It-udvikling: Brug hele teamets viden – i tide!

Der er mange, som interesserer sig for, hvordan "teamet" performer ... og ofte er det nogen, som står udenfor og vil noget.

Og det både vigtigt og også ganske cool, hvad man kan få ud af et velfungerende team. Det svarer lidt til at tune en motor, så den får kræfter nok til at køretøjet kan køre 300 km/t.

Men hvad hjælper det med en toptunet motor, hvis man kører på hullede skovveje? Hvis chassisset er fra en slidt go-cart? Hvis chaufføren er bange for at køre hurtigt? Hvis chaufføren synes at det vigtigere at snakke med passagerne og lægge make-up, end at køre?

Og selv hvis alt det er på plads, så ser man tit, at chaufføren ikke aner, hvor man skal hen, eller kan læse hverken kort eller terræn, så man kører imod nord i stedet for syd. Her kan en toptunet motor være en ulempe, for så kan man nå at brænde meget og dyrt brændstof af, og nu rigtigt langt ud i det ukendte og fremmede, før nogen undrer sig.

Eller sagt på en anden måde, så er det sjældent at maskinmesteren opdager navigationsfejl (det skulle lige være i rygepausen), og selvom han kan være den første til at se effekten af en grundstødning, så er det som regel for sent på det tidspunkt.

Men bevares, heller en toptunet motor og en erfaren maskinmester, end noget taget fra en misligholdt og slidt plæneklipper kørt af en teenager.

Kære Bjarne Tak for at du vil læse artiklen og reagere. Vi vil rigtig gerne have en dialog - og gerne om det emne, vi forsøger at "sætte i spil".

Vores budskab (og emne) er, at teamets viden skal indgå i styringen af projektet - på en struktureret og faktabaseret måde - det oplever vi ikke sker i tilstrækkeligt omfang.

Touchpoints er et godt værktøj at have i bæltet, men det skal, som med alle andre værktøjer, bruges med måde.

Jeg vil prøve at fatte mig i korthed, da der kan være utroligt mange årsager til manglende performance i et team, og Touchpoints kan også risikere at blive en af dem. Det er vigtigt at trække på alles erfaring i et team, hvilket også er grundlæggende viden for alle projektledere, men det er under 'ansvar' i mangel af et bedre ord.

Jeg har set mange eksempler på at det ender som en kaffeklub, hvor alle meninger, irritationer og mindre relevante ting drøftes igen og igen, uden et mål og retning. Næsten genudsendelser af foregående touchpoint. Dertil kommer også at man i mange større organisationer hurtigt rammer det overflødige fedtlag, mellemlederlaget, hvor sund fornuft ofte taber til budgetter, koordinering af planer og deadlines på tværs og hvor det at skabe en succes for det enkelt projekt mange gange tabes/ofres for de store linier.

I nævner at Agile projekter, hvor kommunikation er en del af konceptet, har større succes end vandfald, men at der stadig er langt igen. Jeg vi gå så lang som til at sige at mange af de projekter og organisationer, der kalder sig agile langt fra er agile. De er enten er vandfald, eller ad-hocrati under dække af agile rammer, hvorfor tallene nok er misvisende.

Min erfaring er at de største udfordringer for succes med IT er at man gerne vil det agile, men at man ikke vil tage konsekvensen af det teknisk, ledelsesmæssigt, organisatorisk, budgetmæssigt, med rapportering og så videre.

Tak for dit indlæg Henrik, som jo næsten er universelt gældende for mange ting. Det kræver som bekendt meget energi at holde entropien nede, og analogt til dette kræver det også ledelsesvilje og ambition at inddrage folk og håndtere deres input. Jeg har set retrospectives, touchpoints mv virke, når netop ambition og ønske om succes for teamet er i fokus. Men det er klart, at når disse udføres uden mål og måske blot fordi man skal, ja så kommer der i bedste fald en kaffeklub ud af det og dermed lidt team-socialisering - i værste fald blot lede ved aktiviteten. Når en organisation er endt med at tillade “kaffeklubben” som resultat af en aktivitet, er det et sygdomstegn og på tide at få ryddet op, og det kan være et langt sejt træk (eller en nedlukning ...). Organisationer, som ser en værdi i og som tør høre på deres dygtige medarbejdere i alle lag en løbende dialog, tror jeg, opnår langt større faglighed og vilje til at flytte sig i en bedre retning, både fagligt og socialt. Dette tror jeg godt kan starte med en “bottom up” tilgang, hvor de gode kræfter og fagligheder findes frem og skaber energi, omend det måske skal starte som protest, som så bliver synliggjort i stigende omfang. Det kan flytte bjerge - det tager bare lidt tid, men det kan lade sig gøre, ved jeg :-)

Kære Annette.

Jeg indrømmer, at det er super-pinligt, men jeg kan altså ikke huske, hvor vi kender hinanden fra.

Det er godt, at du er klar til en diskussion. Jeg har igennem mange år, som deltager i adskillige velfungerende teams, blevet udsat for udefrakommendes mange velmenende initiativer, som oftest iklædt buzzwords opfundet til lejligheden, Og hvis man så tillader sig at "male udenfor rammerne", og være så utaknemmelig ikke ukritisk at ville "lege med", men derimod begynder at stille spørgsmåltegn ved relevansen, så bliver folk tit fornærmede.

Nogle bliver endda direkte nedladende.

Godt at høre, at det ikke er tilfældet her.

Al denne snak om optimering af teamet virker som om man går uden om den varme grød. For mig er et team et hold mennesker, op til omkring 10-12 der arbejder på en fælles delopgave. Der er så, ved siden af dette, et projekt som der er mange teams der arbejder på. Uanset hvor godt teamet måtte arbejde sammen, så hjælper det ikke en sk.. hvis organisationen er "siloficeret", dette er ikke nødvendigvis officielt/organisatorisk men derimod i praksis. Kontering af timer o.l. Hvor projektledere bruger tiden på at administrere i stedet for at lede. Hvor manglende overholdelse bliver timebudgetter bliver straffet. Hvor der mangler en fokus på fremdrift og kvalitet. Når der tales om projektet der blev / ikke blev succes se man meget sjældent at der er lavet en ordentlig analyse af hvad der gik godt og hvad det gik skidt. En analyse der er ærlig og ikke bare leverer det svar opdragsgiveren har bedt om. Der er alt for mange gange hvor udtryk som "at holde sig under radarhøjde" bliver brugt. Det er et tegn på at nogen i et lavere lag godt ved at der er alvorlige problemer men at de også ved at lag højere oppe helst ikke vil vide det da det er besværligt. Dette betyder i praksis at man vil stå i første række næste gang der er "omstruktureringer" på vej hvis man siger sin mening. Når vi er ved afslutningen af et projekt lad os så få en ordentligt evaluering. Hvor var der punkter hvor der skete forsinkelser? Hvor var der store forskelle mellem forventninger og virkelighed? Hvorfor fik vi flere tilbageløb end vi regnede med? Hvad var årsagen til dette.? Når svaret så er; - ja men kunden ændrede mening, eller _ ja men vi får ikke lov til at indregne så mange tilbageløb i planen, så hjælper nok så meget at forsøge at optimere (brugen af) det enkelte team. Man kan trække nok så meget viden ud af et "touchpoint" men hvis dem der skal handle på det ikke kan lide at høre det og ikke handler på det, så er vi ikke kommet videre.

Kære Chris Jeg er helt enig i din betragtning af, at touchpoints som nemt og enkelt kan trække det mest væsentlige frem er fuldstændig ligegyldige, såfremt der sidder en styregruppe, som ikke er interesseret i at få viden, der kan handles på. Kan se, der tales om teamets performance, men det vi addresserer er projektets succes - og styregruppe er her en væsentlig spiller. Med andre ord gør touchpoints kun en forskel, hvis kulturen er åben og man ønsker at ‘gøre noget ved tingene’. I modsat fald skaber det falske forventninger hos dem, som gerne vil tage ansvar og frembringe indsigt i dét, som er det mest væsentlige. En enkel side bemærkning er, at teamet også selv bliver stærkere i at få fokus på det mest væsentlige og derved tage udfordringer i opløbet.

Kære Bjarne Mht hvor vi kender hinanden fra, har jeg været aktiv i IDA-IT (helt fra det hed DIF). Kan det være derfra? ? Og de oplevelser, du beskriver, lyder jo rædselsfulde - at nogen decideret bliver nedladende. Tankerne bag det, som Diego og jeg beskriver, bygger på en filosofi om, at teamet skal tages alvorligt - dets viden skal medtages i styringen. Jeg oplever selv, at teamdeltegere er højere uddannet, end jeg selv er - og deres viden i særdeleshed er værd at medtage i styringen af, hvad der skal gøres. Og mange gange kan teamet faktisk helt selv. Touchpoint passer ind i en virksomhedskultur med åbenhed og respekt for hinanden.