Reni Friis bloghoved

Pas på, når du definerer og bruger KPI’er…

Pas på, når du definerer KPI’er…

Det er i virkeligheden ret nemt, at definere et KPI, som man, som leder, fokuserer på og følger. Det er i og for sig rigtig godt, at man som leder forsøger at definere konkrete performance indikatorer, som man følger, synes jeg. Hvordan skulle man ellers få lidt kvantificerbart input på hvordan det går (det må selvfølgelig ikke stå alene, og jeg kan varmt anbefale, at få noget kvalitativt input også…).

Men når nu det er sagt, så er det vigtigt, at man måler på det rigtige, og at man forstår kompleksiteten og de forskellige bidrag omkring det KPI man definerer.

Et eksempel på et KPI jeg ofte ser, og som kan bekymre mig, er ”antal sager løst pr. medarbejder”. Et ofte set KPI i SericeDesks… Et KPI som dette har så mange forskellige - og ofte modstridende kilder til påvirkning - så det kan være umuligt at sige noget fornuftigt ud fra. Kilder til påvirkning kan fx være:

  • Sagskompleksitet
  • Medarbejderens kompetenceniveau ift den konkrete sagskategori
  • Sagssammensætning i perioden (har der fx været en major release, som har genereret en stor mængde sager?)
  • Hvor meget blev medarbejderen forstyrret
  • Psykiske og fysiske arbejdsforhold

Det kan godt give god mening, at bruge et KPI som ”antal sager løst pr. medarbejder”. Bare det ikke bruges ensidigt og uden god viden til hvilke kilder, der er til hvordan KPI’et falder ud…

Hvordan bruger I KPI’er derude i dit team? Oplever du det motiverende? Er de definerede – og bruges de – med forståelse og respekt for de kilder til påvirkning der kan være?

Relateret indhold

Kommentarer (14)
Thomas Hedberg

Men det betyder ikke, at jeg ikke har set eller hørt om effekterne af dem tidligere og nogle af eksemplerne er grumme fordi man netop måler forkert.

I en afdeling så jeg hvordan nogle af medarbejderne altid lige snuppede de nemme sager først for at holde deres snit helt oppe i top. De dygtige som fokuserede på det kritiske vil så indirekte straffet. Idioterne så dygtige ud. De gode så dårlige ud og man kan jo gætte på hvem virksomheden belønner og hvem der ender med at smutte.

Et andet sted jeg kender valgte man at belønne deres support medarbejde for salg på udvalgte varer. Det fremavlede så desværre bare en kultur hvor kunden ikke om i fokus medmindre de ville købe noget nyt og de produkter der var i fokus udelukkende var dem der var bonus på.

Jeg har også oplevet steder der ikke længere har fokus på at løse fejlalarmer og ikke har gjort det i lang tid. De tæller jo med og er nemme at lukke - så hvorfor ikke bare lukke dem og lade dem opstå igen med jævne mellemrum. Hvis man rent faktisk begyndte at lukke dem ordenligt, så de ikke kom fremover ville man lynhurtigt bliver mødt med et 20-30% sparekrav fordi der jo nu håndteres langt færre alarmer.

Omvendt så oplevede jeg engang en kollega som ikke kunne redegøre for sit tid.. Han arbejdede faktisk hårdt og havde en finger med i utroligt mange projekter. Han svarede altid telefonen hver gang en skulle have et råd. Men tiden blev bare ædt op og chefen kunne ikke se hvorfor han skulle beholde ham.

Christian E. Lysel

Vores fælles kpi, er et træ vi hænger ros op på.

Så er der en kunde/kollega der roser en for et stykke arbejde, hænger man det op.

Til efteråret falder "bladene" af og bliver talt.

Carsten R. K.

KPI'er kan være direkte skadelige for især tekniske teams, idet "man" let fristes til at arbejde for KPI'en istedet for kundeoplevelsen.
Jeg har haft succes med at dele rapporteringen i mellemlederlaget, forstået på den måde, at de forretningsmæssige mål, der jo sagens natur skal rapporteres på i forhold til ledelsen, defineres ved KPI'erne og de blødere mål, som f.eks. kundetilfredshed og arbejdsmiljø er de ting, der ledes efter i forhold til teamet.
På den måde leder du opad på mål og nedad på formål. Ved kun delvist at synliggøre KPI'erne i hverdagen, er det lettere at undgå suboptimering.

Jørn Thyssen

Det største problem er “observer effect”.
Hvis man som medarbejder ved at man bliver målt på X, så skal man nok sørge for X evt ved hjælp af lidt kreativitet.

Desuden mangler mange af regnearks-folkene basal forståelse for årsag-virkning; “vi har målt at vores bedste sælgere går på toilet tre gange om dagen, så nu laver vi et KPI for antal toiletbesøg. Alle vores sælgere skal nu overholde dette KPI, så vil vores salg stige”.

Povl H. Pedersen

Som Microsoft beviste, så er KPI'er den bedste motivation til at sabotere andre interne forretningsenheder. Hvis man ikke selv når i mål, så gælder det om at få den anden afdeling til at fremstå dårligere. Stacked Ranking er en del a PKI kulturen.

KPI'er er mange steder direkte skadelige, da folk ikke samler bolden op, eller hjælper hvor der er brug for det. Det måles de jo ikke på. Det giver en masse "ikke mit ansvar" fnidder.

Lad chefen holde KPI'erne for sig selv, men evt mål medarbejderne op mod dem, men juster dem. Og lad gerne medarbejdernes evne til at løse opgaver udenfor KPI indgå som en vigtig parameter. Og så motiver medarbejderen til at yde sit bedste.

Johnny Østergaard

For nogle år siden arbejdede jeg et sted hvor top-ledelsen havde focus på at de via Tidsregistreringen fik så retvisende et billede af hvor mange timer der blev brugt på forskellige services og ydelser.

For at underbygge dette blev der indført en KPI blandt os medarbejdere der gik på "Antal projektførte/fakturerede timer"

Og denne KPI bevirkede at alle os medarbejdere sikrede os at flest mulige af vores timer blev konteret som "ikke interne timer"

Desværre vedtog Ledelsen en KPI der ikke understøttede det de faktisk ønskede at opnå.

Som skrevet i denne artikkel, det er yderst vigtigt at definere de "korrekte" KPI'er

Reni Friis Blogger

Hej du

Jeg har præcist samme oplevelser som du har. Udfordringen er, at det at måle på ting giver synlighed, og det HAR en effekt på folks adfærd. Uanset om man formelt set bliver belønnet eller straffet pga målingerne...

Så, når nu det, at måle HAR en effekt på folks adfærd, så er det bare endnu mere vigtigt, at få dem defineret rigtigt

:)

Reni Friis Blogger

Rigtig fede input ift din erfaring! Det gælder om, at lave KPI'er der sigter hen imod det man GERNE vil have. Fx kundetilfredshed. Det er et stærkt motiverende middel, så man skal sikre sig, at det peger den rigtige vej :)

Jesper Frimann

Så, når nu det, at måle HAR en effekt på folks adfærd, så er det bare endnu mere vigtigt, at få dem defineret rigtigt

Jo, men problemet er jo også, at for at kunne definere meningsfyldte KPI'er, så kræver det en rigtig rigtig god forretningstekniske forståelse for, hvordan virksomheden virker.

Og surprise, det er der rigtig rigtig mange af de folk, der definerer KPI'er, der ikke har.

Og derfor kan uhensigtsmæssige KPI'er tit komme til at betyde, at man gør ting, fremmer adfærd der direkte skader virksomheden eller resultere i modsat effekt af det man prøver at afstedkomme.

Bare for at komme med et eksempel (jeg har rigtig mange), så arbejdede jeg i en konsulent afdeling engang. Og der ønskede man at øge værdien af den KPI der hed faktureringsgraden for afdelingen. Det nemmeste måde at gøre dette på var jo at spare folk væk, der ikke fakturerede timer.
Så man fyrede simpelt hen sekretæren, øgede kravet til medarbejderne om at fakturere mere, gjorde det medarbejdernes eget ansvar at fakturere XXXX antal timer årligt, og indførte delmål.

Problemet var bare at sekretæren/sekretærerne var den/dem udførte meget administrativt arbejde for konsulenterne, med stor effektivitet. Desuden var de fantastiske til at 'kradse timer ind', og følge op på at kunderne underskrev aftaler, og fik betalt.
Så man sparede 1.5 sekretær væk, mod at der blev 'kradset' færre timer ind, og at den administrativ byrde steg for konsulenterne. Resten af tiltagene resulterede så i at en del medarbejdere flyttede væk/sagde op, så det var faktisk lidt af en katastrofe.

// Jesper

Søren Walther

En af de bedste metoder jeg har oplevet til at demotivere teknisk personale er at lave en model for tidsregistrering hvis man skal stå til ansvar for hvert enkelt minut af sin arbejdstid.

En anden god er at lave bonusordninger, de fleste "rigtige" teknikere jeg har arbejdet sammen med leverede hverken bedre eller dårligere i forhold til tid og kvalitet bare fordi de blev tilbudt en gulerod. Tværtimod har mange en følelse af at der er mistanke om at de ikke leverer deres bedste med mindre de bliver bestukket til det.

Reni Friis Blogger

Hej Jesper

Jeg kan kun være enig i det du skriver. For mig er det en vigtig pointe, at man ikke behøver spille sig det stærke virkemiddel, som KPI'ere reelt er, af hænde, fordi nogen ikke forstår at definere dem rigtigt. Så de fremmer den rette adfærd.

Så er det DET problem der skal løses - altså, at lære at definere dem rigtigt - i stedet for bare at lade være med at definere dem. Synes jeg...

Mange hilsner,
Reni

Jesper Frimann

Så er det DET problem der skal løses - altså, at lære at definere dem rigtigt - i stedet for bare at lade være med at definere dem. Synes jeg...


Jo jo.. men KPI'er er som så mange andre værktøjer et 'blunt instrument', som hvis det ikke bruges rigtigt, så kan det det gøre stor skade på virksomheden.

Derfor er det utroligt vigtigt, at de folk der udformer og definere KPI'erne forstår forretningen, forstår virksomheden, forstår virksomhedskulturen etc. etc. i sin helhed.
Og surprise, så er de folk der gør dette meget meget sjældent 'drengene med regnearkene' (m/k), eller den unge manager i suit fra Armani eller nederdel fra Channel (m/k), der har en CBS eller DJØF uddannelse.

Mit personlige take er, at hvis man f.eks. ønsker at se på KPI'er der relaterer sig til IT, så vil jeg lade en EA org. tage sig af at definere KPI'er. Det er trods alt deres opgave, at forstå Virksomheds arkitekturen og derfor også hvordan man kan udforme meningsfulde og sigende KPI'er, og også have en rigtig god ide om hvorledes disse kan påvirke virksomheden.

// Jesper

Log ind eller Opret konto for at kommentere