carsten hansen bloghoved

Myte: Det er umuligt at fastholde outsourcede softwareudviklere på projekterne

Hvis du som outsourcende virksomhed oplever problemer med stor udskiftning blandt softwareudviklere, er problemet måske ikke, at der er tale om outsourcing, men at softwareudviklerne ikke bliver motiveret ordentligt.

I mit arbejde med outsourcing af udviklingsopgaver møder jeg ofte spørgsmål om fastholdelse, og om hvordan man sikrer sig, at den viden, der opbygges hos en ekstern partner, ikke forsvinder fra udviklingsprojektet.

Det er meget naturligt, at man er nervøs for, om softwareudviklerne nu også bliver på projektet, især når man pludselig ikke selv har folk ansat, men i stedet er afhængig af eksterne partnere. Men er der egentlig grund til, at fastholdelse skal være et større problem hos en ekstern partner, end det er ”hjemme” hos en selv?

Det handler om mennesker

Som udgangspunkt vil jeg svare nej! Men det kræver, at du behandler de outsourcede medarbejdere på samme måde, som dem du har i Danmark. For hvis du bare betragter de ressourcer, der sidder hos en ekstern partner, som ”en sort kasse”, hvor du sender specifikationer ind og får kode eller kørende software ud, så kan fastholdelse bestemt være et problem.

I bund og grund handler det om mennesker, og når man ser helt sort-hvidt på det, er mennesket et dyr, der styres af individuelle behov for anerkendelse, tryghed, udvikling og fællesskab. To mennesker har ikke identiske behov, og de skal derfor også behandles forskelligt, for at føle sig behandlet ens.

På samme måde er to kulturer heller ikke ens, og derfor er det ikke sikkert, at dét, der virker topmotiverende i én kultur, har den samme positive effekt i andre kulturer.

Det er vigtigt, at man stiller krav til den outsourcingpartner, man benytter. Outsourcingpartneren har som en af sine absolut vigtigste opgaver at bygge bro imellem kulturelle forskelle, så den outsourcende virksomhed får kvalitet, sikkerhed og lønsomhed, samtidig med at softwareudviklerne bliver motiveret ud fra deres individuelle behov og ønsker. På den måde undgår man, at udviklerne hopper fra opgave til opgave for at se, om græsset er grønnere et andet sted.

Fastholdelse med bonusordninger?

I nogle lande bruger man en motivationsmodel, som går ud på at belønne de bedst performende teams. Det kan sagtens være, at der er nogle, der mener at have held med den metode. Men jeg er bange for, at det kan have den helt modsatte effekt, især i lande hvor man bliver motiveret af status. Når et team bliver fremhævet, higer udviklerne på andre teams automatisk efter at komme over på det team med høj status, i stedet for at performe på det team, de selv sidder på. Samtidig er der risiko for, at motivationen og energien på teamet helt forsvinder på et high performance team, hvis det pludselig mister sin status.

Så personligt tror jeg simpelthen ikke på den type modeller og især ikke, at de har en positiv effekt på lav medarbejderudskiftning. Jeg synes, det er vigtigt, at man fokuserer på individerne, og hvad der motiverer den enkelte.

Hvilke håndtag skal man så gribe fat i?

I virkeligheden er det fuldstændig ligesom i Danmark: Hvis man gerne vil fastholde medarbejdere, må man give dem en mere varig grund til at blive. Nogle motiveres af penge, andre af karrieremuligheder og andre igen af tryghed og stabilitet, men hvis du ikke sætter dig ind i den enkeltes behov, risikerer du nemt at tabe nogle på gulvet.

Hvis ham, der søger stabilitet og fordybelse, hele tiden sættes til nye ting, og hende, der primært søger udfordrende opgaver, sættes til alle vedligeholdelsesopgaverne, så taber du dem begge to.

Man skal i stedet have fokus på at forstå den enkelte. Her anbefaler jeg, at man sammen med outsourcingpartneren opsætter optimale teams, hvor individets behov er med til at styre arbejdsfordelingen.

Det kan virke banalt, men for at skabe optimale teams, må man sørge for, at:

  • Alle har kendskab til helheden, og hvad de er sammen om at lave. For at bruge en metafor er der stor forskel på, om man hugger i sten eller bygger en katedral.
  • Den enkelte kan se, at han eller hun har indflydelse på sin dagligdag, og at de individuelle behov og ønsker bliver taget alvorligt.
  • Der bliver kommunikeret ærligt omkring fremtid og udviklingsmuligheder.
  • Man giver ærlig feedback på såvel gode som dårlige forhold.
  • Der bliver arbejdet med at skabe et miljø, der sikrer høj grad af vidensdeling og faglighed.
  • Der bliver arbejdet med at sikre et godt arbejdsmiljø og gode kollegiale relationer.

I det hele taget handler det om, at man sikrer, de sourcede medarbejdere har samme forhold som ansatte, der fysisk sidder hos én. Gør man det, er det min erfaring, at man sagtens kan opnå en lav personaleomsætning i sourcing-industrien.

Fang eventuelle problemer i opløbet

Hvis man alligevel oplever problemer med fastholdelse på et team, er det vigtigt altid at finde root cause og adressere de underliggende problemer. Det kræver konstant dialog mellem både udviklere, outsourcingpartner og den outsourcende virksomhed, og at man løbende måler på blandt andet tilfredshed og performance. På den måde kan man afværge potentielle problemer, før de bliver permanente. Vores erfaring er, at det bestemt ikke altid er flere kroner i lønningsposen, der er løsningen; tværtimod er det en kortsigtet løsning, som blot kan give andre problemer på længere sigt.

Stil krav og tag ansvar

Så nej, det behøver ikke være umuligt at undgå stor udskiftning på ens udviklingsprojekter. Og du kan sagtens opnå en mindst lige så stor værdi af de udviklere, du har igennem en outsourcingpartner som dem, du har siddende derhjemme. Men jeg vil helt klart anbefale, at du også selv tager ansvar for, hvordan du motiverer sourcede udviklere, eller i det mindste stiller krav til, at din outsourcingpartner griber motivationen fornuftigt an.

Kommentarer (18)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Anders Christensen

Når du skriver at det kræver"konstant dialog mellem både udviklere, outsourcingpartner og den outsourcende virksomhed" og "selv tager ansvar for, hvordan du motiverer sourcede udviklere" bekræfter det vist fint holdning om at outsourcing er administrativt tungt, hvis man selv skal holde lige så meget hånd i hanke med folk, som hvis det var ens egne medarbejdere.

Og så er det endda nemmere hvis folk sidder et sted i samme bygning, end en dagsrejse væk i en anden tidszone og man skal igennem tre projektledere før budskabet kommer videre til den enkelte udvikler. :)

  • 10
  • 1
Henrik Secher Jarlskov

For det første lyder det til at man skal investere mindst lige så meget tid i den eksterne outsourcing partner som i sit eget firma - kombineret med en tidsforskel og rejsedistance lyder det ikke som en fantastisk business case.

For det andet er det ikke kun et spørgsmål om at lave en "fantastisk" arbejdsplads for sine eksterne partnere. I flere lande er kulturen en decideret modarbejdende faktor, som f.eks. i Indien hvor der er status i at skifte arbejde og der bliver set ned på een hvis man er for lang tid i samme stilling. I denne sammenhæng betyder det at man ikke udvikler sig og derfor ikke er dygtig nok.

Kombinerer man så dine "fine" råd i denne situation ender du i den værste type business case, nemlig den hvor du investerer massivt i din outsourcing partner for at sikre fastholdelse og samtidig alligevel har en høj turn-over = intet resultat ud fra en høj investering...

Kommer der snart nogle problematikker i dine outsourcing "artikler" for indtil videre er det jo det pureste guld I åbenbart har fundet?

  • 12
  • 1
Carsten Hansen

@Anders Christensen: Jeg vil på ingen måde argumentere imod, at det er nemmere, hvis alle sidder i samme bygning. Det øjeblik man begynder at distribuere sin udvikling, kommer der et overhead, ingen tvivl om det. Dette er sandt uanset om du benytter dig af outsourcing, eller om du har flere kontorer rundt omkring i samme by eller spredt ud over landet. Men at sætte lighedstegn imellem at motivere, og at man skal have tre projektledere som mellemled for at kommunikere et budskab, det har jeg svært ved at se, at du kan sige med baggrund i det jeg har skrevet...

Hvis økonomi på ingen måde var et spørgsmål, er der ingen tvivl om, at det mest effektive at man har alle folk samlet, men det er bare ikke sandheden. Enten kan du ikke finde de nødvendige kompetencer ét sted og må lede andre steder, eller også kan prisen på at samle alle kompetencer et sted være så høj, at værdien af indsatsen ikke står mål med omkostningen. I den situation bliver du nødt til at finde andre måder at gøre tingene på, som giver dig det ønskede resultat med den ønskede omkostning.

Hvis man benytter outsourcing som en del af løsningen på problemmet, så opnår man, efter min bedste overbevisning, de bedste resultater ved at have dedikerede teams, som arbejder længe for en enkelt kunde, da du på den måde bevarer den viden, der bygges op i teamet.

Betyder det så, som du skriver ”et kæmpeoverhead”, hvis man skal motivere sine folk, for at opnå høj grad af fastholdelse? Nej det er ikke min erfaring. Hvis man har en outsourcingpartner, der påtager sig denne opgave, er der ikke et stort overhead. Den kontinuerlig kommunikation, sker helt naturligt i det daglige samarbejde, hvor din outsourcingpartner er dine øjne og øren omkring dine folk.

@Henrik Secher Jarlskov: I ovenstående behandler jeg spørgsmål til en dårlig business case, så kommentaren er også til dit spørgsmål desangående.

Omkring din kommentar om, at man i Indien opnår status ved mange skifte, så er der en god portion sandhed i dette, men det er mit indtryk, at der er en bedring på det punkt, da arbejdsgiverne er begyndt at se det som problematisk, hvis folk har for korte ansættelser. Jeg har ikke selv erfaring med Indien, så dette er alene ud fra, hvad jeg hører, når jeg taler med folk, og altså ikke baseret på personlig erfaring

  • 1
  • 3
Peter Makholm

I flere lande er kulturen en decideret modarbejdende faktor, som f.eks. i Indien hvor der er status i at skifte arbejde og der bliver set ned på een hvis man er for lang tid i samme stilling. I denne sammenhæng betyder det at man ikke udvikler sig og derfor ikke er dygtig nok.

Jeg opfatter det mere som at man skal kunne vise sin fremdrift med den titel man har end om at der som sådan er status i at skifte arbejdsplads. I Danmark oplever jeg ikke at titlerne betyder så meget, tilgengæld skal vi føle fremdrift med lønforhøjelser.

I begge tilfælde er det lettere at sidde over for en mulig ny chef og sige: Min gamle arbejdsgiver værdsatte mig så meget, så hvis I vil have mig må I vise at I værdsætter mig noget mere.

Derfor er tendensen med at skifte job noget man til dels kan stemme imod med, ved at være opmærksom på hvordan man skal vise sin værdsættelse af medarbejderne.

Men der er også kulturelle tendenser der er sværre at gøre noget ved. Det er min fornemmelse at drømmen om at kunne flytte hele familien til Californien betyder mere i Indien. Hvis ens medarbejder får det tilbud er der ikke meget at gøre...

  • 2
  • 0
Klaus Kristensen

Nu må vi jo også huske på, at Carsten Hansen driver en outsourcing virksomhed. Man kalder det product placement i marketings verden. Og det er da helt ok, at han prøve at sælge sit produkt. Men Verson2 skulle nok være lidt mere kritisk ang. de ”Expert” indlæg der bliver vist på deres site. Det er synd for de folk der bruger tid på at skrive faglige argumentation som modvægt for købmands snak.

  • 0
  • 1
Carsten Hansen

@Peter Markholm: Hej Peter, du har helt ret i at der kan være ting det er svært at konkurrere med, og jeg kender også flere eksempler på, at udviklere der får muligheden for at flytte til USA for at arbejde, er så godt som umulige at holde på. Dette er i min optik også er helt i orden, da alle ansættelser på et eller andet tidspunkt vil stoppe, og det at vi konstant udvikler folk så de også bliver i stand til at realisere deres drømme er langt bedre end at de bare går i stå og gror fast der hvor de er. Jeg mener at det er Michael Holm fra Systematic, der er citeret for at sige at han heller vil udvikle folk og se at de rejser, end ikke at udvikle dem og risikere at de bliver.
Omkring din betragtning om at det er titlen det kommer an på, så er min erfaring faktisk meget anderledes, hvis folk får en titel uden reelt indhold, så er det faktisk en demotiverende og ikke motiverende faktor, som gøre det lettere at tabe dem, end hvis de faktisk ikke havde fået titlen.

@Klaus Kristensen: Betyder det du skriver, at det faktum at jeg driver en outsourcing virksomhed, gør mig mindre kompetent til at skrive om outsourcing, for i givet fald forstår jeg ikke helt din logik. Hvor er det jeg ikke argumenterer sagligt og fagligt? Jeg syntes at det er meget let at afvise alle kommentarer, med at det er bare købmandssnak. Naturligvis tror jeg på outsourcing, men ikke som en universal løsning på alt. Tværtimod mener jeg at det er vigtigt at man gør sig klart hvad det er man vil, og at man overvejer nogle af de problemstillinger, der er ved outsourcing, før man kaster sig ud i at outsource, gør man ikke det, er man næsten sikker på at man fejler.

  • 1
  • 2
Carsten Jensen

Jeg blander mig lige.

Betyder det du skriver, at det faktum at jeg driver en outsourcing virksomhed, gør mig mindre kompetent til at skrive om outsourcing ...

Nej - men det gør dig mindre habil.

Hvor er det jeg ikke argumenterer sagligt og fagligt?

Hvor er det, at du rent faktisk argumenterer sagligt? Hvor er det, at du ikke bare præsenterer påstande og meninger? Hvad er det essentielle i f.eks. dit indlæg her, som overbeviser om, at du har ret i, at der er tale om en myte?

  • 9
  • 1
Carsten Hansen

@Carsten Jensen: Da vi fik vores første barn, var han alvorlig syg og lå på neonatalafdelingen på rigshospitalet i et stykke tid. Da vi blev overflyttet til Aalborg Sygehus, var der en læge på rigshospitalet der sagde, at vi nu skulle til at opleve en anden rigtig måde at gøre tingene på. Denne bemærkning har jeg siden ofte tænkt på. Havde han gjort sig til dommer over, at det de gjorde på Aalborg Sygehus var forkert, ville jeg have sagt at han var inhabil, men det faktum at han sagde, at det de gjorde var anderledes men stadig rigtigt, vidnede om kompetence.

Jeg prøver så objektivt som muligt at diskutere nogle problemstillinger, der helt sikkert er omkring outsourcing, et af disse er fastholdelse, som jeg skriver om i dette indlæg. Pointen er at man efter min erfaring, som jeg er sikker på at mange andre, der beskæftiger sig med outsourcing, er enig i, at man kan have sucses med at fastholde sourcede medarbejdere, men at dette kræver noget af såvel virksomheden som outsourcer, som af den virksomhed man benytter som sourcingpartner.

  • 1
  • 1
Peter Kyllesbeck

Et er at fastholde udviklere på outsourcede udviklingsprojekter, men der der kommer en overlevering til drift og vedligehold efter.
Ved at have udviklerne fra udviklingen 'in-house', er der meget vundet i overgangen til drift og vedligehold, også selv om nogle af udviklerne er på nye projekter. Det er et aspekt man ofte glemmer.
Outsourcede udviklere er ikke 'tro' mod det, de har været med til at skabe.

  • 2
  • 1
ole jeppesen

Kære Carsten,

Tak for et sobert indlæg med input som burde afstedkomme en bedre respons end den får.

På Version2 er der desværre præcedens for at indlæg om outsourcing/offshoring udelukkende bliver kommenteret af personer som "ser rødt" når bare et af de to ord bliver nævnt.

Du vil aldrig opnå en konstruktiv debat på dette site - lidt synd når der til dagligt er flere tusinde danske ingeniører der har et udmærket samarbejde hen over grænserne.

Du får hermed en åben invitation til "Nordic Software Outsourcing Managers Group" på Linkedin hvor vi med glæde vil tage mod dine input på en professionel måde. Her finder du udbydere, konsulenter og modtagere af outsourcing ydelser som i fællesskab hjælper hinanden med ERFA udveksling om emnet.

Rigtig god jul

  • 1
  • 8
Jørgen Larsen

@Ole Jeppesen - Enig, det er et meget sobert indlæg fra Carsten. Men er Du ikke lidt unfair overfor de fremsatte kommentar? Som du selv er inde på er der flere tusinde danske medarbejdere, som har daglig og praktisk erfaring med samarbejde hen over grænserne - herunder overså de mere problematiske aspekter.

  • 5
  • 0
ole jeppesen

@Jørgen Larsen - Der skal selvfølgelig være plads til uenighed om et emne, men man har jo muligheden for at gå efter bolden fremfor manden.
Man kan jo også bruge sine "mange års erfaring" til at fremhæve en problematik og så komme med en mulig løsning fremfor blot at konstatere at "outsourcing virker ikke for mig, så det vil heller aldrig komme til at virke for andre".
Så, når jeg ser kommentarer igennem på Version2 om emnet outsourcing er jeg faktisk rimelig fair. Nogle få "eksperter" har en tone som afholder potentielle indlægsholdere at bruge energi på fremtidige indlæg og andre kommentatorer med mere objektive holdninger at bevæge sig ud i en cat-fight.

  • 0
  • 6
Carsten Hansen

@Peter Kyllesbeck: Hej Peter, undskyld det sene svar, men jeg var ikke opmærksom på at dit spørgsmål. I udgangspunktet er det vel et spørgsmål om hvordan man benytter sourcing, hvis man alenen benytter outsourcing frem til idriftsættelse og på det tidspunkt skiller sig af med det team man har haft hos en sourcingpartner, så kan du bestemt have ret, men hvis man ser på sine teams hos outsourcingpartneren som nogle man parallelt med "inhouse" medarbejdere omplacerer på andre udviklingsprojekter, så har man, fuldstændigt som med inhouse, stadig viden og medarbejderne i sin fold og kan benytte dem til vedligeholdelsesopgaver også.

Omkring hvorvidt man er loyal overfor det man er med til at skabe, så er det vel sådan at man er loyal overfor dem der betaler ens løn, så hvis man stadig er tilknyttet samme virksomhed, så løser man også vedligeholdelsesopgaver, men er man et andet sted, så ligger loyaliteten der. Måske er jeg lidt skæv på den her, men det er nu heller ikke mit indtryk, at folk der har forladt en virksomhed i Danmark, efterfølgende loyalt og uden betaling varetager vedligeholdelsesopgaver for denne virksomhed.

@Ole Jeppesen: Tak for invitationen, jeg vil kigge forbi jeres linkedin gruppe, men det vil nu ikke afholde mig for at fortsætte dabatten her. Jeg er sikker på at man kan skabe en debat under version2, hvor det er emnet og de undeliggende problemstillinger der kommer i fokus.

  • 1
  • 1
Peter Kyllesbeck

men hvis man ser på sine teams hos outsourcingpartneren som nogle man parallelt med "inhouse" medarbejdere omplacerer på andre udviklingsprojekter, så har man, fuldstændigt som med inhouse, stadig viden og medarbejderne i sin fold og kan benytte dem til vedligeholdelsesopgaver også.


Problemet er jo at man netop ikke har dem i sin fold. De er i partnerens fold og hans medarbejdere er loyale over for ham, og ikke hvem han tilfældigvis har et samarbejde med.
Vi taler jo ikke om medarbejdere, der har skiftet arbejdsgiver.

  • 1
  • 0
Carsten Hansen

@Peter Kyllesbeck: Hej Peter, der er mange forskellige modeller for outsourcing, en af dem er dedikerede teams, hvor udviklere 100% dedikeres til en kunde, som derefter - så at sige - har hånd og halsret over udviklerne og hvordan deres tid udnyttes på forskellige projekter. Det var denne model, jeg i mit indlæg om fastholdelse refererede til, som en model, der kan sikre fastholdelse igennem endog meget lang tid. I denne model kan man som beskrevet i ovenstående, også allokere outsourcede ressourcer til vedligeholdelsesopgaver mm. I denne model har du dem faktisk i din fold, men det er klart, at du kan vælge, at nogle af dem skal søge andre steder hen, hermed har du også selv bestemt, at det er fint, at deres loyalitet fremover vil være overfor dem de nu dedikeres til.

Ser vi på den situation, at kunden har bestemt sig for, at han ikke længere har behov for en eller flere af sine dedikerede ressourcer, men at disse dedikeres til en ny kunde hos den samme outsourcingpartner, så er det jo alene et spørgsmål, om at man som kunde, spørger til om denne eller hin tidligere tilknyttede ressource kan hjælpe med en vedligeholdelsesopgave. Dette kender jeg mange eksempler på, er sket succesfuldt, hvor tidligere tilknyttede ressourcer enten helt løser vedligeholdelsesopgaver, eller sætter andre ind i, hvordan noget skal vedligeholdes.

  • 0
  • 1
Torsten Hagemann

Som jeg ser det er der meget få (gode) grunde til at outsource:
- De relevante kompetencer er ikke tilgængelige i tilstrækkeligt omfang. Hvis du ikke kan finde de rigtige folk i Danmark, må du lede andre steder.
- Der er behov for en billig buffer af ressourcer (forudsætter at lønudgifterne er billigere ved outsourcing). Når de har opgaver er udgifterne stort set de samme pga. overhead, men når de har færre opgaver, så er de billigere i idle-tilstand end tilsvarende danske udviklere.

Og det synes jeg sådan set Carsten redegør meget sobert for, og også at han tydeligt viser at han kender problemstillingerne fordi han arbejder med dem til daglig.

Disclaimer: jeg kender Carsten privat, og jeg har læst sammen med ham (og besøgt hans søn på neonatal) - men ovenstående holdninger havde jeg også før Carsten begyndte at arbejde indenfor den branche.

  • 0
  • 1
Rune Juhl-Petersen

Du får ret meget kritik af dine indlæg her, og jeg tror godt jeg kan forklare hvorfor. De indlæg der får god modtagelse har en hvis faglighed over sig. Det mangler dine indlæg. Det er noget jeg ville forvente at læse i en salgsbrochure og ikke her på sitet.

Hvis du havde droppet de få linier der omhandler outsourcing til ukraine og bare havde ladet den handle om hvordan man holder på udviklere og holder moralen oppe, havde du fået en helt anderledes positiv respons tror jeg.

Du er ikke ene om at få den modtagelse. Der er også en der skriver om ERP (mener jeg), men bliver ved med at beskrive oracle produkter, samt en anden der skriver om cloud teknologier uden at kende til andet end microsofts cloud løsninger. Det er bare ikke godt nok her, hvor en masse kloge hoveder ved hvad de snakker om.

Drop nu det der salgsgas og skriv noget der tilfører os noget brugbar viden. Det andet er spildt her. Måske du kunne prøve det på et site for DJØF'er ?

  • 2
  • 0
Vijay Prasad

Omkring din kommentar om, at man i Indien opnår status ved mange skifte, så er der en god portion sandhed i dette, men det er mit indtryk, at der er en bedring på det punkt, da arbejdsgiverne er begyndt at se det som problematisk, hvis folk har for korte ansættelser.

Ja, "trenden" var et signal om at der var for mange jobs ifht. uddannede. Det er ved at være det modsatte igen, pga. færre outsourcede projekter. For 2-3 år siden skiftede folk job for ingenting, i dag bliver de i jobbet. De mange nyuddannede som har "job-hoppet" gør desuden at kun de helt store virksomheder tør satse på dem, og det med kontrakter hvor man er låst i en årrække. Lang historie kort, det er klart et arbejdsgivermarked i Indien for tiden, og det betyder (desværre) at Carsten's råd ofte bliver ignorerede (så cyklussen kan fortsætte når det bliver bedre tider).

I øvrigt har alle BRIK landene en attrition rate på over 20% :-)

Mvh,

  • 0
  • 1
Log ind eller Opret konto for at kommentere