per andersen bloghoved

Få så ryddet op!

De fleste virksomheder holder tonsvis af applikationer i luften, der egentlig burde udfases. Applikationer, der kræver masser af ressourcer og ikke bidrager til forretningen. Hvis man ikke vil tage mit ord for det, kan man fx se på denne undersøgelse: http://tinyurl.com/3ecajjd.

Man kan også bare spørge virksomhederne. Flere af dem, jeg har besøgt på det seneste siger, at de forsøger at rydde op i et stort antal applikationer ”n”, hvor ”n” typisk er mellem 200 og 900. Men de siger også, at det er meget svært at komme igennem. Hvordan finder man i det hele taget ud af, hvor mange applikationer man har, og hvordan kan man vide, om der sidder en eller anden i organisationen, for hvem netop denne ene applikation er livsvigtig? Og selv når man har forsikret sig selv om, at en applikation kan udfases, hvor finder man så ressourcerne til rent faktisk at gøre det?

Man skal altså først have styr på sin portefølje af applikationer, også kaldet porteføljestyring. Så kan man gå i gang med en modernisering, blandt andet gennem ensretning og standardisering. Bliver det for langhåret kan man jo outsource baduljen med et krav om, at applikationerne bliver konsolideret – der er mange leverandører, der gerne byder op til dans.

Bagklog kan man jo altid være, og man kan spare mange grå hår, hvis man fra starten tænker over, hvordan den applikation man er ved at lave, til sin tid kan udfases igen. Det kan man selvfølgelig ikke med tilbagevirkende kraft, men det er en rigtig god ide at tænke på det med de applikationer, man bygger i dag. De bliver jo også en dag legacy!

I sidste instans er det også et spørgsmål om kultur og mod. Det er så menneskeligt ikke at kunne sige ”nej”. Så kunne et godt gammeldags råd være på sin plads: Hver gang organisationen beder om en ny applikation skal de pege på en anden, der kan udfases i stedet. Så kan de lære det!

Kommentarer (10)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Troels Arvin

Oprydning og konsolidering koster, men giver utvivlsomt en rationaliseringsgevinst på sigt. Så oprydningen burde ske i perioder, hvor der ikke er smalhals. Desværre er det min erfaring, at man i de rundhåndede perioder absolut ikke fokuserer på oprydning - tværtimod vil euforien over de mange aktivitetsmuligheder give en eksplosion i lancering af hurtigt fremtryllede løsninger. Samtidig synes der også at være en tendens til at jo dyrere noget software er, desto sværere er det også at vedligeholde.

Når så de fede tider stopper, er det under de pressede forhold, at der skal findes ressourcer til både den mest nødvendige nyudvikling og omtalte udfasning/konsolidering. Sørens også.

Hvor jeg arbejder, har jeg uden videre held forsøgt at etablere tradition for at iscenesætte/fejre det, når vi fx får slukket for en gammel server. Men slukningen af de gamle servere kan overhovdet ikke holde trit med etableringen af nye (særlig ikke, hvis man regner virtuelle servere eller storage-puljer med).

Det ligger lige til højrebenet at have en regel om at etablering af en ny server, et nyt dataflow eller en ny applikation burde indledes med afvikling af X antal udtjente løsninger. Men jeg har desværre aldrig hørt om, at det det lader sig gøre. (Hvis nogen har: Må jeg ikke nok komme på virksomhedsbesøg?)

Det med at outsource som en løftestang til oprydning er jeg skeptisk overfor: Hvem vil overtage en samling rodebunker og forsøge at koge dem ned til noget overskueligt? - Det er der selvfølgelig nok mange, der hævder at de vil. Men for at kunne prissætte det, må kunden forinden kaste masser af kræfter i specificeringen af rodebunkerne - hvorefter store dele af opgavens svære trin er væk og lønsomheden i outsource'ingen bliver tvivlsom.

Tilbage står så vidt jeg kan se: Forbrugsafregning, der på passende vis giver incitament til at lade de besværlige komponenter blive udfaset. Det kunne være interessant at høre, hvad folk har fundet på af prismodeller for at skabe den mest gavnlige incitamentsstruktur - samtidig med at det er overskueligt at drive afregningssystemet. Tanken om forbrugsafregning er selvfølgelig ikke ny, men jeg tror at den har fået forøget legitimitet som følge af cloud-fænomenet.

  • 5
  • 0
Jeppe Rørbæk

Jojo ... Nu var det også mest ment som fis og ballade, men hvis du ikke er over det fra dag nummer 1, kan det jo være lidt vanskeligt at vide hvornår du når det punkt hvor oprydning er på sin plads, og din regel sætter ind :o)

Mvh
Jeppe

  • 0
  • 0
Jesper Frimann

Der er ikke så meget andet at sige. Per slår hovedet på sømmet. Hvis det ikke skaber nogen værdi, direkte eller indirekte så skal det ud.
Det gælder sådan set ikke kun software, men også hw og for den sags skyld folk. Hvilket jo burde få nogle 'pointy haired people' til at blive lidt nervøse.

// Jesper

  • 0
  • 1
Casper Kvan Clausen

Porteføljestyringen bliver endnu mere essentiel fremover, hvis man skal tro profetierne om mindre funktionelle komponenter, som brugerne i højere grad tilgår via mashups, workflows og lignende (og det tror jeg efterhånden vi skal, i hvert fald på mellemlangt sigt). Når det er skjult for brugerne hvilke funktionelle komponenter, de reelt benytter, kommer man ikke langt med at spørge dem hvad de vil "gå af med" for at få noget nyt - navnlig ikke hvis de underliggende komponenter anvendes i forskellige kombinationer af flere grupper af brugere. Så bliver central registrering af faktisk anvendelse den eneste realistiske måde at identificere kandidater til udfasning på.

En lignende "fjern en for at få en"-strategi kunne i øvrigt med fordel anlægges mange steder. Lovgivningsarbejdet virker for eksempel som et oplagt område.

  • 2
  • 0
Jesper Frimann

Nu hænger det jo sådan sammen Kenn, at de fleste af de medarbejdere, der ikke indirekte eller direkte skaber værdi, ofte har ordet "manager"|"chef"|"key"|"lead" i deres titel.
Og der er i større virksomhedder, afdelinger til 'rentabilitetsvurdering'. Problemet er bare at disse afdelinger ikke forstår forretningen, og derfor, efter min mening, har et forkert fokus.
Deres cost modeller er desværre som regel også for langt væk fra virkeligheden og har en forkert 'bogholder' vinkel/view, i stedet for at afspejle de forhold og sammenhænge, der faktisk gør sig gældende i virkeligheden.
Hvilket så igen kan føre til fejlagtige kortsigtede og langsigtede beslutninger og fejlagtige strategier.

// Jesper

  • 1
  • 0
Kenn Nielsen

Og der er i større virksomhedder, afdelinger til 'rentabilitetsvurdering'. Problemet er bare at disse afdelinger ikke forstår forretningen

Jeg tror nærmere at 'forståelsen' har nøjagtigt den samme vinkling som på resten af chefgangen, hvilket i mange tilfælde betyder en afkobling fra virkeligheden.

Det er således også nemmere (som i 'nul nosser') at slagte noget man ikke forstår, fremfor at dokumentere at chefkollegaens lyse idé kun genererer udgifter.

K

  • 0
  • 0
Jesper Frimann

Jo, Jo det er der jo en hel del om Kenn. Men så vi teknikere jo ind og forklare dem, hvordan tingene hænger sammen. Og der er det da heldigvis i nogle virksomhedder således, at der er tekniske folk, der har formel status nok til at de kan og tør sige hvad der skal siges. Men det er ikke således alle steder.

// Jesper

  • 0
  • 0
Log ind eller Opret konto for at kommentere