Farvel Adrenalin - Risikostyring del 2

Tænk tilbage på det sidste projekt, du var med til at afslutte. Som alle projekter havde det sine problemer, måske var de store med voldsomme konsekvenser i form af budget- og tidsoverskridelser, måske var de mindre og gav kun i en kort periode anledning til ærgrelser, overarbejde og forøgede omkostninger inden de var under kontrol.

I havde muligvis også et post-mortem, der endte med at konkludere, at der ikke rigtig var noget, der kunne have været gjort anderledes - de virkelig alvorlige ting kunne ingen jo alligevel have forudset; Hvem kunne have anet at dén server ville bryde sammen og at det ikke var muligt at restore backuppen? Og det andet team blev jo ved med at hævde, at de nok skulle nå det hele, lige indtil dagen før de skulle levere, hvor I fik at vide at de var to uger forsinkede.

I stedet for det sædvanlige, nytteløse post-mortem ritual, kunne man i stedet tage hvert enkelt problem og følge det tilbage i tiden. Startende med tidspunktet, hvor det kom under kontrol, forbi den hektiske brandslukningsperiode, hvor bølgerne gik højt, til dér, hvor det gik op for alle, at der var et problem, og endelig helt tilbage, hvor der var nogle få, der mumlede i krogene, at der var noget der ikke rigtig stemte.

Problemer er ukrudtsplanter. Først er de frø; usynlige ligger de i jorden. Vi véd de er der, men ikke hvilke der vil spire. De der spirer, kan nemt elimineres så længe de er små, men ignorerer vi dem for længe, kræver det en meget stor indsats,

God risikostyring går ud på at identificere problemer tidligt, mens de er frø i jorden, eller bare små spirer, så bekæmpelsen af dem bliver let og ukompliceret.

Organisationer der har svært ved at lære af fortidens problemer, befinder sig ofte i en tilstand af konstant brandslukning. Hver dag sin krise. Medarbejderne er på den ene side er ved at segne under presset de konstante feberredninger, men er på den anden side blevet afhængige af adrenalinsuset, der følger med denne tilstand. Derfor er det ikke ualmindeligt at folk stritter lidt imod i starten når man forsøger at forbedre organisationens risikostyring. Der er noget bittersødt ved at være helten, der har siddet til langt ud på natten for at løse et eller andet problem.

Så bedre risikostyring kan medføre, at arbejdet i starten opleves lidt mere kedeligt. Det er dog forudsætningen for vækst og innovation, at organisationen bliver moden og bevæger sig væk fra at være adrenalin-junkiernes paradis.

Hvordan vi gør det i praksis, er der mere om i 3 del af denne mini-serie om risikostyring.

Relateret indhold

Kommentarer (0)
Log ind eller Opret konto for at kommentere