Den umulige businesscase: Dit IT-projekt

I din virksomhed kan du vel ikke bare kaste sig over alle mulige projekter uden videre. Der skal investeres penge og andre ressourcer, og din direktør vil gerne vide om investeringen tjener sig hjem. Han vil også gerne vide, om dit projekt er bedre end de andre projekter, han har liggende på bordet. Derfor beder han dig om en business-case, der viser omkostninger og hvad han får ud af projektet. Her er mine tip til, hvad du skal gøre.

Rigtigt mange businesscases for it-anskaffelser eller andre it-initiativer er smukke: Ofte er der en 100 % ROI (return on investment) inden for 12 måneder, hvilket betyder, at hele investeringen er tjent hjem senest et år efter pengene er givet ud. Efter det første år kan man bare læne sig tilbage og nyde den guldrandede investering. Dem har jeg set en del af, og har oven i købet selv lavet et par af slagsen da jeg var ny i faget. Under alle omstændigheder er det svært at forestille sig noget it-initiativ, der betaler sig hjem over mere end 3 år, så businesscasen viser typisk en forretning på mindst 33% årligt.

Det er en ret pæn forrentning af en investering, bedre end at have pengene i banken eller investere i produktudvikling eller kundepleje. Så hvorfor smider firmaerne ikke alle deres penge efter it - og hvorfor undervises fremtidige direktører ikke i netop det på universiteter og handelshøjskoler? Det er selvfølgelig fordi tallene meget sjældent holder, når det kommer til stykket.

På udgiftssiden er nogle af omkostninger til it-investeringen forførende konkrete: Licens, hosting, serviceaftale, support-personale. Relativt nemt og ligetil. Udgifterne til uddannelse, forsinket ibrugtagning, håndtering af organisatorisk træghed og mindsket produktivitet i opstartsfasen, hvor systemet tages i brug og de nye rutiner skal læres, er sværere at forudsige. De undervurderes typisk væsentligt.

På indtægtssiden kan det dog gå helt galt: Estimaterne er tit meget usikre, ofte blot gæt, og i værste fald opdigtede som argument for at få investeringen godkendt. Hvor meget er it-løsning værd, når den fx tillader en sælger i marken at skrue et tilbud sammen på stedet? Tja, det er faktisk ikke til at vide. Det kommer an på mange faktorer. Det kommer blandet andet an på, hvor meget kunderne sætter pris på at få et tilbud med det samme og hvor effektivt sælgeren bruger værktøjet.

Businesscasen bliver derfor hurtigt utroværdig. Nu taler jeg ikke om de simple tilfælde, hvor it-investering består i at erstatte et dyrt og ineffektivt eksisterende system med et billigere - her giver business-casen rent faktisk mening. Men når det drejer sig om de mere innovative nyanskaffelser - som er langt de fleste - er virkeligheden kompliceret.

Robert Kaplan (der stod fadder til activity-based costing og balanced scorecard) mener ikke, at man kan bygge en businesscase for imatrielle aktiver som menneskelige, organisations- og informations-aktiver. It hører hjemme under informationsaktiver. Citat:

Intangible assets seldom have a direct impact on financial outcomes such as increased revenues, lowered costs, and higher profits. Improvements in intangible assets affect financial outcomes through chains of cause-and-effect relationships

De kæder af årsag-virkning, som Kaplan taler om, bliver spekulative og derfor svære at omsætte til kroner: "Det kommer an på...". Noget tyder altså på, at det lagt fra altid er nyttigt eller relevant at opstille indtægter i businesscasen for et it-projekt.

Dermed ikke sagt, at du ikke skal kunne argumentere solidt for dit projekt. For det skal du. Men hvordan?

Illustration: Privatfoto

Billedet: En rigtig flot, blå traktor - som ikke giver nogen værdi i sig selv, lige som dit it-projekt

Chris Potts, der er strategi-konsulent og forfatter, bruger et billede af en traktor til at illustrere informations-aktiver: En traktor producerer i sig selv ingen værdi overhovedet - tvært imod koster den dyrt i vedligehold, værdiforringelse, disel og olie. Først når traktoren udnyttes i produktionen af noget, giver den værdi. Billedet er godt, da alle kan være enige om, at det er smartere at have en traktor end at undvære den. Samtidigt viser billedet også, at en øget indtjening på gården ikke entydigt kan tilskrives en ny traktor. Det er snarere beslutninger som at dyrke majs i stedet roer, der har en direkte økonomisk følgevirkning. Traktoren giver til gengæld muligheden for at udføre den slags beslutninger mere effektivt.

I stedet for at opstille disede økonomiske indtægtsgæt er der en anden, mere redelig fremgangsmåde: Investeringer i it-initiativer kan øge forretningens muligheder for at eksekvere dens strategi, måske endda tilføre nye forretningsevner (som er min halvdårlige oversættelse af business capabilities). Hvis dit it-projekt kan gøre sådan noget, er det væsentligt input til din businesscase.

Typisk kan et it-projekt ikke trække læsset alene, men har brug for at blive tænkt ind i en bredere sammenhæng, hvor der også arbejdes med ændrede forretningsgange, uddannelse og organisatoriske forandringer. Hvis du kan beskrive et overbevisende projekt (eller program, om du vil) som giver direktøren den slags fordele, så står du bedre i din businescase - og du er mere sikker på at få projektet igennem.

–-
*Indlægget er inspireret af Andrew McAfees bog, Enterprise 2.0. Det er en noget snakkende og omstændig bog, men den har sine stærke sider om udnyttelse af web 2.0 værktøjer til at skabe en mere åben og innovativ virksomhed. *

Kommentarer (9)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
#1 Anonym

Meget kan siges på dette område. Ingen tvivl om at digitalisering/automatisering har en masse positive aspekter, men samtidig er det nærmest mere reglen end undtagelsen at it-projekter ikke leverer varen - de bliver næsten altid både dyrere og dårligere end antaget.

Det vigtigste - efter min opfattelse - er problemet med at man i ekstrem grad undervurderer skadeseffekten af dårlig digitalisering og den mindre fleksibilitet, det medfører.

Intetsteds ser man det i mere udpræget grad end i Digital Forvaltning hvor primitive antagelser om gevinster ved f.eks. "selvbestjening til at erstatte manuel service" eller "digital kommunikation til at erstatte postal kommunikation" fører direkte i stive monolitiske systemer uden tilpasningsevne.

Efter min opfattelse bør man altid have et primært fokus på forandrings- og tilpasningsevnen, dvs. hvorvidt investeringen øger evnen til fornyelse eller om den udgør en fastlåsning på kritiske områder.

Planøkonomen ser kun på forsimplede førsteordenseffekter, men overser totalt legacy-effekten akkumulerende omkostninger. Behovsøkonomen ser på forandringsevnen og muligheden for at understøtter parallelle processer som udvikler sig i forskellig retning og opgraderes asynkront.

Det meste Enterprise Arkitechture jeg har stiftet bekendtskab med er ikke bevist om forskellen og ender oftest i at fastlåse valg som skader konkurrence- og innovationsevnen langt ud over det konkrete projekt.

Eftersom businesscases i den offentlige sektor ofte ikke tager udgangspunkt i nytteværdien, men i regnskabsbetragtningen, vil man sagtens kunne se projekter osm påstår at have en endog meget positiv businesscase, men som reelt er stærkt negative.

Det gælder f.eks. hele "nem"-konstruktionen der efter min vurdering må karakteriseres som det enkeltstående største samfundsmæssige fejlstrategi i Danmarkshistorien. Businesscasen er massivt negativ.

Det kommer til at overgå selv bygningen af fæstningsanlæg omkring København i slutningen af 1800-tallet som i årtier slugte over halvdelen af statsbudgettet - men var forældede inden de var færdigbygget.

  • 0
  • 0
#2 Peter Nørregaard Blogger

Jeg er faktisk rigtigt træt af, at Stephan trækker kæphesten af stalden for at deltage i snart sat hvilken som helst sammenhæng. Ikke mindst når emnet ikke lægger op til det: Jeg taler her [i]ikke[/i] om offentlig it, [i]ikke[/i] om digitalisering og [i]ikke[/i] om digital forvaltning.

Jeg taler derimod om private virksomheder og når en ide til et projekt skal beskrives i et sprog, som chefen forstår. Indlægget er skrevet for at give et par tips til de mange, som forsøger at komme igennem overfor deres ledelser med gode ideer - for jeg har selv stået i tilsvarende situationer.

Derfor forsøger jeg mig med en henstilling til dig, Stephan, om at lade gamle Rozinante blive i stalden i denne omgang

  • 0
  • 0
#3 Deleted User

Jeg taler her ikke om offentlig it, ikke om digitalisering og ikke om digital forvaltning.

Jo du gør så. Det er projekter som er lidt større end hvad du mener at du taler om, men problemerne er de samme, manglende forbindelse til virkeligheden.

  • 0
  • 0
#4 Anonym

Peter

Det kan godt være at du gerne vil tale virkeligheden bort og blot kalde det for en "kæphest".

Men

a) Vi taler hele Danmarks infrastruktur - ikke kun den offentlige sektor. Staten blander sig dybt ind i den private sektor med stadigt mere kunstigt markedsforvridende tiltag. Statsstøtten til vennerne af Finansministeriet betyder at skattepenge går til at suge rent private aktiviter ind - NemId, eBoks, Borger.dk, NemKonto er jo alle statsfinansieret konkkurrenceforvridning ind i monopolkonstruktioner.

b) Samme type problem går igen i mange projekter blot i forskellig skala. Forskellen er blot om der er eksterne kunder og ejere til at straffe dårlig kvalitet i it-projekter. Så længe kunderne har et valg er det jo ikke et legalt problem, men et problem med virksomhedens konkurrenceevne.

En virksomhed som investerer i et it-projekt der ikke er åben for kontinuert opgradering har låst sig fast på præcis samme måde, men måske ikke i samme grad, som den offentlige sektor gør. Forskellen er blot hvem som betaler regningen - borgerne eller ejerne.

I sidste ende lander regningen hos andre skatteydere hvis en virksomhed får dårligere konkurrenceevne og dermed betaler mindre i skat - både direkte og via de lønninger som ansatte betaler skat af.

Pointen er ikke at staten skal blande sig i virksomhedernes dispositioner (men det gør man stadigt mere destruktivt). Pointen er at MÅDEN vi designer It-systemer og hermed også den historie business cases afspejler reducerer innovationsevnen.

Det gælder også omvendt - når en virksomhed forsøger at skabe lock-in eller etablere en sikkerhedsmæssig magtposition over specielt en kundes data, så er det som at tisse i bukserne. Ser fint ud på overfladen, men under overfladen er der et stort isbjerg af legacy og skævvridning af innovationsprocesserne på mange planer.

Jeg mener helt bogstaveligt talt at vi skal sammenligne vore dages it-udvikling med tidligere tiders Taylorisme på fabrikgsgulvet og 1960ernes ekspertvælde uden "brugerinddragelse", dvs. som lavede cherrypicking i deres business cases uden nogensinde at komme i nærheden af at kunne realisere forventningerne.

  • 0
  • 0
#5 Peter Nørregaard Blogger

Så får Rozinante ellers med pisken og så går den vilde vindmøllejagt. Det et udtryk for dårlig, irriterende og ikke mindst træls debatskik at Stephan blander i enhver debat med sin ad nauseam argumentation som tvister det emne, som bloggerne eller journalisterne her sætter til debat. Ofte fortæller folk mig, at de hurtigt klikker væk når Stephan først har blandet sig i debatten – som derefter fordrejes til at handle om Stephans yndlingsaversioner mens retorikken går i selvsving.

At Stephan nu, igen-igen, ser en ”klokkeklar” analogi til et emne, som han [i]meget gerne[/i] vil udtrykke sin mening om, er det et problem for debatterne på version2, fordi det tager fokus fra andre emner, som kunne interessere og inddrage folk.

Jeg taler stadig [i]ikke[/i] om offentlig it, [i]ikke[/i] om digitalisering [i]ikke[/i] om digital forvaltning og [i]ikke[/i] om hele Danmarks infrastruktur, [i]ikke[/i] om NemId, [i]ikke[/i] om eBoks, [i]ikke[/i] om Borger.dk, [i]ikke[/i] om NemKonto og [i]ikke[/i] om statens indblanding . Den eneste, der taler om det i denne debat, er Stephan. Igen!

  • 0
  • 0
#6 Anonym

Min pointe var klart on-topic - man kan bygge business case som kun ser på nemme antagede første ordens effekter og man kan se på de mere dynamiske effekter og forandringsevnen. En business case som kun ser på overfladen er oftest det rene cherrypicking.

Men hvad mener du at du taler om ? - bortset fra hvordan man italesætter et it-projekt så det bevilges uanset om projektet leverer varen?

Din kobling til immaterielle aktiver hos Kaplan ignorer at man både kan regne kvantitativt og se kvalitativt på processeffektivitet, på omkostninger hvis man skal omlægge senere, fastlåsningen til ufleksible "teknoligistandarder", estimere sandsynligheder, se på risici når perimetersikkerheden ryger, se på lockin til eksterne parter etc.

Men måske er problemet at man simpelthen ikke forstår det problem man beskæftiger sig med godt nok og at mange projekter bygger på gætværk ?

Det ville forklare hvorfor så mange it-projekter skuffer. Og også hvorfor ledelsens tillid til nye projektforslag bliver mere forbeholden.

  • 0
  • 0
#7 Vijay Prasad

Rolig nu, I er ikke uenige :-)

Kort opsummering (undskylder hvis jeg har misfortolket, det er ikke let at opsummere flere sider i 2 linjer):

1) en business-case er ikke nok, der skal mere til.

2) mere er: at man løser et reelt problem ordentligt.

Mvh,

  • 0
  • 0
#8 Anonym

Helt enig i 2)

Men det er det som jeg ser som problemet. Jeg ser meget ofte at man springer direkte til at forsøge at sælge en dårlig it-løsning uden at have forstået problemet. Projektet bliver et mål i sig selv.

Det giver dobbelt negativ effekt - man rammer ved siden af de reelle problemer og løsningen er meget dyrere og dårligere end fremstillet - ikke mindst fordi it ikke er fleksibel hvis det ikke er designet til at være fleksibelt.

I den situation er business casen ikke et rationelt beslutningsgrundlag, men snaerere en form for legitimering af at bruge penge på det man har lyst til.

  • 0
  • 0
#9 Anonym

For at være mere konstruktiv

Hvis man vil ud af det problem, så skal man bruge mere tid på at forstå problemerne og have flere nuancer med førend man tager hul på løsningsdiskussionen. Det vil både skabe bedre løsninger OG give grundlag for reelle business cases.

Man kan tage den betragtning at problemet er at kompeksiteten i vores datas it-beslutninger matcher dårligt med den danske kultur - vi er i hvert fald ifølge Hofstede anti-autoritære, dvs. hurtigere på aftrækkeren men også hurtigere til at lave om. Det passer dårligt med tunge it-projekter som har langtløbende konsekvenser.

Løsningen på det kulturelle problem er at finde i arkitekturen - dvs. at adskille data fra systemer, at sikre semantisk interoperabilitet så systemfejl har færre konsekvenser, at fokusere på at flytte mere kontrol ud til slutbrugeren så man begår færre fejlbeslutninger på deres vegne - samt endeligt at være lidt mere mindre mistilldisfulde overfor brugerne

  • 0
  • 0
Log ind eller Opret konto for at kommentere