Gæstebloggen

Lokal helt redder dagen – men hvad med i morgen?

Klokken er 22.20. Peter sidder yderst på stolen, mens han hektisk forsøger at rulle dagens fejlede release tilbage. Det er time 8 i en neglebidende, feberagtig – og for firmaet meget kostbar – nedeperiode for produktionsmiljøet. Peter er alene på kontoret – Peters team tog hjem for længe siden. De har ikke adgang til produktionssystemerne, og Peter vil også helst selv tackle udfordringen. Det er nemmere. Hvis teamet var her, ville han konstant skulle overvåge, at de ikke gjorde problemet værre – de kender ikke systemet som han gør.

Dette er timen, hvor Peter sejrer. Releasen er rullet tilbage, og produktionssystemet er på vej tilbage til normalen. Prisen har været høj, men Peter kan sætte sig tilfreds, lettet og træt tilbage i stolen. Han ved at chefen sætter pris på feberredningen – mange tidligere bonusser var netop begrundet i Peters evne til at springe til i svære tider.

I sejrens stund ærgrer Peter sig dog lidt over at han ikke dobbelt-tjekkede teamets arbejde, men i travlheden kun lavede et overfladisk review. Han plejer altid at kontrollere alle andres bidrag, men denne uge har været særligt travl med mange sene arbejdsdage. Der har været lidt for mange travle uger i den seneste tid.

Therese Hansen er datalog og udvikler. Illustration: Privatfoto

Hvor mange af jer kan genkende jer selv i den historie? Hvor mange er Peter i historien, og hvor mange arbejder sammen med en Peter?

Peter er en helt. Mange virksomheder har en Peter, som er den, man går til i svære situationer. Peter ofrer sig og træder altid til. Han bør hyldes og belønnes… eller bør han?

Heltedyrkelse er meget udbredt i it-branchen, men der er flere markante ulemper ved dette, som vi ikke ofte snakker om – for hvem kritiserer heltemodig opførsel?

Uhensigtsmæssige konsekvenser

En af de oversete dynamikker omkring helte er deres effekt på deres team. De fleste af os arbejder i teams, og hvis man arbejder sammen med en Peter, kan det have en uhensigtsmæssig konsekvens: manglende faglig udvikling og teamfølelse.

Som den, der har bedst styr på systemet, bliver opgaver løst hurtigst og bedst, hvis det er Peter, der tager dem. Folk fra andre afdelinger kender måske endda Peter og efterspørger ham til de opgaver, de skal have løst. Peter kan selvfølgelig ikke påtage sig alle opgaver, så enten påtager han sig kun dem, han har mest lyst til at løse, eller kun dem, som har ledelsens/Product Owners/teamets fokus.

Hvis man er på Peters team, men ikke er Peter, får man kun lov til at løse mindre interessante/mere rutineprægede opgaver. Det er både mindre sjovt og ikke fordrende for team-ånden, og samtidig er det spild af potentielt talent, som ikke får lov til at udvikle sig. Udfordrer man som team-medlem Peter, når der skal udveksles ideer/estimeres/testes, eller læner man sig tilbage og accepterer Peters autoritet som 'den erfarne'? Bliver man hørt, når man bidrager?

Nogle Peter'e insisterer desuden på at være 'kvalitetstjekker' for hele teamet, men hvem siger, at Peter er ekspert i alt og har ret i alt? Uanset hvor erfaren og dygtig Peter er, er det usandsynligt, at han har svaret på alt. Et mønster som ofte kan observeres er, at allround-eksperter bliver mere konservative i udkanten af deres eget ekspertise-felt, hvilket kan holde teamet fra at adoptere nye brugbare metoder og teknologier.

Stress-risiko

Peters enegang i udsatte situationer siger en del. Det fortæller at han ikke har nogen han sparrer med og ikke nogen at læne sig op af. Uanset om det er, fordi Peter ikke vil modtage hjælp, eller om det er, fordi teamet ikke tilbyder hjælp er det værd at stille spørgsmål ved. Hvis det er Peters preference at køre alene, så fratager han potentielt teamet mulighed for at lære at håndtere situationen. Hvis ikke teamet kan håndtere problemet uden Peter, har organisationen et større problem – en truckfaktor på 1.

Jobsikkerhed for Peter og en organisation i knibe – Peter kan nu opføre sig uhensigtsmæssigt eller kræve en urimelig høj løn, og organisationen vil have svært ved at sige fra. Endnu mere sandsynligt er det, at Peter kan gå ned med stress eller rent faktisk blive kørt over efterladende et team i problemer. Hvis det derimod er teamet, der lader Peter stå alene med det hele, fortæller det en historie om et usolidarisk team, som ikke vil løfte sin del af arbejdet, og så er der ikke meget 'team' over det.

At stå alene med de store problemer er helt åbenlyst problematisk. Det kan være sjovt at være helten indtil det ikke er. Stress og udbrændthed er ikke så sjældne fænomener som de burde være – og at acceptere et arbejdsmiljø, hvor de forekommer er helt utilgiveligt. Der findes meget få job, som er ens helbred værd, og afhængighed af helte-indsats er ikke holdbart i længden. Dertil kommer, at ingen er tilstrækkelige til at være alt for alle. Individet kommer til kort. Så bliver man i stedet en flaskehals, som forhindrer skalering, og ens blinde vinkler bliver tydelige, da der ikke er andre til at kompensere for dem.

Andre ser flaskehalsen og begynder at arbejde udenom. Løsninger som åbenlyst hører til i et bestemt system, bliver nu i stedet udviklet i et andet (løst relateret) system for så kan opgaven varetages af et andet team. Indviklet arkitektur, unødvendige systemafhængigheder, svær vedligehold og andre domino-effekter følger.

Hvad er løsningen?

Så hvad gør vi, hvis vi har et problem med en lokal helt?

Hvis man har en mentor-rolle over for helten, kan man forsøge at få helten til at indse problemet. Det er ikke et problem i sig selv at være dygtigere og mere erfaren end resten af sit team, hvis man er villig til at lære fra sig og dele kongedømmet med andre. Som helt har man mulighed for at stille krav til sin organisation, og et af disse krav kunne være, at man altid skal have nogen at sparre med. Tid til overlevering af viden kan være et ufravigeligt krav. Hvis ikke der bliver lyttet, kan det bedste være at finde nye græsgange – det er ikke lige så virksomt at stille krav, hvis man ikke er villig til at gennemføre konsekvenser, når kravene bliver ignoreret.

Hvis man er team-medlem på et team med en helt, men ikke selv er helten, kan man i stedet se, om man kan overbevise helten om, at det er bedst at dele ud af viden. Efter en situation hvor helten har ofret sig, kan man studere, hvad der egentlig skete, så man kan træde til en anden gang eller om muligt helt undgå en gentagelse. Det er sjældent, man finder en helt, som ikke gerne fortæller om heltegerningen. Det kan være svært at få lov til at blive inkluderet i de svære situationer, hvis man kan være 'i vejen' – men man kan forsøge. Man kan f.eks. love at være en flue på væggen og ikke forstyrre.

Som chef for en helt kan det være fristende at underlægge sig heltens ønsker til arbejdsmiljøet og belønne helte-opførsel. I stedet bør man overveje, om det er nu, man skal lægge sig i selen og bruge tiden på at få videndeling øverst på prioriteterne … og hvis ikke det virker, så kan det være, at man skal rive plasteret af og tage helten af teamet og se, om resten af teamet vokser med opgaven. Opgaven med at forøge truck-faktoren skal tages seriøst, og det er trods alt bedre at sætte teamet i gang under kontrollerede forhold frem for at vente, til der ikke er andre muligheder.

Har I helte i jeres organisation? Er det dig?

Kommentarer (42)
Niels Krogsgaard Handest

Jeg kan helt klart anbefale "The Phoenix Project" af Gene Kim:

https://www.saxo.com/dk/forfatter/gene-kim_6817802?gclid=Cj0KCQjwv-DaBRC...
https://www.amazon.com/Phoenix-Project-DevOps-Helping-Business/dp/098826...

Særdeles underholdende (og lærerig) roman om Peter og alle hans kollegaer. Spænder fra ”godt at jeg ikke arbejder der” til ”gosh, der ville jeg gerne være!”

Maciej Szeliga

...ind med middelmådigheden, for den kan vi håndtere ?

Så forstår jeg bedre at den generelle kvalitet på produkterne er på vej til ydre sibirien.

Burde man egentligt ikke satse på at gøre hele teamet til helte ?
...og bortset fra alt andet: historiens Peter har ret, testen var mangelfuld og hvad værre er er han den eneste som havde spottet det. Det er ikke Peter som er helten, der er en del andre som er nogle værre amatører og hundehoveder!

Morten Fordsmand

Det har jeg i hvert fald.

Men som ekspert har Peter jo et valg omkring hvordan han vil virke, enten kan han:
1. Fortsætte sin risikable men højt profilerede adfærd og vinde ledelsens anerkendelse og belønninger eller
2. Han kan bruge sin position til at udvikle sit team med sin viden og forståelse så det ikke er nødvendigt for nogen at side midt om natten.
Problemet med løsning 2 er bare at det ikke er noget som man høster ledelsens anerkendelse eller belønninger på, fordi det ikke er særligt synligt eller målbart i vore dages regnearkkultur.

Magnus Jørgensen

Som Maicel skriver ville det bedste være hvis hele teamet var en Peter. Men faktum er at det ikke kan lade sig gøre. I nogen grad fordi at der altid vil være udskiftning på et team, og der derfor vil være folk der skal oplæres. Derudover er der også forskel på erfaringen iblandt teamets medlemmer.

Løsningen er at det skal være i teamets og Peters interesse at have så mange helte som muligt. Den person der løfter teamets kompetencer bør belønnes mere end den person der kører solo helte rollen.

Det er bare svært at gøre noget ved det, når konsulenter er så udbredt som de er. En konsulent vi oftest ikke være i interesseret i at dele sine kompetencer, da det underminerer vedkommendes fremtidige jobmuligheder.

Desuden er det også ret svært at måle hvem der lærer mest fra sig.

Per Larsen

Problemet er, at kvalitetsstyring ikke er standard i hovedparten af små og middelstore virksomheder.
De bruger den u-undværlige helt, og har et kæmpe problem, hvis den pågældende forlader organisationen.
Svaret er kvalitetsstyring. En dokumenteret og standardiseret implementerings proces med opgavebeskrivelse, udvikling, test, validering etc. i seperate miljøer.
Det er gørbart selv i små enheder.
De storevirksomheder er mig bekendt på plads her. Angiveligt også belært af erfaring!!!

Desværre skyldes problemet uvidenhed, og manglende kompetence samt vilje til at lade den omkostning være en del af driften i en virksomhed.
Mvh

Niels Jensen

I mine unge dage - PC'ens barndom - oplevede jeg i større udenlandsk firma en Peter præcist som beskrevet i bloggen. Men alt som det bare kørte derudaf, så fik Peter og en god ven af ham nyt job hos konkurrenten.

Os tilbageværende måtte så arbejde videre med Peters ting, og alle Peters løsninger var ikke lige smarte. Der var mange hurtige fiks, a la "hvis A så gør B" i hans arbejde, og det tog tid at få disse ikke standard ting fjernet.

Inden har fandt et nyt job, så tog Peter også en uforholdsmæssig stor del af chefens tid. Naturligvis med en vis irritation for andre på holdet.

Deming skriver, bl.a. at man skal skille sig af med de 10% dårligste af et hold, og de 10% bedste skal man tage hånd om. Problemet med Peter i bloggen er jo at han i bund og grund ikke er et medlem af holdet! Ligesom den Peter jeg for mange år mødte.

Allan S. Hansen

Det er ikke kun en ledelsesmæssigt problem, det stammer helt ned til de individuelle personer i teamsne og hvilken kultur der er i virksomheden.

Jeg tror ikke nødvendigvis mange 'Peter' gør det fordi de elsker at sidde sidst på natten (nogle måske) eller fordi de mener de altid har ret og ikke selv laver fejl.
Jeg tror mange kommer i situationen simpelthen fordi der ikke er andre udveje i en given situation og så bliver det måske den "nemmere" løsning for ledelsen den anden, tredje og fjerde gang.

Det er lidt som den "accidental expert" - virkeligheden er kompleks, og mange mekanismer spiller ind og den rigtige vej er ikke altid den mulige vej.

Therese Hansen

Du har vist ikke læst hele indlægget, Maciej. Hvor står der at vi skal stræbe efter middelmådighed? Tværtimod er hele indlægget en opfordring til vidensdeling og at være opmærksom på lave "truck-factors" i ens organisation. Vi er enige - hele teamet skal være helte. Sammen.

Therese Hansen

Jeg fik tilføjet et godt ord til mit ordforråd af Jessica Kerr på GOTO København sidste år: generativity.

Jessica definerer det sådan her:
"generativity: the difference between team output and growth with me vs without me > productivity: personal output"

Vi sætter alt for lidt pris på dem, der gør noget for teamet frem for at koncentrere sig om personlig produktivitet. Det kræver en indsats at sætte fokus på team-aktiviteter og det er noget man kan arbejde med som team og som ledelse.

Therese Hansen

Det vil være min påstand, at man er en middelmådig konsulent, hvis man ikke fra dag 1 arbejder på at gøre sig selv overflødig og dele ud af viden. Den slags konsulenter er farlige.

Og hvorfor skulle vidensdeling dog give problemer med at få arbejde i fremtiden? Udover at mange steder rent faktisk bare har brug for de ekstra hænder, så vil en fantastisk konsulent kunne lære fra sig og så med god samvittighed gå videre til næste opgave - der er nok at tage fat på selv på vores lille danske arbejdsmarked og med et godt ry i bagagen er det ikke svært at finde næste opgave.

Det ER svært at måle og sætte pris på dem der lærer fra sig. Du har helt ret. Det er noget man kan arbejde med at sætte fokus på. Jeg kan komme på mange måder at fremme den type opførsel - "sprintets bedste hjælper"-kåring, takke-runde til retrospektiver, chefer der spørger til hjælpe-mentalitet i 1-1-samtaler og så videre og så videre.

Vi kan allesammen bidrage til et miljø, hvor læring og vidensdeling er sat højt.

Lasse Mølgaard

Overordnet set kan man kalde Peter for specialisten.

Specialisten er værdsat, fordi de udfylder et hul, som ingen andre dækker, men slagsiden er at man vil nødig undvære specialisten.

Jeg har selv en slags specialist rolle.

Min største udfordring er at jeg i flere år har været nød til at planlægge mine ferier med op til 6 måneder i forvejen og chefen bankede altid under bordet, når de snakker om mit sygefravær (eller rettere manglende sygefravær).

Min chef kom så efterfølgende til den konklusion, at det var nok en god ide at få efteruddannet nogle flere specialister, fordi hvis lynet slår ned, så står firmaet med en udfordring.

Det har så efterfølgende hjulpet en hel del på min planlægning af fritid. :-)

Therese Hansen

Enig, Allan. Det er et kulturproblem - ledelsesmæssigt og i teamet.

Du har naturligvis helt ret i at det heller ikke (kun) er i Peters interesse at være helten. Det er også derfor jeg nævner udbrændthed og stress.

Der er mange faktorer der spiller ind, men vi er ikke hjælpeløse over for dem. Vi kan være med til at sætte fokus på det uheldige i helte-opførsel - vi kan godt være endt her tilfældigt, men vi kan komme ud af situationen med vilje, hvis du forstår hvad jeg mener.

Therese Hansen

Godt at høre at du kom ud af den uheldige rolle, Lasse. Lyder som om ledelsen prioriterede godt i din situation.

Det er nu sjovere med mere fritid og at man kan tage ferier med god samvittighed uden at skulle bekymre sig om det derhjemme.

Klavs Klavsen

Hvis man VIL - så skal man bare være opmærksomme på i et team at det ikke ALTID er den samme der løser "bestemte typer af sager".. men at man sørger for at opgaverne roteres - og dem der så skal løse opgave, kan spørge den der plejer at løse den slags ting.
De "Peter" jeg er stødt på, ønsker oftest ikke at tage den rolle - men når alle andre bare går hjem, så skal nogen jo løse opgaven.. Nogen "Peter" typer - virker også som om de gør alt for at "holde fast i rollen".. Men det er det jo teamets opgave, at sikre at alle kan det nødvendige.. - Ved selv at træde til og lære det nødvendige (og bede om den relevante hjælp fra "Peter"). Og når den første har lært det - så kan den næste der skal lære det, spørge ham der lige lærte det fra Peter.. så ikke al vægt ligger hos Peter... og så opdager den første i rækken, også hvad han måske alligevel ikke helt forstod..

Og som alle gode udviklere, skriver man selvfølgelig kode til at håndtere den slags ting.. man sidder ikke manuelt og ruller ting i produktion og fallback.. Det har man kode til ;) - og et CI man kan forbedre, hvis fejl slipper igennem - så samme fejl ikke optræder 2 gange, uden at det bliver stoppet af de automatiske tests.

Therese Hansen

Og som alle gode udviklere, skriver man selvfølgelig kode til at håndtere den slags ting.. man sidder ikke manuelt og ruller ting i produktion og fallback.. Det har man kode til ;) - og et CI man kan forbedre, hvis fejl slipper igennem - så samme fejl ikke optræder 2 gange, uden at det bliver stoppet af de automatiske tests.

Der er flere gode blogindlæg gemt her samt i at få testet ens tilbagerul og backup med jævne mellemrum, selv om man ikke har haft brug for det. Det er naturligvis aldrig sket for mig at der har været uopdaterede scripts og backup, som ikke virkede, men jeg har hørt at det er sket for nogen engang :).

Kenn Nielsen

Ud med helten, individuel ansvarlighed skal være kollektiv.

Det er muligt jeg slet ikke læser artiklen, som det var meningen; men den ...

Jeg véd ikke hvor jeg skal begynde, så jeg slår bare ned på nogle 'ting' som jeg læser ud af indlægget - både i teksten - og mellem linierne.

Helten, der beskrives, er valgt til at hedde Peter.

Så beskrives situationer vi alle kender, hvorefter Peter tillægges motiver så som;
1. For chefens anerkendelse/opmærksomhed.
2. Fordi han ikke vil dele sin viden, så bruger han gerne nætter på at brillere.
3. Opblæst ego; andre får kun de kedelige opgaver
4. Opblæst ego; 'kvalitetskontrollerer' andres arbejde.
5. Opblæst ego; Han ønsker at være uundværlig, så han kan være urimelig uden konsekvenser.
6. Opblæst ego; Det er sjovt at være 'helt'- lige indtil nemesis kommer med stress.

Hvad angår (1) så er dette mere et chefproblem end det er et medarbejderproblem.
Hvad angår (4) kunne det ligeså vel skyldes en ansvarsbevidsthed - måske udsprunget af faglig stolthed - kombineret erkendelsen af at "hvis ikke jeg gør det, så bliver det slet ikke gjort".
Måske har 'helten' endda erfaret at 'aben' altid lander hos ham, når manglende kontrol af andres arbejde resulterer i problemer med store konsekvenser for firmaet.
Hvad angår (6) Det anerkendes "At stå alene med de store problemer er helt åbenlyst problematisk." men udelukkende i lyset af at 'helten' ønsker det sjove for sig selv.
Helten er i mange tilfælde blot havnet i situationen, hvor han/hun tager ansvar/ejerskab af en problemstilling, - især dér hvor hen ser at hen er den eneste der - indenfor rimelig tid/med mindst ulempe for firmaet kan løse problemet.
Altså en 100% loyal ansat, der lidt tænker (lidt?) på firmaet som "sit eget", og er villig til at gå på kompromis med kravene om sin fritid, - måske i erkendelse af at alle andre er gået i fredagsbar,
- og man kan jo ikke kræve sine kolleger på job udenfor deres arbejdstid - vel ?
- Og slet ikke når man ikke er chef.
Skal man bare forlade skuden , vel vidende den tager vand ind ?
Vel vidende man selv kunne have løst problemet - enten midlertidigt eller permanent ?
Vel vidende at andre - næste arbejdsdag over deres 1. kop kaffe - halvvejs bebrejdende vil spørge man ikke selv kunne have løst problemet, - i stedet for at lade konsekvenserne vokse hen over fritiden.

Og hvad hvis hele afdelingen består af "helte" - på den gode måde, blot med for lidt (fri)tid ?

Og jeg kunne blive véd......

K

Therese Hansen

Kenn, du læser helt sikkert en tone ind i indlægget, som det ikke er skrevet med. Jeg har selv været helten lige så mange gange som jeg har set ham i andre, så det ville være meget mærkeligt, hvis jeg læste egoistiske hensigter ind i heltens handlinger. Tværtimod er vi nok mange der er opdraget til at "ofre os".

Det er altid svært at skrive om en generel situation, som skal indfange mange konkrete oplevelser og nuancer. Tilmed har jeg forsøgt at se situationen fra mange vinkler - sådan som det ser ud fra Peters stol, som det ser ud fra kollegaens stol og som det ser ud fra chefens stol. Hver især kan opfatte situationen på mange forskellige måde - både med negative og positive elementer.

I min karriere har jeg set mange priser til helten/the lone wolf/Peter, men ikke mange har påpeget at både heltegerning og dyrkelsen af den, kan have en bagside. At påpege ulemperne udvisker ikke fordelene - men det er nødvendigt at påpege dem for at man kan takle dem... med fokus kan vi øge teamfølelsen, lave vidensdeling og mindske stress i vores arbejdsmiljøer. Det er win-win-win for Peter, kollegaen og chefen at bekæmpe heltedyrkelsen.

Du læser, som du selv skriver, ting som ikke står i indlægget. Jeg ved ikke, hvor jeg skal starte med de ting du nævner, "som du læser mellem linjerne". Det er dine ord, ikke mine.

Steen Krøyer

... som andre også har konstateret. Kogt helt ind til benet vokser det ud af en form for ledelsesmæssig dovenskab, hvor man benhårdt fokuserer på resultater i dag uden at interessere sig for hvordan resultater skabes i morgen.

Men jeg vil tillade mig at prøve at udbygge "helte syndromet" med yderligere en (uheldig) dimension, nemlig det forhold at helte-fikserede organisationer ofte belønner inkompetence og straffer de dygtige ansatte. Problemet opstår fordi kriser påkalder sig opmærksomhed hos ledelsen, mens opgaver der bare løses perfekt uden dramatik ikke dukker op på ledelsens radar.

Det fungerer sådan her:
* Ole er dygtig nok til at virke kompetent, men dårlig til at planlægge og implementere tingene så de bliver gjort helt færdige til tiden. Og Ole er måske også en type der er god til at gøre opmærksom på sig selv.
* Susanne er også dygtig, men ikke en hård fag-nørd eller specielt selv-promoverende. Hun er derimod rigtig god til at planlægge tingene, og især god til at forudse og tackle problemer inden de vokser sig store.

Når Ole har ansvaret for en opgave, ender det derfor ofte med at den ender i krise pga. Oles ringe planlægnings- og styringsevner. Men Ole kæmper jo hårdt (og meget synligt for ledelsen), og får derfor som oftest reddet tingene. Godt nok med et halvdårligt result, men alligevel - han kæmper jo!.

Når Susanne har ansvaret for en opgave, bliver den klaret helt uden dramatik og som regel til tiden med et rigtigt godt resultat. For alle problemer skydes ned inden de vokser sig store. Men den manglende dramatik gør processen usynlig for ledelsen.

Og hvem er det så lige der bliver belønnet af ledelsen? Det gør Ole jo. For han er en fighter, han brænder midnatsolien, og gør højlydt opmærksom på hvor godt og hårdt han tackler problemerne. Godt nok er de fleste af Oles problemer selvskabte, men det er der jo ikke lige nogen der ser i kampens hede. Susanne derimod, hun er bare sådan 'meh', hende lægger man jo aldrig mærke til, og når hun aldrig løber ind i problemer eller forsinkelser, er det nok fordi hun får alle de nemme opgaver.

Moralen er: du bliver aldrig belønnet for at forhindre problemer i at opstå, men altid for at løse dem, også selv om du selv har skabt dem. Og når først du har erhvervet helte-status, kan du kvaje dig så meget du vil, det skaber bare flere problemer som du så kan bruge til at udbygge din helterolle.

Den helt simple løsning på dette problem er selvf. at man ledelsesmæssigt er tæt på sine ansatte, så man ved hvem der skaber problemerne og hvem der forhindrer dem i at opstå. Uden den viden kan man ikke belønne dem der reelt skaber resultaterne på den lange bane.

Dermed ikke sagt at hverdagens helte ikke findes, eller altid er inkompetente, tværtimod. De findes og bør hyldes som fortjent. Men hvis du nogensinde opdager at du er havnet i en helte-fikseret organisation/virksomhed, skal du generelt set nok overveje at komme videre. Med mindre du godt ved med dig selv at du er bedre til at skabe problemer end at forhindre dem i at opstå.

Kenn Nielsen

Du læser, som du selv skriver, ting som ikke står i indlægget. Jeg ved ikke, hvor jeg skal starte med de ting du nævner, "som du læser mellem linjerne". Det er dine ord, ikke mine.


Jeg medgiver dig , at det var "retorisk dumt" af mig.
Du vinder hermed på "virtuel no show".

Men jeg vil dog fastholde at punkterne 1-6 af argumenterne i mit indlæg - uden megen indsats - kan henføres direkte til artiklen.
Hvad jeg læser ud af artiklen er budskabet som artiklen efterlader mig med.
Dette er hvad jeg redegør for.
Med egne ord.

K

Kenn Nielsen

Den helt simple løsning på dette problem er selvf. at man ledelsesmæssigt er tæt på sine ansatte, så man ved hvem der skaber problemerne og hvem der forhindrer dem i at opstå. Uden den viden kan man ikke belønne dem der reelt skaber resultaterne på den lange bane.


Hvilket -imho - betyder at ledelsen skal interagere med de ansatte.

Derfor ser vi mere og mere at ansvaret skal være kollektivt, for så kan der:
krydses af i bokse,
kontrolleres at bokse er krydset af,
kontrolleres hvem der ikke har kontrolleret afcheckede bokse når noget går galt,
beskrive korrigerende handlinger for proceduren der omhandler hvordan man sikrer sig de rette kompetancer.
bekræfte hinanden i at man gjorde det rigtige jfr. procedurerne.

Helt uden at forlade chef-gangen.

Samtidigt; et helt andet sted:
Den lokale helt redder firmaets ansigt udaftil, på trods af.....

K

Klavs Klavsen

Du læser, som du selv skriver, ting som ikke står i indlægget. Jeg ved ikke, hvor jeg skal starte med de ting du nævner, "som du læser mellem linjerne". Det er dine ord, ikke mine.

Nu skriver du: "Så hvad gør vi, hvis vi har et problem med en lokal helt?
Hvis man har en mentor-rolle over for helten, kan man forsøge at få helten til at indse problemet."

Der vil jeg mene du tolker det helt forkert. Det er og bliver IKKE "Peter's" fejl at han får lov at redde kastanierne ud af ilden hver gang - men den sætning kan klart siges at være et "karaktermord på hverdagens helte, aka Peter" :)

Jeg har ikke konstateret at det er "helten" der har et problem.. (udover at personen IKKE kan finde ud af at træde tilbage og lade tingene falde i håbet om at andre så opdager problemet og påtager sig noget ansvar).. Det er et problem at personerne i de relevante teams, tydeligvis ikke er deres opgave voksen - for ellers så havde de selv trådt til og sørget for at det ikke altid var "peter" der løste den slags opgaver, eller at de efter første gang problemet opstod, så sørgede ALLE der havde et ansvar - for at lære det nødvendige og forbedre situationen, så de stod bedre næste gang det skete.

Det er også et problem at mange "helte", er dygtige folk, der måske ikke er så gode socialt - så de får ikke sagt fra og "skubbet" til kollegaerne, for at sikre at det ikke altid er dem der skal løse problemerne. Men det er og bliver et fælles ansvar - og i min optik, ISÆR dem der IKKE trådte til, hvor de skulle og dermed overlader det til andre igen og igen.

Niels Henriksen

Jeg er samme type som Peter. Jeg har siddet tilbage når en udrulning gik galt. Jeg har siddet til langt ud på natten og hevet mig i håret. Men jeg har så også været den eneste som har fantasi til at gætte (ikke vide) hvordan det hele kan redde.

Men har også haft en chef som kom forbi med mad og drikke som støtte.

Kenn Nielsen

Det er også et problem at mange "helte", er dygtige folk, der måske ikke er så gode socialt - så de får ikke sagt fra og "skubbet" til kollegaerne, for at sikre at det ikke altid er dem der skal løse problemerne. Men det er og bliver et fælles ansvar - og i min optik, ISÆR dem der IKKE trådte til, hvor de skulle og dermed overlader det til andre igen og igen.

Du har helt sikkert en pointe hér.

Jeg ser ansvaret som kollektivt på samme måde som hos folkemængden der står og kigger på et trafikuheld.
Løsningen er ikke at gøre ansvaret mere kollektivt.
Først når en træder til og yder 1. hjælp sker der noget af betydning.
Er man heldig har 1.hjælperen overblik nok til at sikre nogen ringer 112, og ellers hjælper 'til' der hvor de ikke skader.
I Petereksemplet kan Peter ikke ringe 112, og har ikke beføjelser til at sætte nogen i gang.
For Peter er det dybt utilfredsstillende, at skulle træde tilbage i mængden - vel vidende han kunne have gjort en forskel.

I forsøget på at overføre den gode, interagerende chefs vaner og kompetancer til en checkliste, benyttes "tænk på børnene"-agtige argumenter såsom;
Hvis man ikke er Peter, "får man kun lov til at løse mindre interessante/mere rutineprægede opgaver."
Det giver bare ikke så megen mening når nummer2 har ramt ventilatoren.
Altså: Peter skal give andre en chance for at yde livreddende førstehjælp, selvom han måske godt har en idé om udfaldet.
Men når Peter møder ind til normal tid dagen efter, så har han samme mængde arbejde på sin tallerken, som alle andre.
Dét er der helt sikkert andre som har opdaget, så ingen tilbyder at dublere Peter, for hvem ønsker ekstra arbejde svarende til tilkaldevagt, kortvarslet overarbejde, og ekstra ansvar helt uden kompensation og anerkendelse ??
Det er aldrig kun et spørgsmål om kompetancer.

Det er helt sikkert et ledelsesmæssigt problem.

Jeg medgiver at der findes "Petre"(<-flertal), som gør det hele af selvpromoverende grunde.
Min erfaring med den selvpromoverende type, er at de helst rider på bølgen fra andres arbejde - gerne ansvarsfrit.

Jeg kunne fristes til at spekulere på om denne trend mod ansvarsdiffusion i virkeligheden handler om "chefens ret til at lede og fordele arbejdet",
og et opgør med den selvstandigt tænkende initiativrige medarbejder, til fordel for
"kæft-trit-og-retning" medarbejderen, der kun udviser selvstændigt initiativ efter foretræde for - og OK fra - chefen.

K

Jesper Frimann

@Kenn Nielsen

Ud med helten, individuel ansvarlighed skal være kollektiv.

Det er muligt jeg slet ikke læser artiklen, som det var meningen; men den ...

Jeg véd ikke hvor jeg skal begynde, så jeg slår bare ned på nogle 'ting' som jeg læser ud af indlægget - både i teksten - og mellem linierne.


Jeg må indrømme, at det er lidt samme konklusion, jeg kom til efter at have læst artiklen et par gange. F.eks.

Det er nemmere. Hvis teamet var her, ville han konstant skulle overvåge, at de ikke gjorde problemet værre – de kender ikke systemet som han gør.

Dette er timen, hvor Peter sejrer.

Jeg synes helt klart, at der insinueres, at det er Den den selv iscenesættende Primadonna Helt der tales om her, og ikke bare den hårdtarbejdende "hverdagens helt", der bare trækker ekstra og klarer ærterne når det nu er nødvendigt.

Og der er IMHO stor forskel, på de forskellige Helte, som der 'kind off' kommes ind på i bloggen. Man kunne jo prøve lidt at sætte en beskrivelse på dem sådan fra den ene ende til den anden.

1) Hverdagens helt, altså ham/hende, der bare er der og reder kastanierne ud af ilden gang på gang.

2) Primadonna Hverdagens helt, altså ham/hende, der er der og reder kastanierne ud af ilden, og helst gør det alene for det er nemmest og har en forventning om at blive belønnet m.m. for det.

3) Primadonna selviscenesætter helten, altså ham/hende, der reder kastanierne ud af ilden, selvom der skal ringes efter ham/hende. Ham/hende som gør det alene og ikke vil fortælle om den 'sorte magi' som hun/han har udført. Og ham/hende der gør opmærksom på at han/hun skal belønnes, hvis dette ikke sker hurtigt så nærmest sætter ledelsen en pistol for panden.

Personlig har jeg været en 2'er for år tilbage, men må indrømme, at med alderen og jo bredere og dybere 'erfaring', forstod jeg værdien i at have et mere langsigtet perspektiv.

Jeg mener ikke at 1)'ere og 2)'ere er noget organisatorisk problem i sig selv. Hvis man har 1)'ere er man bare heldig, og 2)'ere kan som regel gennem god personale ledelse, formes/flyttes således, at 'primadonna genet' holdes i skak/forsvinder.

3)'erne er ja.. så en anden snak, der bør man nok IMHO, gøre op med sig selv (som ledelse) om man kan transformere folk til en 2)'er eller...

Noget helt andet er så firmakulturen, der gør at man har brug for helte for at få tingene til at fungere. Det er IMHO et kultur problem i virksomheden. Jeg har selv set det rigtig mange steder, hvor jeg har arbejdet. Og som sagt har jeg også selv været en af dem der gang på gang har måtte ud og slukke brande. Brande som ikke burde have været opstået, hvis man simpelt hen bare havde gjort tingene ordentligt.

Det er bare billigere og giver bedre løsninger når man bruger fagligheden og bare stille og rolig laver tingene 'by the book' fra Starten. Og derfor er det IMHO et seriøst virksomheds problem, hvis man er nødt til at basere sig på 'helte gerninger' for at for dagligdagen til at fungere. Og.. det er man altså mange steder.. overraskende mange steder..

// Jesper

Kenn Nielsen

Noget helt andet er så firmakulturen, der gør at man har brug for helte for at få tingene til at fungere. Det er IMHO et kultur problem i virksomheden.


Hvis man lykkes med at ansætte loyale, ansvarsbevidste og kompetente medarbejdere, så vil jeg påstå man har alle typer 1,2,3 imellem medarbejderne.
Man kan sagtens have dem uden der er et organisatorisk problem; og - som du nævner - så er man bare heldig hvis det udelukkende er type (1).
Type 2 er - imho - heller ikke et åbenlyst problem.
Type 3 kan være et problem, men er helt sikkert et ego der skal 'håndteres'.
Hvilket - igen imho - kræver en leder, der "kan noget med mennesker" og ikke er bundet af at "alle er lige gode - vi er alle Petre" og dén slags "salgsgas"
Har man en sådan leder/chef er man heldig.
Problemet er der, når man ofte er nødt til at trække på 'helten' for at få noget til at virke. Så er det ganske rigtigt et seriøst kulturproblem.
Men jeg mener at Type (1) og (2) er vigtige at have; for det er ofte dem som "samler handsken op" i en positiv ånd, når der smides et overkomplekst problem på bordet.
I disse tilfælde vil der uundgåeligt sidde nogle at typerne "Helt af navn", som 'dukker sig' fordi de ikke føler sig trygge ved at tage ejerskab af den 'pind'.
Andre vil føle sig forbigåede - selvom de ikke aktivt lagde billet ind på opgaven. Men dét er en udfordring for chefen.

K

Jesper Frimann

Men dét er en udfordring for chefen.

Meget enig.
Jeg må dog indrømme, at jo ældre jeg er blevet, jo mere er jeg blevet klar over værdien af en velfungerende organisation, og i denne kontekst afdelingen. Og jeg har fundet ud af, at det der egentlig 'fuels my passion' er samarbejdet og samværet med kollegaerne. Altså det at 'jamme' på en whiteboard, hvor 2+2 > 4 etc. Og at få lavet en plan og få ideerne ført ud i livet.

Og her kan de her 3)'ere blive et problem, fordi de netop denne type af medarbejdere har det med at sabotere tiltag/ideer/initiativer, der ikke kommer fra dem eller som de ikke kan overskue eller...

Men du har så inderligt ret i at det er et 'personale ledelses problem'.

// Jesper

Gert Madsen

Han har lært at styre det nye værktøj. Kollegerne gider ikke læse al dokumentationen. Det har Peter jo allerede gjort. Så kan Peter jo lige skrive en lynmanual for dummies. Selv har de for travlt.
Chefen synes det er en god ide - så længe det ikke påvirker en række i forvejen stramme deadlines.
Så Peter har taget ansvar, men får ingen støtte.
Årsagen er i bund og grund et kapacitetsproblem. Her hjælper ingen projektledere/planlægningsassistenter. I denne sammenhæng er de ofte kontraproduktive, fordi de pålægger Peter en rapporteringsopgave, uden at fjerne noget andet arbejde.

Allan Ebdrup Blogger

Jeg tillader mig lige som chef at stikke snude frem og give mit besyv med, så må vi se om snuden får hug.

Vi er lige kommet fra en situation hvor vi havde en slags Peter i firmaet. Det var dog ikke selvforskyldt, vores Peter havde ene mand bygget systemet og nu er vi flere udviklere. Vi fik prioriteret at dele ansvaret godt ud, ved at jeg godkendte at vores Peter tog på 4 ugers sommerferie, og jeg satte som mål at Peter ikke skulle kontaktes i sin ferie (det holdt vi ikke helt, men næsten). Det fik spredt noget viden og ansvar, noget af ansvaret er permanent flyttet fra Peter. Vi fortsætter fordelings arbejdet, det er en af mine OKRs for afdelingen, og alle er med på at ansvaret skal deles.

Vores Peter har taget godt imod at fordele ansvaret, for det er altså sjovere for Peter at få lov til at udvikle nye ting også, og ikke bare sidde med driftssupport og vedligehold af "gamle" systemer.

I min optik kunne Peter i blogindlæget's chef og hans team gøre nogle ting anderledes. Blandt andet:

1) Det er en kæmpe risiko at Peter ene mand skal løfte så meget, få spredt det ansvar. Det må jo også være en risiko for forretningen.

2) Hvis der er problemer med kvaliteten som beskrevet ovenfor så grib fat om nældens rod og riv til - få det fikset en gang for alle. Der skal fx holdes en post mortem med "the five whys", og så skal kvalitetsikringer der undgår lignende problemerne permanent bygges ind i udviklingsprocessen. Der skal også køres jævnlige retrospectives hvor arbejdsprocesserne kontinuerligt forbedres.

Og i den tekniske ende:

3) En tilbagerulning skal ikke give sved på panden, lav i stede små kontinuerlige deploys, så man kan fikse ved at rulle fremad i de fleste tilfælde. Hvis man endelig skal rulle tilbage skal det kunne gøres ved et tryk på en knap.

Ivan Skytte Jørgensen

Jeg synes at indlæget ignorerer at der forskel på folk mht. deres evne til at vide noget om flere områder og til at have specialistviden. Jeg kan ikke huske om det var Stroustrup eller deMarco som observerede at projekter har brug for "fede mænd" (= folk som har bred viden), og "høje mænd" (=folk med specialistviden), og 1-2 "fede, høje mænd". Og lod det være usagt at der er ret mange tynde, korte mænd på projekter.

Det er organisationens opgave at udnytte folk med bred, dyb viden. Det er sjældent ved at lave dem udføre heltegerninger (det kan dog lejlighedsvis være nødvendigt). Disse personer er også sjældent lykkelige ved at sidde fast i vedligeholdelse af gamle systemer, og hvis man bruger dem til brandslukning hele tiden, så får de ikke mulighed for at arbejde med nye ting. Som Allan Ebdrup påpegede (ovenfor), så er ferie et middel til at presse de andre medarbejde til at erhverve sig bred eller dyb viden.

Der er helt specielle udfordringer i små organisationer, hvor der ikke er nok folk til at få spredt viden.

Povl H. Pedersen

Der er mange helte rundt omkring, og Peter her er måske ikke helten, og en vigtig del af hans leders opgave er at få Peter til at gøre sig selv redundant og sørge for at de andre bliver gode. Problemet er bare, at der ikke er mange gode ledere, men masser af chefer.

Helte er i mange tilfælde folk der kan tænke ud af boksen, ofte personer der IKKE har ansvaret for det der går galt, men som man kan gå til fordi de netop har stort overblik, viden, erfaring og ikke mindst kan tænke ud af boksen eller udfordre de "facts" som problemløsning hidtil har været baseret på. Dette er svært at lære.

En egoist i en udviklingsafdeling der tager de spændende opgaver, og regnes som helt når han løser sine egne fejl og mangler, det er en misforståelse i virksomheden.

Martin Olsen

> Peter kan nu [...] kræve en urimelig høj løn, og organisationen vil have svært ved at sige fra

Vil gerne udfordre lige den sætning. Peters løn er rimeligvis den, som virksomheden er villig til at betale. Hvis det er en virksomhed, hvor nedetid koster millioner, og hvis virksomheden har placeret sig i en position, hvor den er afhængig af Peter, så er Peter i sin gode ret til at udnytte situationen og kræve sig så fyrsteligt betalt, som han kan. Virksomheden er omvendt i sin gode ret til at sige nej -- med risiko for at Peter ikke længere gider redde kastanjerne ud af ilden -- og den er også i sin gode ret til at opbygge en Plan B i form af procedurer og vidensdeling, så den kommer ud af det hjørne, som den har malet sig ind i.

Hvis man skærer helt ind til benet, så er det udbud og efterspørgsel, kunde og leverandør, to parter med naturligt modsatrettede interesser omkring tallet på en løncheck. Det er ikke Peter, der har skabt situationen, det har dårlig strategisk ledelse. Det er ikke umoralsk af Peter at presse citronen. Måske er det endda netop det konkrete pres, der skal til, for at organisationen vågner af tornerosesøvnen og konfronterer det grundlæggende problem.

Therese Hansen

Rimelig eller urimelig afhænger af øjnene der ser. Du har helt ret i at det er et spørgsmål om udbud og efterspørgsel, Martin - her ville jeg bare understrege at med organisationens øjne kunne det skabe et stort problem.

Som du helt rigtigt nævner kan det være det som får organisationen til at vågne fra tornerosesøvnen og få investeret i vidensdeling og sparringspartnere til Peter. Billigere og mere trygt i længden.

Denny Christensen

Pointen er jo netop at med en super helt i et team vil resten ikke have rum til at levere i ordentlig kvalitet. Og teamet undlader med tiden at tjekke tingene igennem for det gør 'Peter' jo alligevel og har sikkert en (anden) holdning til god kvalitet/kodeskik/testcase... så hvorfor bruge tid på noget der alligevel bliver tilsidesat af den reelle leder?

RESULTATET er middelmådighed, MÅLET er noget andet

Denny Christensen

Enig i dit indlæg - jeg oplever så den kortsigtede horisont mange ledere arbejder ud fra som problemet, nemlig at opgaverne/den daglige drift har fokus (specielt for IT men også for andre enheder) og at man ikke skal forandre, forny, eksperimentere for meget hvis det kan rokke ved stabiliteten.

Så når Peter kan løse det på 10 min hvorfor skulle Niels så få opgaven når Niels forventeligt skal bruge et par timer?

Indlåsning i medarbejdere, interne såvel som eksterne, i stedet for at arbejde på en fælles, blivende hukommelse og fælles, blivende evner i virksomheden (eller bare teamet til en start) vil sikre stabil drift lang frem, men da lederen skal stå til regnskab dagligt, og lederens løn, bonus og fremtid i virksomheden måles oftest på drift og ikke innovation, så vender man sig til Peter når noget ikke fungerer.

For Peter er det er drømmescenarie, ikke at være konge og uundværlig, men at kunne realisere sit potentiale dagligt og skinne igennem i krise situationer.

Personligt arbejder jeg mod at være udskiftelig, ikke fordi jeg gerne vil have en fyreseddel, men fordi det er det korrekte over for virksomheden og fordi det giver mig mulighed for at udvikle mig indenfor samme job, når jeg ikke hænger fast i de samme opgaver hele tiden som kun jeg kan løse.

Henrik Kramshøj Blogger

Jeg synes det er et fint indlæg og kan bestemt genkende flere organisationer og personer fra min tid i diverse firmaer, ingen nævnt - ingen glemt :-D

Det er som nævnt også et ledelsesproblem, de bør kunne genkende det, og det er vel med på nogle lederkurser? Hvis man er 100% afhængig af få personer (busfaktor) så er det tid til at foretage ændringer. Hvis det så samtidig grundet personligheden hos de ansatte, eksempelvis de ikke lærer fra sig, så er det klart grund til bekymring og iværksætning af modtræk.

Vi andre, både Petere og andre, har dog også et kæmpe ansvar for at sige fra, dvs ikke blot acceptere smulerne med kedelige opgaver, men også at tage emnerne op i de stille perioder hvor alting kører.

Jeg har en lille formodning om at der nemt udvikles Peter-typer med uerfarne men dygtige udviklere som pludselig lander højt i hierarkiet i opstartsvirksomheder, hvor der af økonomiske grunde er få ansatte. Når det så accellererer bliver de lidt klemt og gør deres bedste. Det bedste vil være dem som tidligt opdager at de er NØDT til at lære fra sig, fordi det simpelthen ikke skalerer hvis kun de ved hvordan ting hænger sammen.

Jens Jönsson
Therese Hansen

Fordi arbejdet bliver outsourcet. Når man først har prøvet at skulle oplære f.eks. asiater/indere i de opgaver man har og så efterfølgende fået en fyreseddel, så bliver man hurtig tilbageholdende......

Jeg ved godt, jeg sætter det på spidsen nu, men det er nok godt man slipper ud fra et sted, som behandler en på den måde. At bygge en international organisation kan sagtens gøres respektfuldt og fornuftigt med kontinuitet, så hvis man vælger at lade være...

Jeg har set det gjort som du beskriver i selv ellers fornuftige virksomheder - men det er også set at det tager et par år med hårde lærepenge (folk skal lige kalde "outsourcing-projektet" en succes og få deres bonus før de laver det om igen) og så bliver nogle af de samme folk hyret ind igen, hvis de ellers har lyst. Lidt mindre loyale end før, formentlig.

Log ind eller Opret konto for at kommentere