Martin Ernst bloghoved

De nye kampfly holder på øretævernes flyveplads, og Femern forbindelsen har gravet endnu en udgiftspost frem

Projekter, der på forhånd er dødsdømt! Truet af budgetoverskridelser og presset fra pressens negative omtale.

F-35 er allerede blevet et emne i pressen, inden de er landet på flyvestation Skrydstrup. Senest er det kommet frem, at de nye kampfly nu ikke skal stå i den ene ende af flyvepladsen, men til gengæld i den anden ende. Pris ca. 260 mio. kr. og en forsinkelse på mellem 6-12 mdr. "Jamen, herre gud", vil nogen måske sige. Købet af selve flyene er lige blevet kurssikret for ca. 24 mia. kr., så denne "ekstra regning" på en promille af selve indkøbet burde ikke kunne ses på det samlede budget. Men det er desværre kun én af flere uforudsete udgifter; bl.a. udgifter til den løbende vedligeholdelse, uddannelse af personale m.m. Læs mere her.

Femern forbindelsen går heller ikke ramt forbi. Finans har gravet frem, at der lurer en ekstra regning på 1 mia. kr., som man ikke får noget for, og der deles derefter røde ører ud hos Ingeniøren.

Andres penge - skatteydernes penge!

Listen er alenlang og inkluderer også projekter som IC4 (DSB), Sundhedsplatformen (Region H/Region Sjælland), Signalprogrammet (BaneDanmark) inklusiv et par kuldsejlede projekter i SKAT .Projekter, som er kuldsejlet og gået så meget på grund, at de ikke kan trækkes fri.

»Jamen altså - hvad havde I forventet?«- kan man næsten høre eksperter inden for mega projekterne sige. Det er en naturlov, at ups'er sker og i særdeleshed i store projekter. Derfor er det uhyre vigtigt, at man afsætter en risikoreserve og hele tiden genbesøger business casen for at vurdere, om investeringen fortsat går hjem som forudset.

De vil fejle - spørgsmålet er, hvordan man forvalter andre folks penge?

Kunne man have hørt borgerne i forhold til støjen fra de nye F-35, inden man besluttede sig for den ene ende fremfor den anden? Det er et typisk eksempel på, at den, der skriver business casen glemmer at spørge sine interessenter. Konsekvensen er nu, at man må flytte værkstedet for de nye kampfly fra den ene ende til anden ende af flyvestationen.

Man har nok haft en arbejdshypotese, som man tænkte var god - men efterhånden som man kommer videre med problemstillingen og inddrager flere og flere omkring arbejdshypotesen, så kommer der nye fakta på bordet (for det er umenneskeligt at gennemtænke alt især for projekter af den størrelse). Fakta som radikalt har ændret konklusionen fra en rigtig god ide til noget værre møg. En god ledelse har personer, som skaber fakta, forholder sig til fakta og træffer beslutninger på baggrund af fakta - ikke hypoteser. En god leder baserer sine konklusioner på fakta og tager et ansvar ved at ændre beslutningen, når fakta ændre sig nok til, at der bør reageres.

Jeg beundrer folkene omkring indkøb og implementering af de nye kampfly og ikke mindst folk i Femern Bælt-forbindelsen for at skulle overskue nok de største projekter i Danmark. - Vel at mærke uden, at pressen - eller deres chef - får nys om deres ups'er. Det kan bl.a. være grunden til, at der skabes en 0-fejlskultur, som hersker i mange organisationer.

Hvordan får vi skabt rum til at rette skæve beslutninger med rettidig omhu, uden at få kroniske konsekvenser? Mennesker laver per definition fejl.

Bevares - hvis man har fået et vink med en vognstang og vælger ikke at gøre noget ved det, så skal spætten hakke. Vi passer på andre folks penge, som jeg bl.a. var enig med Mogens Hagelskær fra Odense Letbane om i en anden blog.
Mit umiddelbare svar er, at sikrer man en ramme, som inkluderer en reserve og sikrer, at det ledelsesteam, man har tilknyttet, forstår opgaven med at passe på pengene, så kan det lade sig gøre. Med et ledelsesteam er ansvaret ikke kun begrænset til projektlederen - men fra projektlederen og hele vejen op i organisationen til øverste post. Alle har et ansvar.

Fokusér på, hvorfor vi gør det - nemlig business casen?

Business casen for vores kampfly siger sig selv. De er på samme alder som undertegnet (ca. 45 år), og det er fair nok, at de skal skiftes ud. Derudover har de nye fly en række fordele i forhold til de gamle. Som jeg forstår det (uden at have set den fulde business case), så kan de nye fly selv tjekke, hvornår stumper skal vedligeholdes. Det giver flere flyvetimer pr. år = færre timer på jorden og dermed muligheden for at have færre fly. Et intelligent fly, der selv giver besked, giver også mere effektiv vedligeholdelse. Uden at kende tallene, så må det klart opveje den lille ups'er på ca. 250 millioner. Men udfordr mig gerne. Der er helt sikkert en række andre bidrag til kampfly business casen - lige så vel som der er forhold, som er en "negativ gevinst" og trækker i den modsatte retning.

På samme måde er der vel udarbejdet en business case for Femern Bælt-forbindelsen - selvom det kan være svært at se, da tilbagebetalingstiden for sænketunnelen allerede er over 35-36 år. Så enten skal business casen romantiseres (det ved vi godt, hvor rigtig det er!), eller man skal gøre det til en god idé på en anden måde. For Femern forbindelsen vil man bare have (lige som den lækre bil, naboen også har fået).

I en artikel i ingeniøren citeres Bent Flybjerg (professor på Oxford University og verdenskendt ekspert i, hvorfor megaprojekter slår fejl), for følgende: "Det er en smart måde at gøre det på, hvis man ønsker at presse projektet over på den anden side af point of no return. Men det er ikke smart ud fra betragtninger om effektivt og demokratisk ressourcebrug." Her understreger Bent, at ved at starte et projekt og komme forbi et bestemt sted i projektplanen, så kan man bruge argumentet »nu er vi nået så langt, så kan vi lige så godt forsætte«. Det mener jeg ikke er at forvalte andre folks penge med respekt.

De virkelige helte er dem, som har overblikket over hele projektet og kommer igennem uden at bruge mere end det afsatte i risikoreserven. De sikrer også, at gevinsterne kommer hjem. Det er dem som forvalter andre folks penge. Men de kan aldrig gøre det ad den lige vej - derfor er den vigtigste del af titlen projektleder - nemlig ordet LEDER! De kan dog aldrig gøre det bedre end den ledelse (som de refererer til) sætter retning for. Ansvaret går helt til tops.

Kommentarer (12)
Casper Pedersen

Det magiske ord er; Arrogant.

Dem der sidder og tager disse beslutninger er arrogante, de ved bedre, og derfor er der ingen grund til egentlig at spørge nogen om noget ...

Er der ikke lige meget Jeppe på Bjerget over disse projekter, man beder firmaer som McKinsey, Accenture og PwC da de selvfølgelig altid er dem der ved bedste, men når det egentlig kommer til stykket så bruger man disse firmaer fordi man ikke selv vil stille sig op at sige at man har begået en fejl, og at det er alle andre der har skylden.

Førhen kunne man forvente sådan en holdning fra Politikeren, i dag har det spredt sig til embedsværket ... og hvad får skatteyderne ud af det; tjoe de må se at det offentlige og deres håndlangere smider deres surt tjente skatte kroner i et sort hul ...

Jakob Skov

F35-købet var yderligere betændt idet Danmark fik dispensation fra EUs anti-korruptions regler. Klemmen skyldtes at modkøb er en problematisk størrelse at tage med i betragtning. De danske politikere var meget ivrige efter at udnytte den dispensation til fulde... Samtidig var den rapport der lå til grund for fly-købene igennem mange omskrivninger da politikerne i forligskredsen ikke var begejstrede for det de skulle ud og forsvare.

De endte med en rapport som er betydeligt anderledes i tal-materialet i forhold til andre lande og hvor tallene tilsyneladende var tilrettet forligskredsens ønske om at det skulle være "billigt", det være sig, billigt på papiret. Da tal-materialet er endog meget optimistisk i forhold til omkostninger vil det automatisk betyde at man må forvente behov for en del ekstra-bevillinger, specielt i de næste ungefaehr 10 år. Jeg håber at kuppet mod Jan Falck-Schmidt var det værd.

Claus Juul

De virkelige helte er dem, som har overblikket over hele projektet

Hvordan kan man have overblik ens eget projekt, når det produkt man ønsker at anvende i sig selv er et projekt (altså ikke færdigt). Er det hovmod eller overmod, eller er det måske ligegyldigt?

Martin J. Ernst Blogger

Er det hovmod eller overmod, eller er det måske ligegyldigt?


Det jeg mener med den sætning, er at de projektledere (eller programledere for den sags skyld), som har overblikket over alle aktiviteter i et projekt (eller program), er de sande helte. Dette inkluder de projekter, hvor produktet skal etableres i projektet. Det er specielt her, at man skal demonstreret en gode projektmetode, så alle aktiviteter er defineret, estimeret og tildelt de rigtige ressourcer – og fremdriften følges naturligvis. Hvis man ikke gør det, så mener jeg det er hovmod eller overmod (for at bruge dine ord).

Christian Nobel

"Købet af selve flyene er lige blevet kurssikret for ca. 240 mia. kr."

Ahr, dog ikke, der er blevet kurssikret for 3,7 milliarder $.

At vi så skal bruge 24 milliarder på aktiv krigsførelse, samt pøse halvanden milliard i krigsministeriets såkaldte Center for Cybersikkerhed, er en hån mod befolkningen, når man samtidig truer med at lukke hele landet ned, fordi man ikke vil betale godt en milliard til medarbejderne.

Jesper Frimann

Husk også på at af en lønforhøjelse til de offentlige ansatte i bunden, der ryger 50%+ direkte tilbage i de offentlige kasser via skatten. Og så er der moms, etc etc.
Og så er der lige dagtilbudsloven ... som jo har en pasningsgaranti, som hvis den ikke opfyldes så skal man jo ha de penge kommunen ville have brugt feks. en institutionplads, så man kan få sit barn passet.

Det kunne være rigtig sjovt at se en business case for hver vinkel i konflikten. Især den for os borgerne.

// jesper

Jesper Frimann

De virkelige helte er dem, som har overblikket over hele projektet og kommer igennem uden at bruge mere end det afsatte i risikoreserven. De sikrer også, at gevinsterne kommer hjem. Det er dem som forvalter andre folks penge. Men de kan aldrig gøre det ad den lige vej - derfor er den vigtigste del af titlen projektleder - nemlig ordet LEDER! De kan dog aldrig gøre det bedre end den ledelse (som de refererer til) sætter retning for. Ansvaret går helt til tops.

Jeg vil faktisk mene at når vi snakker store projekter, så er det næsten umuligt for en person at overskue/have overblikket for en enkeltperson.

Jeg må indrømme, at min erfaring er (det er så fra IT-branchen), at det yderst sjældent er projektlederen, programlederen, Produktejeren, teknisk projektleder, ledelsen eller styregruppen.. der har det overblik der skal til for at få projektet i mål og få det i mål på en måde så de faglige mål med projektet opfyldes. For det kræver altså næsten altid en dybere faglig indsigt, at man kan se en del niveauer ned i 'løsningstræet'.

Jeg har tit oplevet, at den enkeltperson der har det bedste overblik er den faglige lead (igen min erfaringer er fra IT). Som regel en IT-Arkitekt, eller en SME, med flere dybe kompetencer og gode kommunikative evner.

Så der jeg har oplevet, at overblikket er klarest, er når projektledelsen defacto er en gruppe af personer, der dækker alle alle nødvendige vinkler.
Når projektlederen er 'mand/kvinde nok' til, at forstå at han/hun er facilitatoren/den samlende kraft/teamlederen af den gruppe, der har det samlede overblik.

// Jesper

Martin J. Ernst Blogger

Jeg har tit oplevet, at den enkeltperson der har det bedste overblik er den faglige lead (igen min erfaringer er fra IT). Som regel en IT-Arkitekt, eller en SME, med flere dybe kompetencer og gode kommunikative evner.


Jesper,
Jeg er helt enig. Det er også derfor, at jeg skriver "dem", det er ikke en enkelt person men et team tre typer: 1) Naturligvis leder eller lederteamet (Programleder, projektleder etc.), 2) Arkitekten eller flere af dem - både de funktionelle og tekniske samt 3) QA dvs. testmanagers.
De bedste projekter, som jeg har ledet har haft super kompetencer til at dække alle tre typer af.

Peter Sjoelin

Hej Martin,

Du skriver: "De kan dog aldrig gøre det bedre end den ledelse (som de refererer til) sætter retning for. Ansvaret går helt til tops."

Hvilke rammer (og retningslinjer) vil du anbefale for ledelsen (dem med ansvaret) i de organisationer der arbejder med megaprojekter?

Og hvilke rammer (og retningslinjer) vil du anbefale for projektlederne? :-)

Med venlig hilsen

Peter Flemming Teunissen Sjølin
EnterpriseArkitekten.com

Torben Mogensen Blogger

Det er en variant af Sunk Cost Fallacy: "Når nu vi har brugt så mange penge på projektet allerede, så vil det være dumt at stoppe nu, for så vil pengene jo være spildt". Nej, hvis man kan regne ud, at det er billigere at stoppe nu og starte forfra end at fuldføre det nuværende, så er valget ikke mellem spild og ikke spild, men mellem spild og større spild. I sagerne om F-35 og Femernforbindelsen er det sandsynligvis billigere at stoppe end det er at fortsætte.

Femernforbindelsen kan man nok helt undvære, men en form for fly har vi nok brug for. Bemandede kampfly bliver om få år forældede, da fjernbetjente droner med kunstig intelligens til f.eks. undvigelse og navigation vil være væsentlig billigere i både indkøb og drift. De findes (endnu) ikke i supersoniske udgaver, men det varer ikke længe. Til mange opgaver (f.eks. overvågning) er overlydsfart ikke væsentlig, så her kunne man bruge eksisterende droner. Et problem med F-35 er, at det skal kunne alt, så med den får vi en masse schweizerknive i stedet en værktøjskasse med blandet værktøj. Og de fleste håndværkere foretrækker jo nok det sidste. En mulig model kunne være at købe droner i takt med at F16 flyene bliver faset ud, så skal supersoniske droner nok være på plads, inden den sidste F16 bliver udfaset.

Martin J. Ernst Blogger

Hvilke rammer (og retningslinjer) vil du anbefale for ledelsen (dem med ansvaret) i de organisationer der arbejder med megaprojekter?

Hej Peter, det er godt nok et bredt spørgsmål. Men retningslinjen er præcis det, som jeg skriver i bloggen, at vi skal forvalte (typisk) andre folks penge - og man bør gøre det som det var ens egne. For penge kan kun bruges én gang.
Dvs. en klar regel i denne retningslinje er, at man skal stoppe projektet, hvis business casen smuldre. Og netop ikke lave "Nu er vi nået så langt, så kan vi lige så godt forsætte" eller som Torben skriver "Sunk Cost Fallacy". Det har rigtig mange svært ved.
En anden regel kunne være, at det er ledelsen, som hele tiden skal vurdere projekter i mod den strategi man har. Understøtter projektet ikke strategien, så skal det også stoppes. Der er ikke nogle som kan tåle de-fokusering. Alle skal trække i den rigtige retning.
Sidste regel jeg vil nævne i dag er at det er ledelsen, som definere hvad de vil opnå af mål (igen beskrevet i business case) og på baggrund af dette vælger "våben". Ledelsen er ikke ansvarlig nok, hvis de siger "vi har købt dette CRM systemt - og nu skal du lave en god business case på det."

Og hvilke rammer (og retningslinjer) vil du anbefale for projektlederne? :-)

At følge de gode retningslinjer, som ledelsen udstikker (typisk beskrevet i business casen) - og ikke mindst være ærlig om rigets tilstand. Ledelsen kan ikke være en god ledelse, hvis de basere deres valg på baggrund af misinformation. Projektlederen skal fortælle om fremdrift, ændret forudsætninger for business case, risikobillet etc. Alt sammen noget, som vurderes på styregruppemødet - og styregruppen sammen hjælper projektlederen med midler/ressourcer til at kunne lykkes. Eller tager beslutning om at stoppe inden man kaster flere gode penge efter dårlige.

Det var et meget kort svar til dine spørgsmål, hvis emner kunne være grundlag til en bog ,-).

Log ind eller Opret konto for at kommentere