It-ledelse er ledelse

Der bliver snakket og skrevet rigtig meget om ”it-ledelse”. Så meget, at google giver 3,3 mio. hits på dette begreb. Hvorfor bliver it-ledelse opfattet som et helt specielt ledelsesbegreb?

Vi er enige om, at der findes ledere af it – lige som der findes ledere af HR og ledere af økonomi. Og de øvrige funktionsområder, som en organisation har. Men inden for it-området har det fået en særlig status, noget der udgør en speciel ledelsesdisciplin, som har sit eget univers.

En google sammenligning gør det tydeligt. Der er som sagt 3,3 mio. hits på ”it-ledelse”. Der er kun 16,000 hits på ”HR-ledelse” og omkring 60,000 hits på økonomi-ledelse. Der er næppe flere it-ledere end HR- og økonomi-ledere.

Hvordan kan det nu være? Mit bud er, at it tidligere har været opfattet som en meget specialiseret disciplin, som krævede helt specielle kompetencer, også på ledelsesniveau. Altså kompetencer ud over bits og bytes. At det krævede sine egne ledelsesværktøjer og -kompetencer at lede mennesker, der arbejder med teknologier.

Det er selvfølgelig sådan, at en HR-chef skal have forstand på HR. En økonomichef skal have forstand på økonomi. Og en it-chef skal have forstand på it. Men det bliver mere og mere tydeligt i disse år, at også inden for it bliver ledelsesfaget det samme som på andre områder.

Generelle ledelseskompetencer

Når jeg de senere år har holdt foredrag om it-ledelse har jeg betonet, hvor vigtigt det er blevet med egenskaber som kommunikation, visionsformidling, inspiration og forretningsforståelse. Sidste efterår hørte jeg en præsentation af en undersøgelse i den offentlige sektor om, hvad der er vigtige egenskaber inden for it-ledelse. Der blev fremhævet kompetencer inden for bl.a. agilitet, forandringer, nysgerrighed, HR-håndtering, risiko-villighed, innovation og visioner.

Alle disse kompetencer og egenskaber er ikke specielt tilknyttet it-faget. Det er generelle ledelseskompetencer!

Når man ser på indholdet af uddannelser i it-ledelse, slår de fx på it’s betydning for forretningen og hvordan ledelsen af it skal skabe værdi for organisationen. Jo, det er korrekt. Det er også korrekt for de øvrige funktioner som fx HR. Og det er en helt normal del af at forstå sit domæne, om det nu er it, økonomi eller HR.

Der er stor forskel på at opfattet it-ledelse som ét fag eller som to fag.

Vi skal holde op med at opfatte it-ledelse som noget helt særligt. En specielt ledelsesdisciplin. Det er det ikke. Det er to fag lige som al anden ledelse. Det ene er ledelse som en generel ledelsesdisciplin og det andet er et domæne-kendskab til det område man skal lede, her it.

Per blogger om digital transformation - teknologi, forretning og ledelse.

Kommentarer (16)

Gordon Flemming Blogger

Per,

"En google sammenligning gør det tydeligt. Der er som sagt 3,3 mio. hits på ”it-ledelse”. Der er kun 16,000 hits på ”HR-ledelse” og omkring 60,000 hits på økonomi-ledelse. Der er næppe flere it-ledere end HR- og økonomi-ledere."

Jeg er lidt imod at bruge google hits som argument, men her er en artikel som siger det med lidt flere ord, bare til din venlige information: Google result counts are a meaningless metric.

Marc Barnholdt

Jeg synes dit indlæg er helt rigtig i den ånd at ledelse kompetencer oftest glemmes. Men jeg synes bestemt også du glemmer de andre roller de fleste it ledere har - nemlig projekt leder og arkitekt. Disse to fylder forholdvis meget i den dagligdag de fleste it chefer har og adskiller sig væsentligt fra dine eksempler med hr og økonomi.

Per Andersen Blogger

Tak for kommentaren, som jeg synes rammer i kernen af diskussionen. Og netop giver anledning til de overvejelser jeg rejser. For er projektledelse inden for it noget andet end projektledelse på andre områder (fx byggeprojekter)??
Jeg er med på, at substansen selvfølgelig er noget andet, men kan man ikke være en god projektleder uden at have ret meget forstand på substansen. Projektledelse handler bl.a. om styring af ressourcer, deadlines, projektøkonomi, rapportering, stakeholder varetagelse osv. I et af mine tidligere jobs havde vi gode diskussioner om man ikke kunne være en god it-projektleder uden dyb forstand på it!
Jeg er i hvert fald sikker på, at chancen for et succesfuldt projekt er større hvis projektlederen har gode kompetencer inden for fx kommunikation, empati over for stakeholders og analytiske evner og færre it-kompetencer, end hvis projektlederen har virkelig god it-forståelse men mangler ledelseskompetencerne.

Allan Ebdrup Blogger

Jeg må indrømme at jeg ikke er helt sikker på hvad begrebet "it-ledelse" dækker over, da "it" er et vidt begreb. Jeg antager, at det også dækker over fx en CTO i en software-udviklingsafdeling, så må du sige til hvis det ikke er tilfældet.

Jeg enig med dig i, at en CTO har brug for helt almindelige ledelseskompetencer som i princippet kunne bruges i enhver lederstilling. Jeg er også enig med dig i, at et dybt domænekendskab er vigtigt.

Det virker dog som om du ser de to ting som orthogonale, det er derfor du opponerer med sammensmeltningen af dem: "it-ledelse". Du siger: ledelse for sig, og "it" for sig.

Jeg er dybt uenig med dig på dette punkt.

Jeg mener at begrebet "it-ledelse" giver meget mening at bruge.

Hvis jeg kigger på hvordan jeg selv er leder, vil jeg sige, at selvfølgelig er der en stor del klassisk ledelse, som jeg kan tage med mig i ethvert lederjob.

Der er dog en mindst lige så stor del, der drejer sig om praktisk ledelse specifikt i forhold til en software udviklings-afdeling. En hel række af meget konkrete greb, metoder og principper der kun kan bruges i den kontekst.

Alle disse greb vil jeg kalde "it-ledelse".

Jeg ser dem som enormt vigtige i mit arbejde. Det er ikke noget enhver leder, med ledelseserfaring, men uden kendskab til at lede en software-udviklingsafdeling, kan gøre. Det er dyrt købte leder-erfaringer, som kun kommer ved at have prøvet praksis, når domænet "it" møder det at være leder. Det er it-ledelse.

Jeg vil faktisk gå så langt som at sige, at det er netop manglen på forståelsen af it-ledelse der gør at mange it-arbejdspladser har udfordringer.

Men selvfølgelig skal man have styr på basal ledelse før man kan lave it-ledelse. Og det er måske det du mener? Ledelse kommer først. Men hvis vi sætter barren lidt højere og antager at vi har styr på ledelse, så er der et niveau over det der hedder it-ledelse.

Og hvis vi ser bort fra Gordons pointe om at man ikke må bruge Google resultater. Så vil jeg sige, at de mange søge-resultater på "it-ledelse" er en styrke. Problemet, for økonomiafdelingen, er de manglende resultater på "økonomi-ledelse".

Per Andersen Blogger

Jeg er helt enig i en række af dine kommentarer, og jeg bliver taget til indtægt for noget, der bliver antaget. Det er klart, at it og ledelse ikke er orthogonale og jeg forsøger ikke at sige det ene for sig og det andet for sig. En god it-leder skal have kompetencer inden for begge områder.

Det, der er min pointe er, at jeg er ikke sikker på at det, der handler om ledelse er så meget forskellig som for andre områder. Det skriver du det er. Du skriver, at der er "En hel række af meget konkrete greb, metoder og principper der kun kan bruges i den kontekst." (altså ledelsesmæssige). Kan du ikke give nogle eksempler på, hvad det er for specielle ledelsesmetoder du mener med dette?

Allan Ebdrup Blogger

Du skriver, at der er "En hel række af meget konkrete greb, metoder og principper der kun kan bruges i den kontekst." (altså ledelsesmæssige). Kan du ikke give nogle eksempler på, hvad det er for specielle ledelsesmetoder du mener med dette?

Det er svært at beskrive kort. På et højere og mere abstrakt plan vil det lyde som helt almindelig ledelse, og det udspringer fra generelle ledelsesprincipper.

Men lad mig alligevel gøre et forsøg, og nu bliver det meget konkret. Dette er kun et enkelt lille eksempel af mange.

Udfordring: Hvordan organiserer du din software-udviklingsprocess, så der så gnidningsløst som muligt bliver taget hånd om bugs i din software? Det er et problem 99% af softwareudviklings-huse skal håndtere. Ikke it-organisationer skal ikke håndtere dette.

Problemet er, at der nemt kan komme en backlog med bugs, hvor QA'ere eller PO'ere eller andre får en rolle hvor de skal prikke til udviklerne hele tiden. Det er ikke en god situation, hverken for udvikleren, PO'eren eller QA'en.

En strategi kunne være at opstille et mål om, at der ikke skal være kendte bugs i din software på backloggen. Enten fikser du din bug med det samme, eller også fikser du den aldrig, fordi den er ubetydelig, og lader være med at smide den på backloggen. (Her den første erfaring, kan dette konkrete mål opnås? Giver det mening at gøre sådan? Svar: Ja, det kan godt give mening)

Men hvordan kan man implementere denne strategi i praksis? Det er et svært problem at løse. Det har taget mig det meste af et år at forstå og finde en løsning der rent faktisk virker godt i praksis. En løsning hvor både udviklere og PO'er gladere for den nuværende løsning, end det vi gjorde før. En masse læring om hvilke mekanismer der gør sig gældende, og brug af nogle helt konkrete tools (simple), som vi selv har bygget (programmeret).

Den læring og de greb jeg har fået kan dels bruges generelt som leder. Meget af det er også specifik læring i forhold til det specifikke problem. Erfaring der vil gøre mig bedre som leder af en software udviklings-afdeling, end en der ikke har prøvet denne specifikke udfordring. Jeg har "it-ledelse"-erfaring i at håndtere at der opdages bugs i din software.

Det var et eksempel. Generelt vil jeg sige at den "it-ledelse" jeg taler om, i høj grad handler om læring og erfaring med ledelse af software udviklings-processen og dens roller. En erfaring i hvad der er vigtigt at bruge sine lederegenskaber på at gøre noget ved og hvad der er knapt så vigtigt. Hvor skal du bruge din energi? Hvad er muligt?

Per Andersen Blogger

Allan, det er et godt og relevant eksempel, der godt belyser at "ledelse" ikke er et firekantet begreb og der er overlap med andre discipliner. Som jeg læser det, handler dit eksempel om "værktøjer", "faglige metoder" og "ledelse", der går op i en højere enhed. Mens værktøjerne og den faglige metode/diskussion er specifik for domænet, er ledelsen hvordan disse implementeres og styres gennem ledelse af mennesker. Dette spiller sammen, så problemet bliver løst (her på glimrende vis), hvilket er lederens opgave.

Diskussionen bliver ikke nemmere af, at ledelse af et diffust begreb. Eller at der på dansk kun er ét ord, mens der på engelsk er både "management" og "leadership" - det er primært det sidste, der indgår i min overvejelse.

Hvis man fx tager HR-ledelse (ditto andre områder) ser man givetvis det samme samspil. Fx hvis man tager udviklingssamtaler, så bidrager HR-lederen med værktøjet (skemaer), den faglige metode (hvordan gennemføres en god udviklingssamtale) og implementeringen (hvordan får man organisationen ledere til at bruge disse ting konstruktivt over for medarbejderne).

Kernen i min pointe er stadig, at IT-ledelse, betragtet som ledelse af et fagligt domæne, ikke er nogen speciel form for ledelse ud over - naturligvis - at domænet er specifikt. Når jeg kommer med en sådan bemærkning er det fordi - helt subjektivt - at jeg har et indtryk af, at it-området har fået en selvopfattelse af, at IT-ledelse er et helt særligt område, der fundamentalt adskiller sig fra anden ledelse.

Allan Ebdrup Blogger

Kernen i min pointe er stadig, at IT-ledelse, betragtet som ledelse af et fagligt domæne, ikke er nogen speciel form for ledelse ud over - naturligvis - at domænet er specifikt. Når jeg kommer med en sådan bemærkning er det fordi - helt subjektivt - at jeg har et indtryk af, at it-området har fået en selvopfattelse af, at IT-ledelse er et helt særligt område, der fundamentalt adskiller sig fra anden ledelse.

Jeg tror vi er enige noget af vejen. Som jeg skriver flere steder er den ledelse jeg bedriver lige som alt andet ledelse på et højt plan. Jeg får helt klart noget ud af at høre om ledelse fra alle brancher og generel ledertræning.

Forskellen er er nok, at jeg ikke ser det som særligt vigtigt, at alt ledelse deler karakteristika på et højt plan - det er åbenlyst og som sådan uinteressant men ikke uvigtigt.
Jeg kan godt forstå dit blogindlæg, hvis it-ledere bruger deres branche som undskyldning for at de ikke behøver lære om ledelse generelt (Er det det du oplever?). Det er ikke det jeg ser i mit netværk.

For mig er pragmatikken og det konkrete, hvor domænet møder ledelse stedet hvor den gode leder defineres.

Jeg vil tilslutte mig dem der mener it-ledelse er en helt særlig diciplin. Men jeg mener også at andre brancher er særlige dicipliner.

Du kan være en fantastisk leder, der forstår domænet it (fx fra erfaring som programmør). Men hvis du ikke har flair for at forstå domænet, set med specifikke lederøjne (it-ledelse), kan du lede et højt motiveret team med stor effektivitet og success direkte ud over afgrunden.

Christoffer Kjeldgaard

Lad mig starte ud med at sige at jeg skal til at skrive mit speciale i IT-ledelse på cand. it. uddannelsen i Aalborg.

Der blev fremhævet kompetencer inden for bl.a. agilitet, forandringer, nysgerrighed, HR-håndtering, risiko-villighed, innovation og visioner.

Alle disse kompetencer og egenskaber er ikke specielt tilknyttet it-faget. Det er generelle ledelseskompetencer!

Helt enig, det er generelle ledelsesdiscipliner. Men, jeg vil mene at det offentlige generelt arbejder under en anden forudsætning end i andre brancher, og derfor også har brug for en ganske anderledes ledelsesdisciplin. Eksempelvis er der en noget mere kompleks opfattelse af værdi;

Det professionelle, bureaukratiske ideal, hvor vægten er på sporbarhed og objektivitet.
Effektivitetsidealet, fokus på spild og brug af offentlige ressourcer og optimering af bundlinje, f. eks. gennem en lean-tankegang.
Serviceidealet, hvor vægten er på at styrke samfundets ve og vel.
Engagement-idealet, hvor fokus er på at skabe direkte demokrati og deltagelse.

I det private er der kun varianter af effektivitetsidealet, hvor det overordnet set handler om at få størst afkast for investerede penge. Ledere i det offentlige er nødt til at anskue forandringer og investeringer gennem et nuanceret og ofte ganske kompleks opfattelse af hvad "værdi" er for en størrelse, og det gør de generelle ledelsesdiscipliner væsentligt sværere. Det er sværere at fastholde agilitet når målet er øget sporbarhed. Det er svært at fastholde en nysgerrighed og eksperimentation for offentlige midler, når målet er eliminering af spild. Dette mener jeg er grundlaget og essensen i hvorfor ledere i det offentlige har svært ved at få de generelle ledelsesdiscipliner til at slå igennem. Det, kombineret med at ethvert projekt af betydning skal i udbud, samt hele tankegangen om at komplekse offentlige projekter med høj usikkerhed estimeres og prissættes indenfor præcise, aftalte rammer.

Pointen er: Det er ikke IT som gør ledelsesdisciplinen i det offentlige svært, det er rammerne.

Tilbage til hvad IT-ledelse er for en størrelse. IT-ledelse bygger på en række grundlæggende ledelsesprincipper, og det er som sådan ikke særligt interessant. Det interessante er ledelsesprofilen. IT-ledere skal, ud over arkitekt og projektlederrollerne Allan nævner, også være dygtige til at kunne sælge ændringerne til de ansatte - og ledelsen, kende til emergente teknologier og hvordan disse kan skabe muligheder for organisationen, håndtere og aktivt tage stilling til sikkerheds- og privatlivsproblematikker, agere som både rådgiver og deltager i udarbejdelsen af virksomhedens strategi, være eminent til at forudse og håndtere risici, og selvfølgelig kunne håndtere de operationelle problematikker (license to operate).

Når jeg ser på de erfaringer, der er lavet indenfor IT-ledelsesfeltet ser jeg ikke noget disciplinsmæssigt nyt, men profilen virksomhederne og det offentlige har brug for, skal kunne håndtere langt flere tværfaglige og funktionelle roller end den almindelige leder.

Allan Ebdrup Blogger

Jeg vil tillade mig at kommentere på een ting du skriver, da det skurre lidt i mine ører.

I det private er der kun varianter af effektivitetsidealet, hvor det overordnet set handler om at få størst afkast for investerede penge

Det er rigtigt at en privat virksomhed kun kan eksistere hvis den tjener penge til at betale lønninger osv. Det gør dog ikke at du kan forsimple det til, at der grundlæggende kun er et effektivitetsideal i det private.

Mennesker har brug for en bedre grund til at gå på arbejde, end bare at "tjene penge". Også i private virksomheder.

Dette er forklaret meget godt af Simon Sinek, i hans efterhånden udødeliggjorte TED talk med en del år på bagen:
http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?la...

Der er eksemplet med CSV, der vælger at fjerne tobak fra hylderne og tager et tab i omsætning på 2 milliarder dollars:
http://www.huffingtonpost.com/entry/cvs-purpose-tobacco_us_56a279f0e4b04...

Legos Jørgen Vig Knudstorp siger at grunden til deres success er at de har et højere formål end at tjene penge:
http://www.egonzehnder.com/us/the-focus-magazine/topics/the-focus-on-ide...

Og senest er Silicon Valley vågnet op til dåd, med deres helt egen variant af en fortolkning af dette, som du fx ser i i Thine Thygesens "Opinion"-indlæg i finans.dk i går:
http://finans.dk/live/opinion/ECE8387077/2016-bliver-aaret-for-forretnin...

Hvis din virksomhed skal klare sig, er kravet i dag, at der skal være en højere mening med at gå på arbejde end at tjene penge.

Hvis du ikke har det som virksomhed i dag, er det på tide for den øverste ledelse at lave noget dyb soul searching og lever op til deres ansvar som moderne ledere.

Christoffer Kjeldgaard

Hvis din virksomhed skal klare sig, er kravet i dag, at der skal være en højere mening med at gå på arbejde end at tjene penge.
Hvis du ikke har det som virksomhed i dag, er det på tide for den øverste ledelse at lave noget dyb soul searching og lever op til deres ansvar som moderne ledere.

Vi er slet ikke uenige. Effektivitetsidealet forudsætter ikke penge for enhver pris; nærmere at vi skal være dygtige, her effektive, i vores kernekompetencer og tjene penge på det. En virksomhed bør have en sjæl og være funderet i moralske koncepter; Men det du beskriver som værende "den højere mening" er helt grundlæggende finansieret af en underliggende overskudsforretning, hvor fundamentet er en variant af effektivitetsidealet. Sommetider giver det overskud at have en morale, men oftest er det en udgift. Det offentlige skal ikke nødvendigvis have en underliggende organisation der skaber overskud i den samlede portefølje af projekter, når målet og værdisættet er at sikre et godt liv for borgerne.

Allan Ebdrup Blogger

Nå nu løber vi off-topic, men det tager vi med :-)

Som du måske kan fornemme er jeg ikke den store fan af at diskutere på så abstrakt plan som du gør - jeg kan godt, men rent personligt synes jeg ikke at jeg får så meget ud af det.

Jeg vil nok formulere forskellen sådan:

De private virksomheder har den fordel at de er nemt for dem at måle om de skaber værdi (penge). Deres ulempe er at penge ikke er verdens bedste mål for værdiskabelse (en bedre verden for mennesker). Heldigvis er der dog ofte en god mængde korrelation. Men det kan godt gå helt galt (svindlere, miljøsvin osv)

De offentlige virksomheder har den fordel at de kan fokusere mere direkte på at skabe en bedre verden for mennesker. Deres ulempe er at det bliver en subjektiv vurdering om de lykkes med det. (egne mærkesager der viser sig at skade flertallet, miljøsvin osv)

Min påstand vil være, at begge ideelt kan skabe en bedre verden for mennesker. Og jeg vil mene der er brug for begge tilgange.

Sommetider giver det overskud at have en morale, men oftest er det en udgift.

Det bliver du nød til at forklare lidt nærmere, for enten misforstår jeg dig, eller også er jeg uenig. Morale er god forretning for det meste. Specielt i disse shitstorm-dage.

Christoffer Kjeldgaard

Det bliver du nød til at forklare lidt nærmere, for enten misforstår jeg dig, eller også er jeg uenig. Morale er god forretning for det meste. Specielt i disse shitstorm-dage.

Der er masser af eksempler på hvor det ikke kan betale sig at have god morale. CSC's sikkerhed eller mangel på samme resulterer i at kundedata bliver stjålet, samt at de nødvendige procedurer ikke var på plads til at håndtere rapportering og dokumentation af de stjålne dokumenter. Ingen konsekvens.

Sony mister kreditkortdata på 77 mio. Playstation kunder: https://en.wikipedia.org/wiki/2011_PlayStation_Network_outage
Sony sælger stadig playstations uden nogen ændring i salg. Ingen konsekvens, ingen godtgørelse til de ramte kunder.

Apple sælger iPhone 4 med en alvorlig designfejl. Tilbyder kunderne et cover til deres 5000 KR dyre smartphone. Apple sælger overophedende Macbook Pros, men indrømmer først 4 år efter at designfejlen er reel, hvilket klart reducerer godtgørelse til at indbefatte kun de dedikerede klagende kunder, resten har købt ny computer / Macbooks.

Samsung sælger TV, som er bevidst designet til at gå i stykker efter 2 - 3 år. Ingen konsekvens, Samsung sælger stadig masser af TV og ramte kunder er ikke blevet godtgjort.

Apple, Samsung m. fl. producerer computer-chips under slavelignende forhold. Ingen konsekvens.

Når at have en morale ikke har en alvorlig konsekvens ses der en tendens til at firmaerne er ligeglade, og den reelle godtgørelse for mennesker er reduceret til marketing og selvpromovering.

Allan Ebdrup Blogger

Jeg vil mene at flere af dine eksempler potentielt handler mere on eksempler på at man kan bruge Hanlon's razor end moral. Det vigtige er jo at man handler ansvarligt og ikke lækker data.

Jeg kan ikke se det moralske i at man skal kompenseres for at ens password er blevet lækket. De penge skulle hellere bruges på at sikre at noget lignende aldrig (meget lidt sandsynligt) sker igen.

Lad mig tage konkret fat i dit første eksempel:

Der er masser af eksempler på hvor det ikke kan betale sig at have god morale. CSC's sikkerhed eller mangel på samme resulterer i at kundedata bliver stjålet, samt at de nødvendige procedurer ikke var på plads til at håndtere rapportering og dokumentation af de stjålne dokumenter. Ingen konsekvens.

Se http://www.computerworld.dk/art/235906/hemmeligt-dokument-afsloerer-stat...

Det er ikke tilfældigt at SKAT er ved at indsource opgaver igen. Vi kan kigge på det igen om en 5 års tid og se hvor CSC står.

Som sagt er der selvfølgelig mulighed for økonomisk gevinst ved dårlig moral. Man kunne diskutere de finere detaljer i dine eksempler i meget lang tid. Jeg har dog svært ved at se at de beviser at morale oftest koster penge. De fleste af de eksempler du kommer med kunne netop være håndteret bedre (mere moralsk) og givet endnu mere forretning.

Hvis vi sammenligner med det offentlige, kan man oprulle lige så lange lister med eksempler på dårlig moral. Men der er langt derfra, til at sige at de fleste offentlige institutioner handler uden moral.

Log ind eller opret en konto for at skrive kommentarer