Sponseret indhold

Bankdata i total forvandling: Fra supertanker til speedbåd

Herhjemme er der ganske få Enterprise it-virksomheder, der har gennemgået den agile transformation fra top til bund som Bankdata har. Det begyndte for 5 år siden med en stor beslutning fra topledelsen, der fornemmede en træghed i organisationens struktur. ”Vi var ikke i sync med vores kunders behov.”
Af TECH RELATIONS for Bankdata
Illustration: Jeppe Carlsen

”Det er empowerement af teams, der er en af nøglerne til agil udvikling. Men det kræver også at ledelsen flytter sig,” siger Berit Kuhr, der er underdirektør i Bankdata med ansvar for Investering & Økonomi. Hun har været med på hele den agile rejse i virksomheden, der begyndte i 2016 med at organisationen oplevede ikke at være smidig nok til at kunne følge med kundernes behov og ønsker.

Bankdata har siden 1966 stået for at levere it-løsninger til den finansielle sektor. Net- og mobilbank og rådgivningsværktøjer samt support og sikkerhed. Bankdata ejes af ni danske pengeinstitutter og udvikler alle deres produkter i samarbejde med disse.

”Vores teams har selv ansvaret for kvalitet, og at det virker. Ledelsen er der mere for at rydde sten af vejen, og for at gøre teams gode, siger softwareudvikler Morten Aslak Petersen. Illustration: Mads Nordvig

Fra supertanker til speedbåd

På trods af en ivrig optimering og tuning af den klassiske vandfaldsmodel, så kunne Bankdata ikke følge med de omskiftelige krav i it-verdenen. Organisationen tog fat på den agile metode SCRUM, og fra topledelsens side blev det besluttet, at hele organisationen skulle være agil.

”Vi havde oplevelsen af at sejle en supertanker, når det kom til projekter. Ændring på et projekt skulle hele vejen op til arkitektens bord, specificeres og så tilbage til teamet. Nu er det empowerment, der er løsningen. Beslutningerne tages af teams inden for rammer, som vi sammen har sat. Vi var en supertanker før, og nu er vi mere en speedbåd, ” siger Berit Kuhr.

Beslutningerne tages af teams inden for rammer, som vi sammen har sat. Vi var en supertanker før, og nu er vi mere en speedbåd, ” siger underdirektør i Bankdata Berit Kuhr Illustration: Mads Nordvig

Udviklerne mærker også en stor forskel på processerne og arbejdsmetoderne. Agiliteten startede stramt styret, men som virksomheden har fået mere tag på processerne, er det løsnet op. Nu er SCRUM og agilitet indfaset gennem hele organisationen fra top til bund. Software udvikler Morten Aslak Petersen har været med hele vejen gennem transformation.

”Før agilitet havde vi en lang analyse- og planlægningsfase, med stort forarbejde inden man egentlig startede med at udvikle. De store analyser er faldet i baggrunden, og vi laver nu små leverancer, så man hurtigt kan se resultater. Det handler om at finde noget, der virker med den rette feedback fra kunder og interessenter, så man kan komme videre, ” siger Morten Aslak Petersen.

Rytmer, ritualer og transparens

Agilitet lægger vægten på de enkelte teams og deres evne til at performe og selv agere inden for de givne rammer. Tiden hvor chefen var den dygtigste programmør er svunden, og fokus er på at gøre plads til evner og talenter.

”Vores teams har selv ansvaret for kvalitet, og at det virker. Ledelsen er der mere for at rydde sten af vejen, og for at gøre teams gode. De er til stede for at holde os fri for bøvl, ” siger Morten Aslak Petersen og fortsætter:

”For at holde følingen med teamet er ledelsen ofte med i de daglige overbliksmøder og hører, hvad der foregår. Så selv om vi er meget selvstyrende, så er ledelsen til stede og synlige.”

Det ikke ualmindeligt, at en virksomhed kan vakle i troen på agil udvikling. Som oftest, så er tvivlen funderet i at ledelsen ikke selv er helt med på den agile transformation. Der ligger en klar opgave for ledelsen I at nulstille deres mindset og komme på plads i en ny agil rolle, mener Berit Kuhr.

”Nogle gange er ledelsen de sidste til at komme med på vognen med denne slags ændringer. Med agilitet skal vi flytte os fra mikromanagement og kontrol over til empowerment og klare rammer for vores teams. Jeg skal naturligvis kende vores produkter, men være mere mentor og coach. Min opgave er at omgive mig med de rette mennesker og sætte en retning sammen med dem,” siger hun.

Agilitet giver stærkere medarbejdere

Implementeringen i Bankdata kom ikke fra dag til dag. Det var en stor opgave, og det blev gjort i hele organisationen. Der blev ansat agile coaches og samtlige medarbejdere blev uddannet og rustet til den agile hverdag.

”Det er bedre at være udvikler i denne agile struktur end i gamle dage. Vores teams er nu crossfunctional. Det vil sige, at vi skal kunne flere ting. Også ting, der falder uden for vores kompetencer og sædvanlige områder. På den måde sidder man ikke fast i en specialistrolle, hvor man kun kan få ting, ” siger Morten Aslak Petersen og slutter:

”Der var en overgangsperiode, hvor der var lidt modstand rundt i organisationen, men der er ikke nogen, der nu vil sige, at det ikke var det værd.”