken af de to løsninger, der er bedst, for leverandøren vil prøve at give et indtryk af, at systemet "næsten virker" -- og det kan endda være deres oprigtige mening, selv om det er langt fra tilfældet -- det har jeg i hvert fald set i mange studenterprojekter.

For en leder er begge valg nederlag, men det ses ofte som et større nederlag at skrotte et projekt end at lade det gå over budget. Og når først projektet en gang har fået lov til at gå over budget, så er det psykologisk endnu sværere for lederen at lade det skrotte. Så nogen gange skal der skift af ledere til, før sådanne nødvendige beslutninger tages.

  • 2
  • 0
#2 Deleted User

Det er nogle gode holdninger denne artikel kommer frem med. Jeg har blot svært ved at finde det faktum der påpeger, hvorfor det altid er det offentlige der "bummer" i store projekter. Okay, der er jo nok heller ikke den store brandingværdi i at promovere sine fejl, eller er der? Det er jo altid nemt at sætte skibe i søen, men at dimmensionere dem, sejle dem og ikke mindst at få dem sikkert i havn, er en helt anden udfordring. Store projekter har desværre en tendens til at få sit eget liv og desværre altid med overvægt til følge... Jeg tror der er en tendens til, at man gør tingene meget større end nødvendigt/godt er. Beslutningstagerne ser på den gevindst produktet kan give, når det er færdigt og leveret. Det skal de vel også. Men når så vi skal have operationaliseret de politiske beslutninger, ja så er det, som regel, at kæden hopper af. Politikerne fodres med info, der ikke altid er sandheden; vi husker vel allesammen de hemmeligstemplede trafiktællingsrapporter, som blev skjult, da der skulle træffes beslutning om Øresundsbroen. Beslutningstagerne skal ganske simpelt være bedre til at gennemskue tingene og sætte sig ordentligt ind i sagerne, så de ikke bare fortsætter med at trykke på "bare lige" knapperne. Tag arbejdstøjet på og gå ud og se/lugt/hør på de ting der rør sig omkringe projekterne. Derved kan beslutningstagerne også være mere kritiske i deres videnssøgning i deres bagvedliggende støttefunktioner. Ligesom det er populært at (mis)-bruge skattepengene til diverse spindoktorer, ja hvorfor kan man så ikke også ansætte nogle teknik-doktorer, der med deres ekspertise kan vejlede istedet for, at alting konstant skal i udvalg o.lign. Derudover bliver vi nødt til at genindføre målet, som det sted bolden skal ind. Det er jo efterhånden forbudt at sige, at vi sigter efter målet og derefter affyrer skuddet. Næe, nu skal vi først sikre os, at målet nu også er modstanderens, at bolden har korrekt tryk, undersøge om nu ikke målet burde stå på hovedet og ikke mindst om vi brude sparke med hælen :-) Der er mange tanker i spil ved store projekter og nogle gange skal der såmænd bare nogle dygtige, dedikerede og arbejdsomme beslutningstagere ind over - så skal det nok gå (lidt nemmere).

  • 0
  • 0
#3 Torben Mogensen Blogger

eg har blot svært ved at finde det faktum der påpeger, hvorfor det altid er det offentlige der "bummer" i store projekter.

Det er det heller ikke altid. Private selskaber er bare ikke så offentlige omkring deres fiaskoer som det offentlige. Men der er masser af eksempler. Tænk blot på Nokia i de seneste år. Et andet godt eksempel er L.M. Ericsson's AXE-N projekt, der kostede ca. 10 milliarder svenske kroner, inden det blev skrottet: http://sv.wikipedia.org/wiki/AXE-N

  • 3
  • 0
#4 Peter Rosenberg

Man kan skrue tiden lidt tilbage, og f.eks. komme i tanke om Mærsk's sammenlægning med SEALand, der skulle være besværligt (og ekstra dyrt, iflg. observatørerne dengang) eftersom IT ikke bare lige kunne transformere SEALands portefølje 'ind i' Mærsks Line. Eller da CRI måtte lukke da bl.a. salget af DORA (til bl.a. DRs medieproduktion) blev for dyrt, .. og der er (110%) sikkert flere.

  • 2
  • 0
#5 Poul-Henning Kamp Blogger

En stor del af de offentlige IT skandaler jeg har undersøgt, led af kraftig og uhelbredelig inkompetence på beslutningstagerniveau.

Når ledelseskulturen samtidig gør det umuligt for ledere at indrømme deres fejlbeslutninger eller at skifte holdning undervejs, ender alt for mange projekter der kunne have været reddet med at køre helt af sporet.

Det helt fundamentale problem vi bør angribe er derfor inkompetence, som den der får kommuner til at tigge og bede ministeren om at få lov til at experimentere med digitale valg, uden at de har skyggen af dokumentation eller business-case for at der er noget der bliver bedre af det.

  • 5
  • 0
#6 Peter Rosenberg

"Skyggen af dokumentation eller business-case" skriver du, men det er jo nemmere at sige end at gøre.. Til en Business-case skal et fremtidigt (u-designet, u-arkitektureret, u-testet) system prissættes. Desuden skal antagelser om hvad dette system fjerner af uhensigtsmæssigheder og fordyrende processer, og tilbyder af optimeringer af ditto, medtages. Det sidste skal ofte bruge en 'mangel-omkostning' dvs. hvad koster det ikke at foretage sig noget, også skønnes. Min erfaring er at den sidste er måske den mest vanskelige idet det kræver en meget dybtgående analyse af den eksisterende 'forretning', også selvom den er offentlig.

  • 1
  • 0
#7 Morten Bøgh

Det virkeligt urovækkende er at beslutninger SKAL være præget af følelsesmæssigt pres, skal være præget af drømme om hvordan tilværelsen kan blive, og skal være præget af sociale argumenter. Beslutningsprocesser uden følelsesmæssig bund er ikke beslutningsprocesser, men er at bevidstløst overlade beslutningen til den indre zombie. Mennesker uden kontakt med følelsessiden er ikke i stand til at beslutte sig fornuftigt, og ender typisk i økonomisk ruin. Jævnfør Antonio Damasio "Descartes Error". En beslutningsproces består i at finde nogle væsentlige argumenter for og imod, og tildele disse følelsesmæssige vægte. Mærke efter om de knytter til god mave-fornemmelse. I de rigtig gamle dage var der ét super argument i edb-beslutninger: "Ingen er endnu blevet fyret for at vælge IBM". Det var et argument med en rigtig god mavefornemmelse. I vore dage er det mere komplekst. Det her er også urovækkende, fordi Damisio's argumentation indebærer at erfaring betyder mindst lige så meget som evnen til at stille faktorerne op i et regneark: Erfaring indebærer at ens følelsesmæssige vægte er præget af oplevelser af sorg og glæde på en lang bane. Diskussionen har en parallel indenfor økonomi: Den rationelle forbruger findes ikke, beslutningsprocesser er ikke bare en sammenvejning af objektive informationer. Dermed skrider fundamentet for megen økonomisk teori. Man kan sige, at problemet er at der ikke findes informationer nok om konsekvenserne af vore valg - eller at problemet er at vi ikke er intelligente nok til at overskue de informationer der er, og derfor må forlade os på noget så uhåndterligt som følelse og intuition. Det er ikke et beklageligt faktum, det er et grundvilkår her i livet. Selv offentlige udbud finder frem til sin beslutning på denne måde, uanset hvor meget udbudsprocessen hylder troen på den rene objektivitet. VI er også fordømte til at diskutere og omvurdere beslutninger i al fremtid: de var ikke objektive, de byggede på beslutningsgruppens holdninger på beslutningstidspunktet. Gode beslutninger forudsætter blandt andet en vis bevisthed omkring ovenstående forudsætninger.

  • 1
  • 0
#8 Finn Christensen

En stor del af de offentlige IT skandaler jeg har undersøgt, led af kraftig og uhelbredelig inkompetence på beslutningstagerniveau.

100% enig og tilsvarende konstateret det samme som dig hos samtlige jeg har haft kendskab til. Beslutningstager var ikke kompetente, og normalt var ressourcer enten utilstrækkelige eller utrænede (nogle gange begge) ifm. opgaven.

Det var hyppigt en hel anden agenda end selve 'IT/systemet/projektet', som var og nok stadig er årsagen til projekter bliver iværksat. Denne agenda lugter de involverede efterhånden, og de kræver derfor deres unikke særinteresser 'indbygget' i systemet... resultatet kan år senere aflæses i dagspressen

(Særinteresser kaldes i udviklingsordbogen interne/faglige magtkampe)

Når ledelseskulturen samtidig gør det umuligt for ledere at indrømme deres fejlbeslutninge..

Når beslutningstager er inkompetent, så kan fejl ikke ses eller erkendes - problem eksister ikke eller er uvæsentligt. Kompetent beslutningstager korrigerer fejl før de bliver problematiske.

  • 1
  • 0
#11 Georg Strøm Blogger

Du giver en god beskrivelse af hvordan beslutningsprocesser bør være. Jeg mener selv at tanker og følelser er to sider af samme sag. Problemet i beslutninger om at starte et IT-projekt er ofte, at det er de forkerte tanker - oplysninger - og følelser som spiller ind.

  • 0
  • 0
#12 Georg Strøm Blogger

Jeg mener ikke at de ledere som tager beslutninger om IT-projekter nødvendigvis er inkompetente. Vi må regne med at de fleste af dem kun har nået deres stillinger i kraft af at de faktisk har evner. Min pointen er tvært imod at der er tale om almindelige menneskelige reaktionsmønstre som fører til forkerte beslutninger.

Det nytter altså ikke at skifte lederne eller de ansvarlige ud. Det der er brug for, er en proces omkring beslutningerne som tager hensyn til de menneskelige egenskaber som i mange situationer er styrker, men som viser sig at give problemer når der skal tages beslutninger om store projekter.

  • 0
  • 0
#14 Finn Christensen

Vi må regne med at de fleste af dem kun har nået deres stillinger i kraft af at de faktisk har evner. Min pointen er tvært imod at der er tale om almindelige menneskelige..

Du ser i den forkerte retning Georg. Ja de har for det meste gode evner, nogle er endda fremragende, men ikke til dette fag og det komplekse menneske-usynlig-maskine samarbejde.

Hovedparten har styrke i styring af administration altså kendt og forlængst afprøvet drift og ikke nyudvikling med utallige uforudsete konsekvenser.

Hint :) Vil du overlade hvem som helst at lave dig et super Rolex kronometer fra bunden af, eller sidde i toppen af en 300 mio. raket, som hvem som helst har skruet sammen ?

  • 1
  • 0
#15 Robert Voje

Et eksempel: Dokumenthåndterings system.

Som udvikler, savner jeg pointen med, at systemet kan eksporteres til et standard format i forbindelse med valg af ny leverandør. Dette burde være en del af en kravspecifikation ved indkøb.

Som regel er kunden bundet til de leverandører som kan importere fra deres eksisterende system uden tab af data. Og disse er ofte de eksisterende. (KMD, etc.)

  • 0
  • 0
#16 Deleted User

Når ledelseskulturen samtidig gør det umuligt for ledere at indrømme deres fejlbeslutninger eller at skifte holdning undervejs, ender alt for mange projekter der kunne have været reddet med at køre helt af sporet ... Det helt fundamentale problem vi bør angribe er derfor inkompetence ...

Både og. Kompetance kan kun opnås med uddannelse/erfaring.

Før skolegang blev måden at oplære på, blev fagfolk uddannet med mester-lærer. Den erfarne mester viste så og sige sine lærlinge hvordan man gjorde. Det lader sig ikke gøre i dag, hvor fagene udvikler sig hurtigere end uddannelse kan tilpasses og erfaring opbygges.

Derfor må der nødvendigvis være fagfolk, som skal tage beslutninger, de ikke er optimalt kompetente til. Fokus på manglende kompetence kan ikke stå alene.

  • 0
  • 0
Log ind eller Opret konto for at kommentere