Martin Ernst bloghoved

Grønthøstning i forbindelse med gevinstrealisering – er det at trække det korteste strå?

Idéen til denne blog blev givet til mig i kommentaren fra Peter Sjoelin på min første blog her på Version2. Han udfordrede mig med ordene ” Du kritiserer indirekte grønthøstermetoden, hvilket har sin berettigelse.”

Lidt frisk standpunkt, da jeg overhovedet ikke havde nævnt denne metode i min blog.

Men uanset det, så er grønthøstermetoden et begreb som ofte kommer op, når man taler om besparelser og gevinstrealisering. Eksempler er bl.a. citat af Søren Pind (der er ingen alternativer end grønthøsteren) og en advarsel mod at bruge denne metode.

Det er også et godt emne for en blog indenfor det jeg brænder for - nemlig business case og gevinstrealisering samt ledelse af forretningskritiske initiativer. Så tak til Peter for det indspark.

Definition:

Jf. dansk sprognævn, så er ordet "grønthøster" kendt siden 1960, hvor bl.a. den danske landbrugsmaskinfabrik Taarup blev kendt for at producere dem. "Grønthøsterbesparelse" blev også kendt i den forbindelse, således at netop dén velkendte Taarup-grønthøster i 1960 hurtigt fik tilnavnet "Kampmann" efter den daværende finansminister, fordi den "tog det hele".

Dvs. grønthøstermetoden bruges normalt, når alle afdelinger/initiativer etc. bliver beskåret med samme procentdel f.eks. 2 procent. – dvs. ingen differencering eller forskelsbehandling.

Nogle vil måske mene, at det er lidt fantasiforladt, da det ofte er et resultat af enten manglende enighed, alle skal behandles lige princippet eller manglende forståelse for muligheder i de forskellige afdelinger/initiativer. Hvorfor det sker, kan være et produkt af manglende tid til at analysere problemstillingen eller bare en hurtig beslutning.

Da alle bliver kappet fuldstændig ens, så forstår jeg godt, at analogien faldt naturligt på et redskab fra landbruget, som netop kapper alt i samme høje uanset, hvad det møder. Grønthøstermetoden er set brugt i både i den offentlige og den private sektor.

Hvad er problemerne ved denne metode?

Som analogien antyder, så kapper man med samme højde. Dvs. at man kan komme til at skære for dybt (og det giver så bagslag), eller man skærer for højt og får ikke et muligt potentiale med.

Hvis man skærer for dybt, så kan man ødelægge noget, som måske ikke kan genoprettes. Hvis det i bedste fald kan genoprettes, kan omkostningerne ved ødelæggelserne være så store, at det faktisk betyder, at gevinsterne helt udebliver. Hvis man tager for lidt, så går man selvsagt glip af et potentiale, som kan være betydende for organisationen.

Begge ting er problematiske og passer ikke ind i min stil, da jeg gerne vil finde det optimale punkt for besparelserne.

Ofte skaber man en kultur, som ruster sig mod ”grønthøstermetoden” og gemmer til natten ved at have noget at stå i mod med. F.eks. har den offentlige sektor gennem en årrække været pålagt effektive besparelser på et par procent hvert år.

Men der går periodisering i det, så noget man kunne have realiseret i år bliver flyttet til næste år, da man har opnået, hvad man skulle i år og godt kunne bruge det til næste år.

Et eksempel er ubemandede stillinger, som så endeligt bliver nedlagt. Da stillingerne er ubemandede, så har man jo ikke nogle lønudgifter – og når de så endelig er nedlagte, så har man stadigvæk ikke udgifter. - Hvem er det lige man narrer?

Hvor kan den så bruges?

Som jeg var inde på tidligere, så kan de fantasiforladte bruge denne metode. Dog vil jeg sige, at man kan bruge princippet, hvis man har brug for at skabe en tidlig version af business casen, hvor man har brug for at få folk op og stolene og bidrage til det problem, man står overfor som en fælles organisation.

Dvs. det kan være ”target” at give de forskellige dele af organisationen en ”sence of urgency” – vi skal lykkes sammen med at få reduceret omkostningerne - for konsekvenserne kan være katastrofale. Yderste konsekvens er konkurs. Noget må der gøres.

Når man så har sat scenen og sagt, hvad vi står overfor, så skal man i arbejdstøjet og finde alle muligheder frem via et seriøst arbejde med definering af business casen.

Dvs. vi er væk fra vores markredskab og hen til noget – som jeg kalder – mere seriøse værktøjer, som giver et bedre estimat og præcist bud på mulighederne. Jeg underviser bl.a. i gevinstoverblikket, som jeg mener, er hjertet i en business case.

Et eksempel på hvor grønthøstermetoden er brugt forkert

Nogle gange er økonomidirektøren også tvunget til at bruge en grønthøstermetode, når følgende absurde (og komplet forkerte) business case har været godkendt af projektejeren. Et eksempel, der kunne være sket i den virkelige verden:

En projektleder har i sin visdom fundet ud af, at et ”single sign-on” tiltag kan spare alle medarbejdere 5 minutter om dagen. Vedkommende har ganget dette minuttal med antallet af medarbejdere i den samlede organisation (ca. 55.000 ansatte) og ganget med 220 arbejdsdage om året – dvs. 60,5 mio. minutter i forventet produktivitetsforbedring.

Dette tal blev ganget med en timesats (som også inkluderer husleje og andet godt – omkring 500,- i timen), som gav en økonomisk gevinst på ca. en halv mia. kr. (504.166.666,67 kr. for dem som gerne vil regne efter).

Dette blev af økonomidirektøren divideret med 700.000 kr. som svarer til omkostningerne ved et gennemsnitligt årsværk (ikke nødvendigvis de samme bidrag, som blev brugt til at definere en timesats). Det giver så 593,13 årsværk.

Økonomidirektøren begynder så her at printe 594(!!) fyresedler ud (da man som bekendt ikke kan fyre en person delvis). For investeringen skal jo finansieres af en procesbesparelse. Men hvordan skal fyresedlerne så fordeles? Via grønthøstermetoden? En ligelig fordeling til hver afdeling? Og hvem skal trække det korteste strå?!

Jeg ved godt, hvem der skulle have de to første fyresedler: Den som skrev denne business case, og den som godkendte business casen!

Kommentarer (7)
Jesper Frimann

Jeg kan nu kun være enig i, hvad du skriver.
En anden fare ved grønthøsteren er manglen på perspektiv, og at de/den business case, der kan ligge til grund ikke ser på tiltagene på et tilstrækkeligt højt niveau. Således at du ender op med, at betale for folk bare fra en 'anden kasse'.

Et godt eksempel er når man f.eks. fyrer lægesekretærer i forbindelse med sundhedsplatformen, eller når man synes det er mere effektivt kun at have fuldtids SOSU'er og sygeplejersker på en hospital og derfor fyrer dem som ikke vil/kan gå på fuld tid.

// Jesper

Peter Sjoelin

Hej Martin,
Overordnet set gode betragtninger, som du kommer med. Du bringer blandt andet betragtningen om, at man bruger grønthøster metoden til at skabe en form for sense of urgency, altså lidt det som John P. Kotter med flere har omtalt som et fundament for organisationsforandring. Det er i og for sig korrekt, det bruges både i den private og i særdeleshed i den offentlige sektor. I regi af den offentlige sektor, da bruger man ofte grønthøster metoden som et generelt princip fra Finansministeriet. I den kommunale sektor bruges det ofte af økonomiafdelingen til at udfordre diverse linjelederes måder at budgettere på fx ved implementering af nye informationsteknologier og for at tvinge en hvis form for effektivisering ind p.g.a investeringen i projektet eller teknologien der er i scope.

Jeg giver dig ret i dine betragtninger vedrørende, hvornår grønthøster metoden bruges forkert. Det er desværre en klassisk fejl at begå i business cases.

Med venlig hilsen

Peter Flemming Teunissen Sjølin
EnterpriseArkitekten.com

Jesper Frimann

Du bringer blandt andet betragtningen om, at man bruger grønthøster metoden til at skabe en form for sense of urgency, altså lidt det som John P. Kotter med flere har omtalt som et fundament for organisationsforandring.

Jo, Peter. Men det kræver jo så at man faktisk har råderum/frihed til at ændre noget.

Og du forveksler IMHO grønthøsteren med det at sætte forretningsmæssige og økonomiske mål for en organisatorisk enhed, der har autonomi nok til at kunne agere konstruktivt.

Problemet med grønthøsteren er jo, som billedet beskriver, at den høster X% fra alt 'grønt', uden undtagelse. Det billede Grønthøsteren beskriver er den adfærd, hvor man skubber den samme procentmæssige besparelse så dybt ned i organisationen som muligt.
Man tager ikke stilling til om det er forretnings mæssigt gavnligt, eller om det overhovedet kan lade sig gøre. Og brugen af Grønthøsteren er IMHO et tegn på rigtig elendig ledelse.

Jeg har selv siddet som domain arkitekt med en krav om en årligt 25% forbedring i pris per enhed. Og det kunne lade sig gøre fordi vi (mig selv i kombination med kommercielle ejer) havde total kontrol. Altså både arkitektur og kommerciel 'design authority'. Så vi kunne bruge midler et sted på at lave en større besparelse et andet sted og glatte 'trappetrins tiltag' ud over flere år.

Og det gør grønthøsteren per definition ikke.

// Jesper

Peter Sjoelin

Hej Jesper,

Det er fint at have rum til fortolkning, men knap så fint at bruge det til overfortolkning. Jeg mener ikke, at jeg gør mig skyldig i din påstand om forveksling mellem strategi og økonomiske budgetmål eller organisationsdesign via grønthøstermetoden:

"Og du forveksler IMHO grønthøsteren med det at sætte forretningsmæssige og økonomiske mål for en organisatorisk enhed, der har autonomi nok til at kunne agere konstruktivt."

Det jeg beskriver er, at man kan bruge grønthøster metoden til at skabe eller sætte skub i en organisationsforandring. Jeg beskriver ikke, hvordan det håndteres internt i de enkelte organisationer.

Så kan du i øvrigt have dine meninger om, hvad god ledelse og dårlig ledelse er.

Med venlig hilsen

Peter Flemming Teunissen Sjølin
EnterpriseArkitekten.com

Jesper Frimann

Hej Peter.

Du skriver:

Det jeg beskriver er, at man kan bruge grønthøster metoden til at skabe eller sætte skub i en organisationsforandring. Jeg beskriver ikke, hvordan det håndteres internt i de enkelte organisationer.

Jeg er så absolut ikke uenig i at effektiviserings mål kan bruges som et værktøj til at skub i en organisations forandring. Det er helt Standard 1B, ligesom f.eks. vækstmål er det. Der er vi helt enige.

Men Grønthøsteren som Martin Ernst definerer den, (og jeg er meget enig i hans definition) er en meget specifik implementering af effektiviserings mål.

Nemlig citat fra BLOG'en:

Dvs. grønthøstermetoden bruges normalt, når alle afdelinger/initiativer etc. bliver beskåret med samme procentdel f.eks. 2 procent. – dvs. ingen differencering eller forskelsbehandling.

og du skrev:

Det jeg beskriver er, at man kan bruge grønthøster metoden til at skabe eller sætte skub i en organisationsforandring. Jeg beskriver ikke, hvordan det håndteres internt i de enkelte organisationer.

Og det gør Martins definition jo netop. Og du kan være helt sikker på at flertallet af mellemledere i det offentlige, som bliver udsat for grønthøsteren (som f.eks. min bedre halvdel) deler Martins definition.

Så ja.. så har du nok en anden definition af grønthøsteren, og det er helt ok. Jeg mener ikke at have stødt på en formel definition, men så må du jo bare lige definere den, som du forstår den, for at vi har lidt den samme kontekst.

Så kan du i øvrigt have dine meninger om, hvad god ledelse og dårlig ledelse er.

Jeg vil til enhver tid mene at grønthøsteren, som defineret her af Martin Ernst er ringe ledelse. Faktisk vil jeg hellere kalde det et ikke-ledelses tiltag.

// Jesper

Peter Sjoelin

Hej Jesper,

Tak for din uddybning af din kommentar. Er vi enige om at det er hvad jeg har skrevet?:

"Overordnet set gode betragtninger, som du kommer med. Du bringer blandt andet betragtningen om, at man bruger grønthøster metoden til at skabe en form for sense of urgency, altså lidt det som John P. Kotter med flere har omtalt som et fundament for organisationsforandring.
Det er i og for sig korrekt, det bruges både i den private og i særdeleshed i den offentlige sektor. I regi af den offentlige sektor, da bruger man ofte grønthøster metoden som et generelt princip fra Finansministeriet."

Efterfulgt af:
"I den kommunale sektor bruges det [grønthøster metoden] ofte af økonomiafdelingen til at udfordre diverse linjelederes måder at budgettere på fx ved implementering af nye informationsteknologier og for at tvinge en hvis form for effektivisering ind p.g.a investeringen i projektet eller teknologien der er i scope."

Er vi enige om, at du skrev:
"Jo, Peter. Men det kræver jo så at man faktisk har råderum/frihed til at ændre noget."

Ovenstående er jeg ikke nødvendigvis uenig i, men det handler om organisationsdesign, og ikke nødvendigvis om metodens anvendelighed generelt.

Er vi også enige om, at du skrev:
"Og du forveksler IMHO grønthøsteren med det at sætte forretningsmæssige og økonomiske mål for en organisatorisk enhed, der har autonomi nok til at kunne agere konstruktivt."

Er vi enige om, at jeg ikke beskriver grønthøster metoden som organisatorisk ledelse, organisatorisk design eller strategi?

I mit oprindelige svar til Martin, da beskriver grønthøster metoden, som et værktøj til at udfordre linjeledelse. Og jeg, i øvrigt giver, Martin ret i at det bruges både i den private og i den offentlige sektor.

I forhold til din kommentar vedrørende grønthøster metoden skulle være et tegn på dårlig ledelse eller ikke-ledelse, det er jeg ganske enkelt ikke enig. Grønthøster metoden har sin berigtigelse i relevante tilfælde fx i kommunale budgetter, hvor der kan være indregnet et overhead i.

Med venlig hilsen

Peter Flemming Teunissen Sjølin
EnterpriseArkitekten.com

Jesper Frimann

Med fare for at det her bliver til flue kn****ri.

Er vi enige om, at jeg ikke beskriver grønthøster metoden som organisatorisk ledelse, organisatorisk design eller strategi?

Det har du jo ret i da du hverken beskriver eller definere, hvad du forstår ved 'grønthøster metoden'. Og jeg er helt sikker på at John P. Kotter heller ikke har en definition i hans bøger.

Og jeg vil stadig fastholde, og det bygger på mange års erfaring i store private firmaer og offentlige institutioner, så er grønthøsteren et tegn på dårlig ledelse. Og den fremmer netop i en slags selvopfyldende profeti, at man indregner et overhead i budgetterne, for netop at beskytte sig mod den.

Og den bruges jo ikke i relevante tilfælde, den bruges pt. generelt over f.eks. hele den offentlige sektor, som et generelt mål.

Og desuden så har den det med at ødelægge eksisterende enheder der fungerer nær optimalt ydelse.

Så ja..

// Jesper

Log ind eller Opret konto for at kommentere