Version2’s læsere: Hvor er de kompetente it-folk bag offentlige it-projekter?

Skandaleramte offentlige it-projekter og spørgsmålet om en it-havarikommission er virkelig noget, der kan få Version2’s læsere til tasterne.

Det er ifølge professor på IT-Universitetet Søren Lauesen, svært at se på it-projekter som EFI (SKAT’s inddrivelsessystem), PolSag (Politiets sagssystem) eller Rejsekortet og pege på en eller to faktorer, som gør, at projekterne er gået galt.

»Der er oftest flere konkurrerende dødsårsager,« lyder det fra Søren Lauesen i en artikel på Version2.

En ting har de tre nævnte it-projekter imidlertid til fælles, mener Lauesen, og det er amatøragtigt forarbejde. Der har ikke været styr på kravspecifikationerne ligesom behovene fra institutionernes side heller ikke har været undersøgt grundigt nok.

Læs også: ITU-professor: Amatøragtigt forarbejde gjorde EFI og Polsag til IT-skandaler

It-beslutninger træffes uden den fornødne kompetence

Version2-læser Anne-Marie Krogsbøll undrer sig over, om ikke disse institutioner har en it-afdeling, hvis topledelse skal fungere som formidlere/mæglere mellem områdets fagfolk og it-leverandørerne.

»Umiddelbart lyder de opridsede forudsætninger som indlysende selvfølgeligheder - vel noget enhver projektleder arbejder ud fra. Så hvad har disse institutioners it-topfolk foretaget sig i disse projekter? Var de på ferie den dag projekterne blev planlagt?« spørger hun.

Mens Frithiof Jensen mere er forundret over, at it-leverandørerne i tilfældet med PolSag, hvor 40 politimænd mødte op og enstemmigt fortalte, at de ikke kunne fortælle om deres arbejdsopgaver, fordi de var fortrolige, vælger at fortsætte i stedet for at sige: »Vi kan ikke levere projektet hvis der ikke er fuld opbakning til det, kom tilbage når det er løst.«

Axel Kellermann fortæller i kommentartråden: »Min erfaring (fra Politiet og Kulturministeriets institutioner) er, at beslutninger om IT træffes på niveauer 2-3 niveauer over den sidste person med IT-kompetencer. Det vil sige, at de vigtige beslutninger tages. uden at der er de nødvendige kompetencer til stede.«

Udlicitering fungerer ikke for store it-projekter

Jesper Frimann mener i kommentartråden ikke, at en typisk offentlig it-afdeling er istand til at køre et milliardstort offentlig udbud på et core it-system:

»Det kræver, at man har nogle kompetencer, som tit er blevet outsourcet, og hvis man har dem, så har man hverken penge eller nok folk til, at man kan afsætte tid nok til, at de kan udføre et ordentligt stykke arbejde,« skriver han.

Det er Jørn Wildt enig i, og skriver blandt andet: »Store it-leverancer er en tværfaglig operation, der kræver god styring, god ledelse, god it-forståelse, forandringsparathed og en god portion politisk slagstyrke. Det kan være svært at finde alle disse evner samlet i ét projekt.«

Simon Rigét mener, at mange andre store it-projekter bygger på en ønskedrøm om, at udlicitering til det private erhvervsliv løser alle problemer.

»Løsningen er naturligvis at bevare kompetencen i de offentlige it-afdelinger. Betale en anstændig løn, så de gode medarbejder har lyst til at blive der og så udlicitere/tilkøbe små velbeskrevne delopgaver under ledelse af IT afdelingen,” fastslår Simon Rigét.

Har vi behov for en it-havarikommission?

»It-havarikommission nu!« lyder Version2-blogger Poul-Henning Kamp første kortfattede indspark i kommentartråden. Og dermed tænder han ild under en gammel debat blandt Version2’s læsere.

Læs også: Kommentar: Derfor er en it-havarikommission ikke løsningen

René Nielsen tror ikke på, at der er brug for en it-havarikommission, da den blot vil konstaterer, hvad vi ved i forvejen:

»Det der brug for, er en holdningsændring i det offentlige. Eksemplet med de 40 politifolk siger jo alt. De kommer uforberedte til et møde, og stikker en løgn for at dække over manglende forberedelse. Man behøver ikke at være it-professor for at vide, at det projekt går i hegnet,« skriver han.

Jesper Frimann mener, at en it-havarikommission kun ville bringe værdi, hvis vi var i en slags normal tilstand, hvor der fejlede et projekt engang imellem.

Mens Finn Christensen skriver: »En it-havarikommission vil, uden forudgående overordnet lovgivning og hele kæden af it-minister/departement/styrelser herunder, blot blive endnu et løsgående missil, og en underordnet blindtarm uden tilstrækkelige midler, muskler og indflydelse – en sovepude.«

Ebbe Hansen spørger imidlertid forsigtigt: »Hvor skal den holdningsændring komme fra, specielt hvis vi undlader at undersøge, hvad der går galt.« ... men han får aldrig svar.

Og Gert Madsen vurderer, at en it-havarikommission har sin berettigelse fordi den: »Kan skrive en rapport, hvor forvaltningsledelsen ikke på forhånd kan diktere konklusionen.«

Poul-Henning Kamp påpeger, at havarikommissioner snart har 100 år på bagen, og at vi af erfaring ved, at de virker:

»Når vi som samfund har smidt ‘nogle milliarder’ ud på it-projekter, som intet er blevet til, er der i allerhøjeste grad brug for en faglig udredning af, hvad der gik galt, så alle parter, politikere, administratorer og leverandører kan lære af fejltagelserne, så vi ikke gentager dem,« skriver han.

Mener du, at der er brug for en it-havarikommission, eller har du en holdning til, hvordan offentlige it-skandaler kan undgås fremadrettet. Version2 vil gerne høre læsernes meninger og holdninger – benyt kommentarfeltet herunder.

Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk
Følg forløbet
Kommentarer (79)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Kristian Mandrup

Nu har jeg selv siddet i ca. 6 måneder som IT arkitekt på EFI hos SKAT i sin tid og jeg kan kun være enig i følgende betragtning:

"beslutninger om IT træffes på niveauer 2-3 niveauer over den sidste person med IT-kompetencer. Det vil sige, at de vigtige beslutninger tages uden at der er de nødvendige kompetencer til stede."

I det offentlige bliver IT kompetencer stadig ikke taget seriøst. Vi ansatte ofte IT arkitekter helt uden IT baggrund/uddannelse og vores øverste chef var Jurist.
De fleste er almene projektledere, men IT projekter er langt mere komplekse end sædvanlige "projekter". Det kræver en helt anden stil og kompetencer. Næsten alt ansvar lægges fra sig og det meste styres af dyre leverandører og konsulenter der bare malker for flere penge...

De burde lave en rigtig IT afdeling, som det ses i f.ex Holland, med egne udvikler teams og bygge det hele op omkring Open Source, inddrage universiteter og mindre leverandører... bygge det hele op omkring åbne standarder, komponenter og små web services. I dag bygges de fleste systemer stadig op omkring legacy systemer, Java/.NET og tunge web service standarder (SOA, mv.).

Systemerne bygges som gigantiske one-off systemer istedet for som fleksible moduler der let kan tilpasses undervejs. Man burde eksempelvist have bygget EFI op omkring en Rule Engine, istedet for at hardcode reglerne som komplicerede inline if/else logic.

De der sidder men ansvaret forstår ikke risk/reward. De stoler blindt på Gartner rapporter mv. og er generelt 5-10 år bagud.

Hele processen bliver dermed ekstremt dyr og kompliceret med alt for mange led. Systemer bør bygges med minimal system kompleksitet, ie. Agile Development og transparens hele vejen igennem!

  • 37
  • 0
Ivo Santos

Skal vi have en It-havarikommission så skal sådan en have de samme rettigheder som f.eks. NTSB. Altså ligesom fly varianten.
Havde det ikke været for f.eks. NTSB så er jeg sikker på at så ville der styrte fly ned en del oftere end i forhold til i dag, og desuden er organisationer som NTSB også skyld i at det Syd koreanske flyselskab ændrede holdning og desuden opgradere deres piloter så de unge faktisk i dag er i stand til at tage styringen fra de gamle piloter og redde både fly og passagere, hvilket sikkert ikke ville have været sket hvis NTSB ikke eksisterede.

Som sagt skal et IT-Havarikommission have success så skal den som minimum have samme rettigheder som f.eks. NTSB for eller er det ikke andet end spild af tid.

En anden ting som vi måske også mangler er et deciderede it-ministerium til at tage sig af it relaterede ting, og et ordenligt internet, i øvrigt burde offentlige it-systemer ikke være på internetet, og derfor burde man lave et privat offentlig fibernet som kun benyttes af de offentlige it-systemer.

  • 3
  • 4
Anne-Marie Krogsbøll

Tak, Kristian Mondrup! Der kom så endelig en god forklaring på de ting, der beskrives i artiklen fra i går - et spadestik dybere, end at der blot er ting, der er gået galt. Nu giver det jo pludseligt god mening, at man tilsyneladende hele tiden begår så banale fejl.

Nu mangler vi så bare et svar på, hvem der bremser ansættelsen af kompetente folk - ledelsen i institutionerne, eller det politiske niveau? Nogen burde jo spørge toplederne, hvorfor de ikke har kompetente folk ansat til de opgaver. Der kommer sikkert en søforklaring, men de bør ikke slippe for at svare.

  • 7
  • 1
Povl H. Pedersen

Problemet er vel, at der er færre og færre med kompetencer i IT branchen.
Der er folk nok med perifære IT uddannelser indenfor support. Og der er også en del udviklere rundt omkring, som dog ofte helst vil lege med det nye, og som hader Windows. Til gengæld er Windows næsten det eneste man ser hvis man går med slips (er vist ved at ændre sig).

Det offentlige er nødt til at have et sæt arkitekter/udviklere, som kan sørge for at lave standarder, definere API'er mellem alle systemer. Og så er man nødt til at bide projekterne op i mindre dele. Og stille krav om open source. Samarbejde med universiteterne vil nok også gavne mere en det vil skade.

Men det store problem er vel ofte, at når det er outsourcet, så er der for lang en vej mellem bruger og udvikler.

  • 9
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

Men det store problem er vel ofte, at når det er outsourcet, så er der for lang en vej mellem bruger og udvikler.


Ja, det ser ud til, at det kunne være den fælles snublesten for disse projekter. Derfor undrer det mig, at dette slet ikke var noget af det, der blev peget på i tirsdagens artikel.

"En ting har de tre nævnte it-projekter imidlertid til fælles, mener Lauesen, og det er amatøragtigt forarbejde" (fra gårsdagens artikel).

Det er jo ikke så mærkeligt, når det faktisk er amatører, der står for projekterne. Burde dette ikke have været nævnt som en vigtig faktor? Hvis man bliver ved med at fokusere på de enkelte småfejl i stedet for at se de bagvedliggende faktorer, så sætter man måske kikkerten for det blinde øje, og er med til at forplumre billedet, selv om der er gode observationer i tirsdagens artikel.

  • 10
  • 1
Kristian Mandrup

Der er ingen dygtige IT folk der ønsker at arbejde i det offentlige. Kulturen virker som et effektivt filter på IT folk med initiativ/dygtighed. De fleste der bliver i længere tid (mere end 6-12 måneder) er folk uden ambitioner, der bare vil have et "job" og kan finde sig i uendeligt bureaukrati, forældede arbejdsgange, teknologi mv.

Ja, hvis man vil gøre noget ved det må man tage fat om roden og starte forfra fra bunden. Det er set gjort effektivt andre steder som f.eks i Estonia og endda i England.

  • 15
  • 1
Kristian Mandrup

Der bliver givet alt for mange penge til disse projekter og så vokser de sig unødigt dyre/komplekse. Nedsæt de bevilgede beløb drastisk så man må tænke i nye baner for at komme i mål (se på startups).

Flere store private virksomheder har nu endelig indset dette faktum og opretter interne "startup" afdelinger, som f.eks i Danske Bank. Ellers bliver de let udkonkurreret (disrupted!) af nye små spillere...

Problemet i det offentlige er, at der IKKE er konkurrence.

  • 6
  • 1
Kristian Mandrup

Når man har inkompetente IT ledere bliver prisen skruet helt i vejret. Eksempelvis kostede en Web Service mindst 100.000kr, uanset om det reelt var en one-liner: (find person med et givent person ID). Denne linje pakket ind via standard annotations (security, transaction, logging mv.). Prisen reflekterede kun at "Web Service" lød smart/fancy og derfor var let at sælge til ublu priser. Sådan er det hele vejen!

Council of Europe: Jeg var med til at "opgradere" et egetudviklet legacy CMS system til et endnu værre standard CMS system med over 20 år på bagen, tæt på pensionsalderen, udviklet på gammel 90er teknologi (med "garanti" om support/opgraderinger). Typisk legacy system, næsten umuligt at tilpasse og de brugte derfor dyre konsulenter til 10.000kr om dagen for at tilpasse systemet i én uendelighed (kravspecs konstant ændret!). Efter 3 år stod man i stampe! Brugerne jeg konsulterede med ville hellere kvitte deres job end at bruge det "nye og bedre" system!!

  • 12
  • 0
Kristian Mandrup

@Anne

Man kan ikke få fat i de dygtige IT folk fordi det offentlige stadig kun betragter IT som utility/drift. IT afdelingen er oftest placeret i kælderen i skyggen, med ekstremt dårlige arbejdsvilkår, mens jurister mfl. sidder bekvemt og soler sig på de øvre etager.
Desuden betales IT folk ikke på markedsvilkår. I dag er IT udviklingsafdelingen typisk bare endnu en afdeling i den offentlige institution ligesom drift. De bør totalt adskilles.

Løsningen er nok at etablere en fælles offentlig IT udviklingsorganisation med seriøse IT kompetencer (ca. 100 millioner om året, ca. 150-200 personer), og kun lade de lokale IT afdelinger om intern drift/support.

Ethvert større IT projekt bør gå gennem denne fælles IT udviklingsorganisation, hvor man har de nødvendige midler, kompetencer, erfaring, processer, forbindelse og værktøjer mv. (unix, open source udviklings- og testværktøjer mv.)

Problemet i det nuværende system, er bla. at de IT ansvarlige kun har standard office software (Windows, IE, MS Office) og er stærkt begrænset af almen security politik hvorfor outsourcing reelt er den eneste mulighed!

  • 16
  • 1
Anne-Marie Krogsbøll

Problemet i det nuværende system, er bla. at de IT ansvarlige kun har standard office software (Windows, IE, MS Office) og er stærkt begrænset af almen security politik hvorfor outsourcing reelt er den eneste mulighed!


Så dukkede et nyt spørgsmål op: Hvorfor er det så sådan?

Og hvad er det for security politik, der giver problemer? Er der for meget sikkerhed (det får man ellers ikke indtryk af ud fra diverse historier) efter din mening?

Mener du, at outsourcing er et forsøg på at slippe uden om opgaver, man ikke selv kan finde ud af? Mit indtryk er ellers, at outsourcing er drevet af politisk ideologi?

Men som jeg overordnet set forstår dig, så ser du outsourcing som dels årsagen til alle problemerne, dels samtidig den eneste mulige løsning, sådan som tingene lige nu er skruet sammen. Men at dette ikke løses ved blot at give opgaverne tilbage til de enkelte institutioner, da de ikke magter det - man er nødt til at samle denne type opgaver i et højkompetent center.

Et meget konstruktivt og brugbart forslag, synes jeg, hvis det altså er rigtigt forstået.

  • 3
  • 0
Mads Bendixen

Der er ingen dygtige IT folk der ønsker at arbejde i det offentlige. Kulturen virker som et effektivt filter på IT folk med initiativ/dygtighed. De fleste der bliver i længere tid (mere end 6-12 måneder) er folk uden ambitioner, der bare vil have et "job" og kan finde sig i uendeligt bureaukrati, forældede arbejdsgange, teknologi mv.


Jeg takker for mærkatet. Følger der en t-shirt med?
Udfordringen er at det udelukkende er "gone wrong" historierne der har mediernes interesse. Succes-historier har ikke nyhedsværdi. Derfor er der udelukkende et negativt fokus. Det er ikke nemt at tiltrække dygtige folk til et miljø hvor der kun er pisk og den falder uanset om man har gjort noget forkert eller ej.

Løsningen er nok at etablere en fælles offentlig IT udviklingsorganisation med seriøse IT kompetencer (ca. 100 millioner om året, ca. 150-200 personer), og kun lade de lokale IT afdelinger om intern drift/support.

Ethvert større IT projekt bør gå gennem denne fælles IT udviklingsorganisation, hvor man har de nødvendige midler, kompetencer, erfaring, processer, forbindelse og værktøjer mv. (unix, open source udviklings- og testværktøjer mv.)

Det skal ikke være krav, men en anbefaling at benytte en sådan organisation. Gør man det til et krav, gentager man bare tidligere tiders fejltagelser og organisationen bliver et single-point-of-delay, når der efter et par år skal spares i det offentlige igen og dens kapacitet bliver beskåret.
For hvilke projekter er mest vigtige? - Er det SKATs store bigbang projekter eller er det Læsø kommunes lille projekt? - Og hvem skal prioritere?

  • 7
  • 0
Bent Jensen

Har i læst job an. i Ingeinøren 24 Juni 2016. Side 31 for FE. SUK

"Du har en grundlægende forståelse af netværk og protokoller som f.eks IP, TCP, UDP eller tilsvarende"

Hvad er "IP" en sovs
Hvis man kender til TCP så behøves man ikke at vide noget om UDP ?
De har hvis heller ikke styr på hvad du endeligt skal lave, og du skal hvis bare kunne programere og smøre lidt sovs på ?

Som PROTOKOLANALYTIKER må man forvente fuld kendskab til OSI-modellen og alle lagene, men de har hvis mere et 8. lags problem problem eller højere ?

  • 3
  • 3
Anne-Marie Krogsbøll

Nå, det er åbenbart ikke så enkelt, Mads Bendixen - jeg forstår din frustration - der er dygtige folk, der er drevet af andet en egen karriere og kæmpelønninger :-(

Og jeg sidder netop og lytter til "Aflyttet" uge 25, hvor et af indslagene om Atea-sagen konkluderer, at decentralisering er vejen frem i forhold til at undgå den type korruptionssager:
http://www.radio24syv.dk/programmer/aflyttet/13906184/aflyttet-uge-25-2016/
(derudover interessante overvejelser om biometri som adgangskode).

Så de vises sten er ikke fundet endnu - hvordan sikrer vi kompetente folk til den slags projekter, samtidig med at vi ikke skaber et eldorado af korruption, hvis vi opretter højkompetente centrale enheder, hvor al magten (og pengene) koncentreres?

Jeg er også kommet i tanker om en anden snublesten ved store centrale enheder: Vil det ikke skabe de samme problemer med manglende samspil mellem udvikler og brugere, som outsourcing giver?

  • 2
  • 0
Hans Dybkjær

samle denne type opgaver i et højkompetent center


Her skal man følge op på Statens IT. Den blev startet i 2007 med en ret stor vision om drift m.m. for alt inden for statten, i 2009 blev den flyttet fra Skat og over som en styrelse under Finansministeriet med et snævert fokus på drift og omfatter i dag 9 ministerier og nogle opgaver for nogle enkeltinstitutioner.
Artiklen her omhandler især udvikling snarere end drift, men det er relevant at se på tidligere erfaringer med at etablere tværgående IT-centre inden for staten (og hvorfor det ikke lykkedes).

  • 4
  • 0
Jan Gundtofte-Bruun

er nok at etablere en fælles offentlig IT udviklingsorganisation


Altså Kommunedata? Jeg har selv spekuleret på denne løsningsmodel, men har ikke fået has på hvordan man reelt sikrer at en sådan monopolistisk enhed "følger med tiden" og leverer produkter der er konkurrencedygtige på både pris og kvalitet.

Jeg har også spekuleret på en open source model, så vi frit kan give næste iteration til et andet hus. Men nu er Bulgarien kommet os i forkøbet med at vise vejen!

  • 7
  • 0
Mads Bendixen

Jeg er også kommet i tanker om en anden snublesten ved store centrale enheder: Vil det ikke skabe de samme problemer med manglende samspil mellem udvikler og brugere, som outsourcing giver?


Jo, der vil om muligt være endnu længere.

Hvis man tiltrække dygtige folk, skal man minimere bureaukratiet og forvirringen. Det nytter ikke at samme lovtekst kan opfattes på 3 forskellige måder af 3 forskellige offentlige instanser. Dernæst skal beslutninger ikke strande i et mudder af embedsmænd der ikke tør sige fra eller til.

  • 5
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

...det er kompetencer hos dem som de IT-folk arbejder for som er problemet.


Men så er vi måske tilbage ved, at beslutninger tages uden at inddrage de kompetente IT-folk - enten fordi man ikke har bevillinger til dem, eller fordi ...?????

Hvis det er det sidste (ukendte årsager - ikke mangel på bevillinger)- hvorfor inddrager man så ikke dem, der har forstand på det? Er vi tilbage ved korruption/kammerateri/politisk pres, eller er lederne blot dumme?

  • 1
  • 0
Jens Jönsson
  • 3
  • 0
Chris Bagge

Generelt bliver ledere ledere fordi de gerne vil have et job hvor de har magt/indflydelse. Dette kræver ofte 'skarpe albuer' hvis man skal komme fremad. Når man skal fremad skal der ske forandring så stabilitet er ikke en vigtig faktor.
Folk der arbejder med udvikling vil gerne skabe noget. Ikke bare starte det men, og føre det i mål. Det har noget med vedholdenhed at gøre. Her bliver en skovl normalt kaldt en skovl for ellers får man ikke løst problemet.
Dette giver væsentligt forskellige krav til kompetencer og personprofiler. Den fagligt kyndiges ønske om at få afdækket 'problemer' er ofte i kraftig strid med lederens 'visioner'. Den fagligt dygtige persons er derfor ofte en hæmsko for lederens ambitioner/visioner i sit projekt.

  • 6
  • 0
Jn Madsen

I gamle dage arbejdede jeg hos KTAS/TDC. I den koncern var en teknikerkarriere sidestillet med en ledelseskarriere. De var i samme lønrammer, indflydelse og "status".
Ideen er grundlæggende sund, men sådan er det vist ikke mere i den koncern.

Dygtige teknikere er en sjov størrelse, nogle har akademisk baggrund, andre er mere eller mindre ufaglærte, men er blevet meget dygtige gennem interesse og flid.

Meget dygtige teknikere kan være i en lønramme, der overstiger embedsmænd og andre med sildesalat på brystet. Det er svært for en leder med f.eks. juridisk uddannelse at ansætte en dygtig tekniker,- der grundlæggende "kun" har en folkeskole/teknisk uddannelse, men som skal have mere i løn end ham selv.
Det er også svært at acceptere at han skulle have tung indflydelse ved møder.
Tunge beslutninger skal vel tages af folk der er uddannet i nationaløkonomi, jura eller har en "professionel" ledelsesuddannelse?

Jeg tror simpelthen ikke, at teknisk forståelse og indsigt er "fint nok" til at bringe manden (kvinden) med ved beslutningstagernes bord.
Der er lidt Kejserens nye klæder over det.

  • 10
  • 0
Jn Madsen

Der har været kommentarer om, at IT folk i det offentlige ikke kan være dygtige.

Det er et forkert, arrogant og nedladende udsagn, der nok kunne give nogle "sjove" vinkler i en personlighedstest.

  • 7
  • 0
Chris Bagge

Vi er kommet i en tid, hvor vi er ved at drukne i processer, eller på almindeligt dansk "hvordan man laver tingene". Noget af dette har bund i kvalitetsstyring. Ved at beskrive sine processer tror man at tror man, at man samtidigt har nogle gode processer. En ekstern "dommer" kan gennemgå dem, krydse af på listen så man kan få sit "Q". Der er selvfølgelig en sund baggrund i det, men vi er i dag i alt for høj grad gået mod at drukne os selv i processer og beskrivelser, i stedet for at gøre det, og så bruge sund fornuft. I mit eget arbejde er jeg blevet bedt at lave proces beskrivelser og blevet kontrolleret for at disse beskrivelser er lavet, men ikke blevet vurderet på om det jeg jeg har lavet var godt nok. Her er et af problemerne. Et ekstern kontrollant kan nemt tjekke om skemaerne er, folk kender dem og de er blevet brugt. Det er straks sværere at have faglige kvalifikationer til at se/vurdere om det der er lavet er godt nok.
Når ledelsen selv ikke har den faglige kompetence, trækker man ofte på en vurdering fra eksterne konsulenter. Disse personer er ikke så 'bagstræberiske' som ens egne faglige medarbejdere. Hvis man som konsulent leverer en anden konklusion end den kunden ønsker, så får man sjældent en ny opgave. Se blot på alle konsulentrapporterne omkring IC4.
Efter min mening bruger vi alt for meget tid på alt det udenom, i stedet for at lave det egentlige arbejde.

  • 6
  • 0
Chris Bagge

I forbindelse med at Internettet har spredt sig over det hele, og mere og mere information flyder igennem det, så opstår der problemer med sikkerhed. Der er pludseligt et behov for at tænke sikkerhed fra begyndelsen af. Internettet må i dag betragtes som et 'fjendtligt' miljø. Der er nogen der ude der forsøger at få adgang til data eller at ødelægge ting. Dette gør, at der efterhånden stilles flere og flere krav til sikkerhed. Det at f.eks. data opbevares centralt på et sted med adgangsvagt er ikke længere tilstrækkeligt.

Samtidigt bliver systemerne mere og mere komplekse, uden at de fleste af os opdager den kompleksitet. Komplekse systemer systemer er svære at overskue, og så stiger sandsynligheden for at der er "huller" et eller andet sted i sikkerheden.

Her har organisationerne så brug for at 'kunne skrive sig ud af det' så man ikke bliver hængt ud når et "hul" bliver udnyttet. Det opnår man ved at lave beskrivelser og analyser og få en ekstern til at kvittere for, at man har forsøgt at tage højde for de risici der er. Man får så ofte en ekstern (konsulent) til at lave en beskrivelse af hvad der kan/skal gøres. Den æder man så råt i stedet for at "tygge lidt på det" og udfordre de steder der strider mod sund fornuft. Han er jo specialisten.

Organisationer har ofte selv en ganske god viden om tingene, men det er sjældent det område der er mest spændende for ledelsen. Der er ingen visioner i det, bare hårdt arbejde, da man sikkert i forvejen har forsømt området.

  • 4
  • 0
Chris Bagge

Det at der er kommet målbeskrivelse / bonus ind er formodentligt med til at gøre tingene værre. Det virker som om at tingen bliver malet "lidt rosenrøde" hver gang der skal gøres status. Ville det hjælpe hvis bonus f.eks. først udbetales 6 måneder senere, når man har set, om det "rosenrøde" er falmet eller ej?

  • 3
  • 0
Jesper Ravn

Der er ingen dygtige IT folk der ønsker at arbejde i det offentlige. Kulturen virker som et effektivt filter på IT folk med initiativ/dygtighed. De fleste der bliver i længere tid (mere end 6-12 måneder) er folk uden ambitioner, der bare vil have et "job" og kan finde sig i uendeligt bureaukrati, forældede arbejdsgange, teknologi mv.

Ja, hvis man vil gøre noget ved det må man tage fat om roden og starte forfra fra bunden. Det er set gjort effektivt andre steder som f.eks i Estonia og endda i England.

@Kristian, Jeg er meget enig i de fleste af dine betragtninger. Men det offentlige er jo i dag mange ting, som staten, regioner og kommuner. Jeg mener derfor det er vigtigt at starte med staten, da de er tættest på det politiske system, som i sidste ende er det, der giver de problemer som du har beskrevet.

Som jeg ser det, er det store problem, at staten vægter form over indhold.
Det betyder at man fjerner folks faglige kompetencer, selvstændige tankegang og ansvarsfølelse.
Det vigtigste er at man overholder de nye visioner, rigide kontroller og dokumentations procedurer.
Det betyder i sidste ende, at staten bliver gennemsyret af beton hierarki, nepotisme og vennetjenester.

På mig virker det som ovenstående er blevet værre. Det kunne måske skyldes at der sniger sig flere og flere absurde politiske agendaer ind i de enkelte ministerier og styrelser, så folk ikke har tid til at passe deres arbejde.
Disse politiske agendaer går ud på at alle borgerne skal styres og reguleres med diverse tåbelige love og regler

Som eksempel, bliver der hvert år lavet nye visioner og målsætninger om at borgerne skal ensrettes til det ene og det andet. Samtidig bliver der efter hvert valg, nedlagt, sammenlagt og flyttet ministerier og styrelser på kryds og tværs. Medarbejderne opfatter man bare som dominobrikker.
Hvilken spild af tid, penge, ressourcer og kompetencer.

Så vi skal vel starte med at få politikkerne til at indse, at det kunne være en god ide, at minimere det kaos af ministerier og styrelser vi ser i dag og gå efter et fast antal medarbejdere, faste ministerier (max 10) og faste fagsystemer. Det mener jeg også de kører med i f.eks. i England og USA.
Det ville så forhåbentlig igen føre til det ønskede medarbejderansvar, samt milliardbesparelser på konsulentbistand til det ene håbløse projekt/vision efter det andet.

  • 7
  • 0
Mads Hjorth

Hold da helt op... Der bliver godt nok slynget lidt generalisering ud!

Kompetencer er et meget vidt begreb, og jeg kommer til at tænke på begrebet modkvalificering. Det er vist noget med at være dygtig nok til få jobbet, men stadig være nok på tværs til at gøre en forskel.

Så al respekt for dygtige teknikere, men det handler vel i sidste ende om hvorvidt ens visioner bliver ført ud i livet. Og hvis chefen siger nej, er det vel i sidste ende fordi man ikke har været overbevisende nok :-)

  • 1
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

Indrømmet, det kom lidt til at lyde som en grim generalisering om offentligt ansatte IT-folk som en nem forklaring på miseren - jeg har ikke personligt kendskab til den slags projekter, og opfattede det som om, man simpelthen ikke inddrager folk med de rette kompetencer, når store projekter skal søsættes. Det er jo en ærlig sag ikke at være IT-arkitekt, hvis det ikke er det, man er ansat til - straks mere betænkeligt, hvis man ansætter folk uden passende uddannelse (evt. selvlært) i stillinger, hvor de skal løse store og svære opgaver. Men selvfølgelig er der også dygtige folk i det offentlige (uafhængig af lønramme) - problemet er vel så mere, om de så ikke (som nogle kommetarer antyder) inddrages i processen?

Er der ikke kompetente IT-folk i disse afdelinger, eller er problemet, at de ikke har meget at skulle have sagt? Der er gode bud på dette i flere af de senere kommentarer, men det er stadig lidt uklart for mig, for der er åbenbart ikke enighed om, om IT-folk med passende uddannelsesniveau (eks. IT-arkitekter) faktisk er til stede i disse projekter, eller om de ganske vist er ansat i institutionerne, men ikke inddrages og har noget at skulle have sagt - eller om de faktisk er røget ud i outsourcingens hellige navn.

  • 0
  • 0
Torben Frandsen

Jeg er først og fremmest enig i, at for mange store offentlige it-projekter er kørt i grøften, men jeg tvivler på at en "havarikommission" vil hjælpe. De fleste offentlige it-projekter kører nemlig rigtigt godt og kommer i mål, men dem skriver pressen ikke om.

At offentlige it-ledere er dumme, dovne og uduelige køber jeg ikke. Ganske vist ser man tilfælde hvor der bliver truffet fatale beslutninger, men i de store projekter er der så mange involveret, at jeg simpelt hen ikke køber den præmis.

Og tro mig, der er såmænd også private it-projekter der kører i hegnet, men der er ingen virksomheder der ønsker at hænge deres snavsede vasketøj ud til alles skue, så dem hører vi ikke så meget om.

Offentlige it-projekter adskiller sig væsentligt fra private på især følgende områder:

-Nogle projekter bliver igangsat på baggrund af politiske beslutninger, som måske stikker for dybt ned i de konkrete løsninger. Et eksempel på et offentligt (ikke)-it projekt var Storebæltsforbindelsen. Det er ikke geotekniske forhold og ingeniørberegninger der har resulteret i, at der skulle være to broer og en tunnel. Forbindelsen kunne være bygget langt billigere.

-Der er ofte krav om offentlige udbud, og det er ikke altid en optimal arbejdsmetode når løsningerne skal skæres til.

-Offentlige it-projekter er ofte langt større, og løsningerne skal ofte bruges af langt flere brugere, samtidig med at der ofte er langt flere typer af brugere.

-Den politiske indflydelse er ikke uvæsentlig i større projekter, og det betyder ofte at scope ændrer sig over tid.

-Datasikkerhed og andre former for sikkerhed er konge i det offentlige.

Det er nogle vilkår som vi må leve med, og sørge for at styre os igennem, men ikke desto mindre øger de risikoen for at noget går galt undervejs.

For at imødekomme i hvert fald nogle af disse risici, skal vi lade være med at bygge monolitiske totalløsninger som f.eks. EFI, men i stedet bygge systemerne modulært op. Tage en bid af gangen, og i højere grad integrere forskellige systemer frem for at bygge noget helt nyt.

Min egen erfaring er iøvrigt også, at mange problemer faktisk slet ikke er tekniske, men skyldes at der ikke har været nok interaktion mellem udviklere, projektejere/-ledere og slutbrugere i løbet af projektet. En løsning kan være nok så fin, men hvis den ikke opfylder slutbrugernes behov, har lange svartider eller (set fra slutbrugerens synspunkt) ikke er bygget logisk op, så bliver det op ad bakke at få det til at blive til en succes.

Stram - meget stram - leverandørstyring er desværre også nødvendigt. Alt for mange udviklere har alt for travlt med at komme ud af døren når de - efter egen opfattelse - har leveret den løsning som kunden bestilte.

Her må it-branchen gribe i egen barm, og give de offentlige projekter noget fagligt modspil, så vi ikke bare sidder og hakker krav af i en kravspecifikation, men i lige så høj grad sørger for at få en fælles opfattelse af, hvad det egentlig er at kunden vil have.

  • 2
  • 1
Jesper Frimann

Og hvis chefen siger nej, er det vel i sidste ende fordi man ikke har været overbevisende nok :-)


Måske ... Måske ikke. Jeg har det sådan, at en rigtig dygtig leder kan gøre ok medarbejdere bedre, en dårlig leder kan gøre at brillante folk ikke kan levere.

En leder er ligesom en faktor (Ledelsesfaktoren) man kan gange på medarbejderne i hans/hendes afdeling, er vedkommende god er det en >1 leder, er vedkommende dårlig er det en <1 leder. >1 ledere er noget specielt og de bør forgyldes. <1 ledere bør man nok se om man kan komme af med. Og sidst er der =1 lederne som ja.. bare gør deres arbejde, og klarer det administrative.

Jeg tror jeg har været gennem hele spektret. Også nogle hvor 'ledelsesfaktoren' var en del tættere på 0 end på 1.

// Jesper

  • 4
  • 0
Heino Svendsen

Her må it-branchen gribe i egen barm, og give de offentlige projekter noget fagligt modspil, så vi ikke bare sidder og hakker krav af i en kravspecifikation, men i lige så høj grad sørger for at få en fælles opfattelse af, hvad det egentlig er at kunden vil have.

Nu vil jeg slynge et provokerende spørgsmål ud : Hvad, tror du, er der flest penge i : At lave det, kunden har brug for? Eller at lave det, kunden beder om?

Det handler om profit og ikke en pind andet fra konsulentfirmaernes side.

Forestil dig, at du skal bygge en bil til staten. Hvad er en bil? 4 hjul, et rat, en motor og nogle lygter. De får så leveret en motor lagt oven på en dør, 4 hjul med et rat på toppen og en kasse med lygter. "Jamen, den kan ikke køre!" "Sorry, det har I ikke specificeret..." Nyt projekt : Skidtet skal også kunne køre. Leveret : Hjulene er nu monteret på døren - bilen kan ikke dreje og drives heller ikke af motoren. Nyt projekt.... osv. osv. ( Amanda, HJV v. 2 etc. )

  • 1
  • 0
Jesper Frimann

@Anne-Marie Krogsbøll

Der er en masse glimrende IT-folk i det offentlige.
Det man kan spørge sig selv om, er der nok? Sidder de samlet så der er kritisk masse? Bliver de hørt ?

Personlig mener jeg stadig, at det største problem det 'offentlige' har været hullet efter Datacentralen og Kommune data.

Det lyder måske sådan lidt... sådan 20 og 8 år efter frasalgene. Men med Datacentralen røg der små 1000 medarbejdere med stor IT-viden og med Kommunedata små 3000.
Det var et braindrain der var til at føle på. Problemet er bare, at man ikke fra politisk side indså at IT altså er en del af core business for det offentlige i den forstand, at f.eks. et område som SKAT jo for en stor del er rent IT, hvor personlig betjening jo lidt er en støtte funktion.

IMHO burde man aldrig have solgt Hverken Datacentralen eller KMD. Man burde have outsourced dele af de funktioner de udførte.
I dag svinger pendulet så den anden vej, og man har travlt med, at man ville kunne det hele udvikling, drift og så småt også arkitektur :)

Men det hele stammer stadig fra det at den politiske ledelse vi har ikke forstår fagligheden i det meste af de beskæftiger sig med, og at deres mål er så kortsigtede, at når de langsigtede konsekvenser af deres beslutninger rammer.. så har de (som gruppe) fortrængt, at det var dem, der lavede rodet til at starte med. Eller også skylder de det på de konsulent selskab de havde købt til at tage skylden. Eller også er de et helt andet sted.
Og befolkningens hukommelse er ikke så lang, at den kan huske at den politiker der brokker sig over, at der er rod i SKAT også var en stor del af root cause til at rodet opstod.

Og der er ikke noget galt med selvlært, nogle af de dygtigste IT folk jeg kender er selvlærte :)

// Jesper

  • 5
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

Tak for svar, Jesper Frimann.

Enig - selvlærte kan være rigtigt dygtige - de er jo ofte drevet af en særlig passion.

Men det hele stammer stadig fra det at den politiske ledelse vi har ikke forstår fagligheden i det meste af de beskæftiger sig med, og at deres mål er så kortsigtede, at når de langsigtede konsekvenser af deres beslutninger rammer.. så har de (som gruppe) fortrængt, at det var dem, der lavede rodet til at starte med. Eller også skylder de det på de konsulent selskab de havde købt til at tage skylden. Eller også er de et helt andet sted.

Mener du, at de kompetente IT-folk er til stede i processen, men overrules, eller mener du, at de efterlades på perronen, længe inden beslutningerne tages?

Jeg mener, at der er stor forskel på, om der er ansat kompetente IT-folk i institutionen, men at disse ikke høres, og ikke har noget at skulle have sagt - eller om hele denne funktion er afskaffet i institutionen i den tro, at outsourcing er løsning på alting - hvorefter man kun har leverandørens råd at læne sig op ad - råd, som vel ikke nødvendigvis er i institutionens interesse?

I første tilfælde er det vel dårlig ledelse (magtbegær, usikkerhed, udygtighed, politisk pres osv.) - i det andet tilfælde er det vel det politiske lag, der definerer de rammer, der arbejdes under, og så er det der, man må rette skytset hen?

HAR man i politiet/skat/rejsekortet kompetente IT-folk ansat, som man bare ikke hører på i forbindelse med disse projekter, eller er disse sparet væk og outsourcet?

  • 0
  • 0
Jn Madsen

Anne-Marie Krogsbøll,- det er en sjov vinkel du har: "passende uddannelse".

IT er en størrelse, hvor virkeligheden ofte bevæger sig mange år foran formelle uddannelser, eller hvor der slet ikke findes uddannelser der dækker behovet.

Min "boldgade" er datatransmission og ISP netværk,- der findes ikke uddannelser der dækker de områder i dybden.
ISP'ere har traditionelt selv uddannet deres medarbejdere, typisk understøttet af certificeringer.

Det der tæller i min verden er track records: "Hvad har du lavet før i tiden, hvad kan du nu?"
Om manden så engang kun bestod en 9' klasse eller har en lang videregående uddannelse,- det er faktisk fløjtende ligegyldigt.
Enten har manden lang erfaring med f.eks. komplekse BGP/MPLS/VRF konfigurationer, eller også har han ikke.

  • 2
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

Tak for svar, Jesper Frimann.

Enig - selvlærte kan være rigtigt dygtige - de er jo ofte drevet af en særlig passion.

Men det hele stammer stadig fra det at den politiske ledelse vi har ikke forstår fagligheden i det meste af de beskæftiger sig med, og at deres mål er så kortsigtede, at når de langsigtede konsekvenser af deres beslutninger rammer.. så har de (som gruppe) fortrængt, at det var dem, der lavede rodet til at starte med. Eller også skylder de det på de konsulent selskab de havde købt til at tage skylden. Eller også er de et helt andet sted.

Mener du, at de kompetente IT-folk er til stede i processen, men overrules, eller mener du, at de efterlades på perronen, længe inden beslutningerne tages?

Jeg mener, at der er stor forskel på, om der er ansat kompetente IT-folk i institutionen, men at disse ikke høres, og ikke har noget at skulle have sagt - eller om hele denne funktion er afskaffet i institutionen i den tro, at outsourcing er løsning på alting - hvorefter man kun har leverandørens råd at læne sig op ad - råd, som vel ikke nødvendigvis er i institutionens interesse?

I første tilfælde er det vel dårlig ledelse (magtbegær, usikkerhed, udygtighed, politisk pres osv.) - i det andet tilfælde er det vel det politiske lag, der definerer de rammer, der arbejdes under, og så er det der, man må rette skytset hen?

HAR man faktisk i politiet/skat/rejsekortet kompetente IT-folk ansat på et rimeligt niveau , som man bare ikke hører på, eller er disse sparet væk og outsourcet?

  • 0
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

Jn Madsen:

Tak for svar - som du ser i mine seneste indlæg, er jeg helt enig. Det er bare svært at finde et passende ordvalg på dette område. "Passende uddannelse" behøver ikke være "formel uddannelse" - enig.

Jeg ved bare ikke, hvordan man skal udtrykke, at der vel skal være en sammenhæng mellem de opgaver, der skal løses, og de kompetencer - formelle og uformelle - de ansatte har.

Hvis man ansætter folk, der - som jeg dårligt - kan finde op og ned på en mus, fordi man i institutionen ikke vil betale for mere/føler sig truet af dygtige folk (som nogle kommentarer antyder)/fordi man hellere vil outsource de krævende dele af projekterne - ja, så ender man med ikke at have folk i institutionen, der kan støtte og rådgive undervejs, for det har de simpelthen ikke forudsætningerne for.

Det er jo ikke en kritik af disse ansatte - det er bare en konstatering.

Så det interessante i denne sammenhæng er, om man faktisk forsøger at have IT-ansatte på et passende niveau af forudsætninger - formelle eller uformelle - og om man så bruger dem til at styre disse projekter på hensigtsmæssig måde.

Man kan selvfølgelig være en god eller en dårlig (selvlært) IT-arkitekt, men satser disse institutioner overhovedet på at inddrage gode IT-folk, eller er disse bare irritationsmomenter for ledelsen, som visse kommentarer antyder?

  • 1
  • 0
Jn Madsen

Anne-Marie Krogsbøll

Jeps, så er vi helt enige :-)
Det rette ord er vel "kompetente".

IT er i sig selv oftest et understøttende system for virksomhedens primære produkt.
Eller,- den der meget komplekse, dyre og irriterende ting, der hele tiden har indvendinger, når der tales om processer og produktion.

I mine øjne er "rettidig omhu" vejen frem, der er ingen nemme løsninger. Alle de problemer vi snakker om, skyldes gentagne tilfælde af manglen på rettidig omhu,- og indflydelse uden at have ansvar.

  • 1
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

Jn Madsen:

Det var heldigt, at vi blev enige - man misforstår nemt hinanden i korte kommentarer :-)

Jeg er ved at have indkredset for mig selv, hvad det er, der har generet mig ved Søren Lauesens artikel, så jeg har svært ved at slippe den - selv om den er et skridt på vejen til bedre projekter:

Jeg kan ikke gennemskue, hvem de gode råd i artiklen er tiltænkt!!!!!!!!

Hvem er det, der skal lære af de fejl, som Lauesen har afdækket?

Hvem er det, der skal have ansvaret for, at disse fejl ikke gentages i variationer i de næste store offentlige projekter?

Er det politikerne? Institutionernes topledelser? En eller flere IT-projektansvarlige? Leverandørerne?

Det forekommer mig, at der skydes med spredehagl, og at der netop ikke peges på en overordnet instans/ansvarlig i institutionerne, som fremover har fokus på disse almindelige fejl, og har ansvaret for at gøre alt, hvad man kan, for at undgå dem.

At der kan være mange fejl og årsager til problemer, er en ting. Men det altså være et overordnet ansvar løbende at følge op på, om der er styr på de enkelte dele af processen! Det har de ansatte længere nede i systemet ikke mulighed for at have overblik over og følge op på, uanset hvor dygtige og ansvarsbevidste de er.

Så jeg er tilbage ved mit oprindelige spørgsmål: Hvem er "man" i disse sammenhænge?

Hvis ikke dette præciseres meget nøje, så er jeg overbevist om, at Lausens guldkorn falder på stengrund, for disse fejl kan ikke rettes uden at "nogen" har ansvaret for at undgå dem. Ellers vil det drukne i "Det er ikke mit bord".

Der synes jeg, at Lauesen ser ud til at "dukke" sig, og ikke drage denne nødvendige konklusion. Måske fremgår det af hans forskning og originalartikler, men det fremgår ikke af artiklen her.

  • 0
  • 0
Jn Madsen

Jeg tror vores (og andres) problemer skyldes vi lever i en brydningstid. Meget vil helt grundlæggende forandres de kommende årtier.

Dem der forstår og tilpasser sig fremtiden vil være dem der "overlever".

Vi vil gå fra f.eks. læger og jurister der benytter sig af IT, til IT systemer der benytter sig af læger og jurister. Der skal sluges nogle kameler.

Jeg tror mange virksomheder betragter IT afdelingen som firmaets gøgeunge. De æder sig ind på firmaets budgetter.

Vi er nødt til at opgradere til XXX. Temmligt dyrt.
Vi skal have 2 af dem,- redundans, vi kan ikke leve med nedetid, vel?
Mere personale og uddannelse, tingene er komplekse, vi skal kunne vedligeholde og teste.
Vi tør ikke bare garantere det virker, vi skal have mere tid til at teste. Udsæt lanceringen af det nye produkt.
Osv osv

Det er her en direktør nemt falder for fristelsen for at outsource. Der står nogle veltalende pæne mænd/damer i jakkesæt, - de lover guld og grønne skove for yderst rimelige beløb.
Direktøren skal bare huske at læse det skrevet med meget småt.

  • 2
  • 0
Jesper Frimann

Enten har manden lang erfaring med f.eks. komplekse BGP/MPLS/VRF konfigurationer, eller også har han ikke.

Jeg tror det er vigtigt, at man differentiere tingene lidt.
Der er stor forskel på at kunne tænke/være dygtig i bredden og i dybden. Ideelt er folk, der kan begge dele jo at foretrække, men dem er der som regel lidt langt imellem, de er ikke billige og så har de som regel lidt primadonna nykker.

Man kan sige at, hvis vi ser på det med IT-briller, så er 'dybde folk' brugbare selv om de kun har dybden, mens brede folk har det med at være ubrugelige, hvis de kun har en bredden i toppen. De skal helst have en T-profil af viden, eller ideelt et M.

// Jesper

  • 2
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

Jesper Frimann:

Man kan sige at, hvis vi ser på det med IT-briller, så er 'dybde folk' brugbare selv om de kun har dybden, mens brede folk har det med at være ubrugelige, hvis de kun har en bredden i toppen. De skal helst have en T-profil af viden, eller ideelt et M.


Man kunne vel også forestille sig den mulighed, at man faktisk var villige til at anerkende hinandens forskellige kompetencer, og udnytte dem? At man - i erkendelse af egen brede kompetencer - var indstillet på at lytte til dem med kompetencer i dybden?

Efter min opfattelse kan ingen af disse undværes, da det nok kræver brede kompetencer at få overblikket over det samlede projekts fremadskriden. Men det kræver, at man faktisk har blikket rettet "nedad" mod dem, der kan tingene i dybden, og ikke blot mod egne bonusser, egen karriere og netværksdannelse opad.

Det er der, artiklen for mig at se svigter - det manglende fokus på ansvaret for opfølgning på den samlede proces (baseret på diverse gode fagfolks input) - som for mig at se må ligge hos ledelserne/politikerne.

  • 0
  • 0
Jn Madsen

men dem er der som regel lidt langt imellem

Jesper,- jeg kan jo kun tale for mine områder (og du kan sikkert finde folk der vil betvivle det) :-)

Det er noget med erfaring. I omtalte tilfælde (BGP/MPLS/VRF),- hvis en person har lavet store ISP netværk i 10-20 år,- så er der også en stor forståelse omkring forretningen, understøttende værktøjer, implementering, uddannelse, optimering, teknisk fleksibilitet osv osv. Dybde kommer via interesse, bredde kommer med erfaring. Der er ingen nemme smutveje.

Og så den gyldne regel: Undgå vendor lock-in. Aldrig købe en løsning, der binder en til et bestemt produkt eller en bestemt leverandør. Det er selvmord.

Det andet du siger om personlighed er helt korrekt. Folk bliver som regel ansat i kraft af deres kvalifikationer, men fyret på grund af deres personlighed.

  • 1
  • 0
Jn Madsen

En anden ting er, at det ofte først er i forbindelse med outsourcing at kunden selv lærer sin forretning at kende.

En virksomhed, privat eller offentlig, har ofte gennem årtier opbygget mange usynlige små processer for at få maskinen til at køre.
Dem som folkene nede i kælderen dagligt udfører, men som direktøren aldrig har hørt om.

Disse små processer kan springe som bomber, når man prøver at få strømlinet virksomheden i store, forkromede og outsourcede IT systemer.

IT leverandøren kan jo ofte med fuld berettigelse sige: "Hallo, det der giver altså et par tusinde liners kode mere, det snakkede vi slet ikke om før kontrakten blev skrevet??"

  • 1
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

Det andet du siger om personlighed er helt korrekt. Folk bliver som regel ansat i kraft af deres kvalifikationer, men fyret på grund af deres personlighed.


Jeg tror, at hvis vi nogensinde skal komme disse skandaler til livs indenfor mange områder af det offentlige, så er vi nødt til at tage et skridt tilbage fra NPM og dens bonusser, og holde op med at belønne fagfolk for netop ikke at gøre deres arbejde ordentligt.

Det, man ofte belønner for (generalisering - I knowwww :-)), er jo netop at skære hjørner, hugge hæle og klippe tæer, lukke øjne, være overdrevent loyal op ad til, være fagligt overfladisk, sætte "speed" og pris over kvalitet osv.

Kort sagt: "There's something rotten...."

Ingen af de fejl, Lauesen opremser, kan rettes, så længe man bevidst belønner folk for ikke at tage deres arbejde alvorligt! Gode folk vil belønnes for at gøre et godt stykke arbejde - ikke for blot at tækkes ledelsen.

  • 1
  • 0
Jn Madsen

Ren outsourcening af eksisterende systemer er et mere håndterbart arbejde.
Især hvis man ikke i samme omgang lige skal opfinde optimeringer og omstruktureringer,- som man desværre ofte ser. En typisk bommert er at man fyrer folkene der udførte arbejdet før ... men inden det nye system er fuldt implementeret.

Sådan noget som f.eks. nye IT systemer til skat eller politiet er mere diffuse. Det kræver jo faktisk at alle firmaets relevante arbejdsgange kendes.
Det er der der kan eksistere mange, -og for ledelsen, -ukendte arbejdsgange.

  • 0
  • 0
Henrik Sørensen

Disclaimer: Jeg er ansat som enterprise arkitekt hos KMD og arbejder blandt andet med at besvare offentlige udbud. Nedenstående er udtryk for mine personlige anskuelser og kan og bør derfor ikke ses som et udtryk for KMDs holdning.

Lad mig indledningsvis påtage mig skylden ... eller i hvert tilfælde en del af den.

Jeg er nemlig en del af en kultur hvor vi alle sammen møder om morgenen opsatte på at gøre vores bedste og jeg er generelt omgivet af kompetente personer.

Alligevel så bruger jeg det meste af min tid på at formulere mig meget præcist om alle mulige ting der ikke har noget at gøre med det resultat slutbrugeren skal arbejde med.

Jeg synes selv, at jeg er meget fremad-tænkende, evner at tænke disruptivt og evner at sætte mig i brugerens sted. Jeg både forstår og stræber efter agile metoder, cloud, Security in depth, fail fast forward ... bare peg på noget og jeg er nysgerrig efter at lære, forstå og dele min viden... Jeg ser i høj grad mig selv som et af Jesper Frimanns MMM folk.

Men det hele er alligevel min skyld. Jeg bruger nemlig hovedparten af min mentale kapacitet på alt det der kun perifert har noget med slutproduktet at gøre. Det er mig, der, sammen med nogle af de andre kompetente mennesker jeg arbejder med, svarer på de 800-1200 krav der er i et almindeligt udbud. Krav som handler om processer, standarder, organisation, certificeringer, cv'er, tidsplaner, governance og alt mulig andet og som kun i begrænset omfang omhandler slutproduktet.

Skulle jeg et kort øjeblik i en pause få en god idé så gør jeg alt for at undertrykke den, for at glemme den. For jeg har nemlig ingen steder at gøre af den. I min kravbesvarelse må jeg nemlig ikke komme med antagelser, jeg må ikke foreslå alternativer, jeg må ikke skrive at kunden altså ikke har brug for det de har bedt om i krav 67 til 73 eller at det var smartere hvis vi løste opgaven helt anderledes.

Og for at være sikker på at jeg alligevel ikke fristes til snige en god idé ind et sted så sørger Kammeradvokaten eller kundens andre gode rådgivere for at mange af kravene er mindstekrav, som jeg bare skal acceptere uanset hvor tåbelige eller begavede de end måtte være.

Når mit tilbud bliver bedømt så er det næsten ligegyldigt hvad vi skrev om slutproduktet fordi pris tæller næsten altid 50% eller mere.

Skulle vi vinde en sag så bruger jeg og mine kompetente kollegaer flere kræfter på at bevise at vi lever op til alle 800-1200 krav end på at udviklet løsningen. Slutbrugeren ser vi ikke undervejs for vi får jo point i tilbuddet for at minimere kundens inddragelse og for at lave den mest optimistiske tidsplan.

Men jeg er god til det jeg laver ... jeg er nemlig god til at holde folk beskæftiget ... Jeg indgår i hjulet af projektledere, bid-managere, udbudskonsulenter, rådgivere, arkitekter, linjeledere, jurister, eksperter og andre godtfolk der alle lever af og bidrager til at holde hjulet kørende. Det er derfor at det er min skyld.

Men vi er nødvendige allesammen. Læs tråden herover og læs alle de tilsvarende debatter om emnet så ser du måske en trend. Dem der står med opgaven og ansvaret (fx mig!) er notiske tosser og vi skal bare have en haverikommision eller ansætte 200 top-kompetente mand for 100 mio. kr så er problemet løst.

Undskyld, men det tror jeg ikke! Jeg tror, at vi grundlæggende skal ændre en kultur og det er langt sværere. Vi skal ændre kulturen hos os alle. Vi skal ændre fra en 0-fejls kultur til en kultur, hvor det er acceptabelt at fejle, bare man gør det tidligt og lærer af sine fejl.

Og vi skal ændre lovgivningen (konkret bl.a. udbudslovgivningen) og den administrative praksis, så embedsmænd får mulighed for at lede (og begå fejl) og ikke kun administrere og dække sig af.

Næsten alt det jeg laver, eller er udsat for arbejdsmæssigt, handler om at sikre nogen mod at blive gjort ansvarlige hvis noget fejler, det handler sædvanligvis meget lidt om resultatet hvis det går godt.

Det er i min optik helt under niveau at give 'dem i det offentlige' skylden, ligesom det nok kan diskuteres, om det er fair at jeg påtager mig hele arvesynden.

Men DU kan gøre noget. Næste gang du griber til tasterne og sender en finke eller to afsted, så slet dit indlæg inden du trykker SEND.

Det er nemlig den evige kritik der nærer behovet for at alle dækker sig ind og holder hjulet kørende og det er der ingen der har brug for - heller ikke dig med kritikken.

Vi har brug for en konstruktiv og modig forandringsproces. Kom og deltag i den!

Skriv i stedet et nyt indlæg, hvor du bidrager med en positiv og fremadrækkende ånd og tanke og demonstrér, at du godt ved at det er svært, for det er det. Hvis det var superlet og ligetil så var udfordringen næppe så stor.

Hvis du fortsat brokker dig, så er det næste gang DIN skyld!

Kærlige tanker og god sommer til alle
Henrik

  • 20
  • 1
Anne-Marie Krogsbøll

Henrik Sørensen:

Nu ved jeg ikke lige, hvem du mener med "du" - men hvis det indbefatter mig, så er jeg ked af, hvis det lyder som om jeg plæderer for en nul-fejls-kultur. Det er faktisk ikke min mening, og jeg mener også at have skrevet, at fejl er uundgåelige, og mange fejl er uundgåelige i store projekter.

Mit fokus er mere på, hvad det er, der gør det så svært at lære af disse fejl - som borger er det vanvittigt frustrerende den ene gang efter den anden at høre om disse milliardprojekter, der må skrottes, og når flere af de fejl og gode råd, Lauesen nævner, lyder nærmest indlysende, så sidder man som læser tilbage med spørgsmålet: Hvorfor dukker disse banale og indlysende fejl op igen og igen?

Du giver så en masse gode bud, som jeg slet ikke kan gennemskue - kan vi undvære de mange standarder? Får vi bedre projekter, hvis de bliver droppet? Det kan jeg ikke gennemskue. Glæder mig til at høre andres mening om det.

For mig lyder det som om, du påpeger urimelige arbejdsforhold, men det er vel et ledelsesansvar at give rammer, der sikrer, at arbejdet kan udføres på ordentlig måde? Og når jeg forsøger at få præciseret, hvem "man" er i Lauesens fejllister, så er det faktisk et (måske mislykket) forsøg på at være konstruktiv - formålet er jo ikke at gøre nogen mennesker kede af det, men at forsøge at undgå disse katastrofer fremover. Og for mig at se peger pilen altså på, at der er "noget" helt oppe i toppen (jeg kan ikke gennemskue, om det er der, du hører til), der kikser - jeg ved bare ikke lige hvad.

Hvis du har ret i, at en "nul-fejls-kultur" er en væsentlig grund, så er det da vigtigt, at det nu er kommet frem - det er jo ikke en af Lauesens bud, så vidt jeg husker.

Men godt at høre, hvordan problemet ser ud fra leverandør-side. Det lyder som en vanskelig opgave - men stadigvæk: Handler det ikke i sidste ende om, at "nogen" i toppen løbende samler op og tør/vil sige stop, hvis man er på vej ud af
et sidespor? Uanset at det må være frustrerende, hvis man føler, at man ikke kan gør sit arbejde, når man hele tiden har offentlighedens søgelys på sig (det forstår jeg), så må der vel et eller andet sted også være noget galt i "systemet", når det går galt den ene gang efter den anden - det kan vel ikke "bare" være emsige kritikeres skyld.

  • 2
  • 0
Torben Frandsen

Efter min mening står Henrik Sørensen indtil videre for det næstbedste indlæg i denne tråd :o)

Jeg er helt enig i at de nuværende udbudsregler i den grad er en klods om benet i forhold til at købe, udvikle og implementere løsninger i det offentlige. Reglerne er lavet for at sikre konkurrence og de bedste priser, men de virker lige modsat, og har gjort det i mange år.

Der er alt for meget "skriftlighed" og "cover-my-ass", og stort set ingen mulighed for reel dialog før blækket er sat på papiret. Det er et kæmpe problem, både for os som bestiller, og for jer som skal levere.

Det er også den første forhindring som jeg beskriver i mit eget indlæg.

Det er mig, der, sammen med nogle af de andre kompetente mennesker jeg arbejder med, svarer på de 800-1200 krav der er i et almindeligt udbud. Krav som handler om processer, standarder, organisation, certificeringer, cv'er, tidsplaner, governance og alt mulig andet og som kun i begrænset omfang omhandler slutproduktet.

Lige præcist disse oplysninger burde iøvrigt kunne klares gennem en prækvalifikation. Man kunne så ændre lovgivningen, så det er muligt at "løsne slipset" i den videre specifikation af løsningen.

  • 4
  • 0
Jesper Ravn

Skulle jeg et kort øjeblik i en pause få en god idé så gør jeg alt for at undertrykke den, for at glemme den. For jeg har nemlig ingen steder at gøre af den. I min kravbesvarelse må jeg nemlig ikke komme med antagelser, jeg må ikke foreslå alternativer, jeg må ikke skrive at kunden altså ikke har brug for det de har bedt om i krav 67 til 73 eller at det var smartere hvis vi løste opgaven helt anderledes.

Og for at være sikker på at jeg alligevel ikke fristes til snige en god idé ind et sted så sørger Kammeradvokaten eller kundens andre gode rådgivere for at mange af kravene er mindstekrav, som jeg bare skal acceptere uanset hvor tåbelige eller begavede de end måtte være.

Rigtig godt indlæg med mange gode pointer.
Men som Anne-Marie Krogsbøll også påpeger, mener jeg dog, at du mangler at reflektere over, at det i høj grad også er din egen ledelse, der ved deres tilsyneladende påfaldende usynlighed og tanke kun for indtjening, giver slæk på deres professionalisme. Dette paradoks gælder formentlig for alle de offentlige samarbejdspartnere/konsulenthuse.
Jeg kan heller ikke forstå, hvorfor man ikke kan gøre indsigelser, komme med forslag etc. til de udbud, man melder ind på. Det virker igen på mig, som om det er et internt ledelses problem hos de enkelte konsulenthuse.

  • 4
  • 0
Henrik Sørensen

Kære Anne-Marie m.fl.

Først og fremmest tak fordi du stiller åbne spørgsmål og virker oprigtigt interesseret i at forstå de bagvedliggende mekanismer. Du kvalificerer debatten!

Mine daglige arbejdsforhold er grundlæggende i orden, her er super kaffe, en god kantine og sågar en sundhedsordning hvis jeg får ondt i nakken af at hæve skuldrene for meget :-)

Du skriver:

Handler det ikke i sidste ende om, at "nogen" i toppen løbende samler op og tør/vil sige stop, hvis man er på vej ud af et sidespor?

Jo, det er i min optik essensen af problemet. Det afføder dog spørgsmålet om hvorfor de så ikke gør det, når det nu er ret indlysende.

Jeg tror, at en stor del af svaret skal findes i kulturen (0-fejl) som jeg skrev om.

Grundlæggende skal man forstå at den offentlige økonomi er skruet sammen som en driftsøkonomi. Skal man derfor lave noget nyt eller renovere noget, så skal man lave et projekt og søge om penge til det i finansministeriet via et aktstykke (lidt anderledes i kommunalt regi men det tager vi en anden gang). Så får en kontorchef bevilget penge til præcis det man har søgt om og herfra har han/hun så hånden på kogepladen og må ikke fejle.

Hvis han/hun fejler fx så er nogle af pengene brugt og resten forsvinder retur til statskassen mens kontorchefen sidder tilbage med problemet og må starte forfra på processen, som ofte tager hele år. Oftest havde projektet endvidere et indbygget besparelsespotentiale og den besparelse bliver med det samme effektueret i den pågældende institution.

Det er derfor mildt sagt ikke karrierefremmende at fejle og statens øverste it autoritet Lars Frelle Petersen udtalte da også på årets "Offentlig Digitalisering" i Aarhus, at man ikke skulle lave forsøg for statens midler; at man ikke skulle fejle. (Husker ikke ordene ordret, men essensen af budskabet er vist nogenlunde præcist).

Så for at undgå at fejle så bruger kontorchefen alle sine kræfter på at sikre sig mod fejl eller på at der i hvert tilfælde er nogen (mig!) man kan pege på. Såre menneskeligt og ikke noget jeg vil klandre nogen enkeltpersoner for ... jeg ville nok gøre det samme i deres sted.

Det fremmer bare ikke det ønskede resultat, hvis det ønskede resultat er et godt produkt til slutbrugeren.

Nu skrev jeg så at det var min fejl og det er det også. Den kontrakt som kontorchefen præsenterer mig for er nemlig indrettet sådan at jeg ikke kan slippe ud af den igen.

Alle udtrædelsesmuligheder er normalt kundens så leverandøren er tvunget til at blive i båden uanset hvad der sker indtil han når et resultat eller til han bliver smidt ud... men så har kontorchefen igen brugt pengene og må starte forfra og det er næsten værre end døden.

Mekanismen er derfor at kontorchefen rykker videre til en anden position og at hjulet kører en omgang eller to mere indtil oprydder-kontorchefen bliver sat ind, men så er det hele kørt så langt af sporet at skandale overskrifterne er våde af tryksværte.

Derfor bruger jeg det meste af min mentale kapacitet på at sikre at jeg på opfylder alle krav på udbudstidspunktet ... også de tossede ... og leverer efterfølgende præcis nok til at kunne opfylde kravene uanset om det gavner slutbrugeren og løsningen eller ej.

Leverer jeg noget andet (i antagelsen: bedre for produktet) så kan jeg ikke bestå de mange test jeg skal igennem hvor jeg skal dokumentere, at jeg har leveret præcis hvad der er aftalt, så fejler jeg, så fejler kontorchefen.

0-fejls kulturen gør det således svært for os alle sammen - og på begge sider af hegnet - at gøre det rigtige.

Hvordan får vi så succesfulde projekter?

Der er mange (givetvis) rigtige råd og anbefalinger i diverse rapporter og betænkninger og jeg vil gerne putte mine i puljen en anden gang, men jeg tænker, at der derfor er ét svar, der er en fællesnævner for dem alle, nemlig at turde ... at have modet til at gøre det anderledes.

Modet til at fejle og til at få tilgivelse fra omgivelserne når man gør det, bare man gør det tidligt mens det ikke koster så meget.

Modet til at indrømme sine fejl

Modet til at implementere de ændringer, som begavede folk har analyseret sig frem til vil være gavnlige.

Modet til at slås med alle dem der drager fordel af systemet som det er i dag og som derfor ikke ønsker forandring.

Modet til at tage et ansvar og til at være leder og ikke administrator

Hvordan får vi sat gang i den forandring?

/Henrik

  • 14
  • 0
Jn Madsen

Tak for nogle gode indlæg, Henrik.

Hvis det var lægebehandling vi snakkede om, så lyder det som:
"Hellere en død patient, og alle regler er overholdt, end en levende patient, og vigtige procedurer er overtrådt".

Lidt trist,- jeg savner mindre udbud, så små leverandører kan komme på banen. Det har englænderne vist stor succes med.
Med de mega store udbud vi kører med, der er det hele pakket så meget ind i juristeri, at de mindre leverandører slet ikke kan komme på banen.
Jeg har kørt om en 10/90 regel. De reelle udgifter til teknik er 10% af prisen, de 90% går til jurister, advokater og anden "dødvægt".

Jeg kan heller ikke lige komme i tanke om embedsmænd eller politikere (Lykketoft), der er blevet ristet efter indkøbet af f.eks. IC4 tog.
Alle procedurer blev jo overholdt?

  • 5
  • 0
Henrik Sørensen

Kære Jesper

Jeg er enig med dig i at konsulenthusene, inklusive min egen arbejdsplads, er en del af 'gamet' ... det var faktisk også hvad jeg forsøgte at sige ved at påtage mig en del af skylden, men måske fik jeg ikke det budskab klart nok ud?

Jeg synes blot samtidig at kunne konstatere, at vi er en del af en større mekanisme og jeg kan se at det kræver noget særligt (=en gennemgribende ændring) at gøre noget ved det forhold.

Som det tidligere et noteret i tråden så har Esterne og Britterne gjort det og blandt andet ændret deres lovgivning. Fælles for dem var, at de simpelthen ikke havde penge nok til at blive ved på den traditionelle vis og var tvunget til at ændre adfærd... men om vi helt er der i Danmark kan man nok stille spørgsmålstegn ved.

Du skriver:

Jeg kan heller ikke forstå, hvorfor man ikke kan gøre indsigelser, komme med forslag etc. til de udbud, man melder ind på. Det virker igen på mig, som om det er et internt ledelses problem hos de enkelte konsulenthuse.

Det er simpelthen en del af kravene i udbudsmaterialerne og har intet med ledelsen af konsulenthusene at gøre. Rationalet kommer fra juristerne på kundesiden ... der må ikke kunne opstå tvivl om hvad der skal leveres og kontorchefen skal ikke risikere noget så derfor præciserer man at leverandørerne ikke skal komme med svinkeærinder.

Jeg påtager mig så igen også en del af skylden. Jeg skal nemlig ikke risikere, at et udbudstilbud, der koster flere årsværk at skrive, bliver ukonditionelt (=diskvalificeret) fordi jeg har intentioner om noget andet end det der eksplicit er bedt om.

Tabte udbud koster omsætning og arbejdspladser. Det er også en korrekt antagelse du gør ... jeg arbejder ikke i et filantropisk foretagende. (Om det så er godt eller skidt må vi tage i en anden debattråd).

Igen er 0-fejls kulturen den drivende kraft. På begge sider sidder kompetente mennesker som fokuserer på og bliver belønnet for ikke at begå fejl.

En interessant iagttagelse er at du kan genfinde det samme mønster en række andre steder ... fx i sundhedssektoren, hvor det - set udefra - jævnligt kan opleves som det rene knold og tot, men hvor jeg tror at de færreste vil mene at deres venner der arbejder i sektoren er inkompetente eller specielt dårligt begavede.

  • 7
  • 0
Henrik Sørensen

Måske det kunne være muligt at facilitere en debataften om dette emne?

Jeg fornemmer, at der er et behov for at de faktiske forhold bliver tydeligere belyst så indsatsen for forandring tager afsæt i fakta.

Hvordan man sikrer at form og indhold ikke bliver en skyttegravs-duel eller alene handler om at bekræfte det beståendes fortræffeligheder ved jeg ikke, men det er der sikkert andre der kan kvalificere hvis det skulle blive aktuelt. Måske en slags dogmeregler?

God sommer og tak til,alle for en kvalificeret debattone

/Henrik

  • 7
  • 0
Jesper Ravn

Det er simpelthen en del af kravene i udbudsmaterialerne og har intet med ledelsen af konsulenthusene at gøre.

Ok, fair nok. Jeg var ikke klar over, at det var så tungt og fastlåst.
Men det ser ud til, at der med den nye udbudslov fra 1 januar 2016, kan komme noget fleksibilitet ind over udbudsprocessen. Se f.eks. nedenstående korte nyheder. Så alt håb er ikke ude endnu.

https://www.kromannreumert.com/Nyheder/2015/12/Kort-nyt-Mere-fleksibilit...

http://www.udbudsportalen.dk/Aktuelt/Danmarks-nye-udbudslov/

Også god sommer til dig :-)

Citat:
Med udbudsloven indføres nogle væsentlige ændringer sammenlignet med tidligere. Udbudsloven blev vedtaget i Folketinget den 19. november 2015 og træder i kraft den 1. januar 2016.

Reglerne har især betydning for virksomheder med it-kontrakter i udbud, da reglerne vil give bredere adgang til brug af fleksible udbudsformer som ”udbud med forhandling”, ”konkurrencepræget dialog" og ”innovationspartnerskaber”. Det giver mulighed for dialog og forhandling i løbet af udbudsprocessen i modsætning til de klassiske udbudsformer, hvor der er forhandlingsforbud.

Ordregiverne vil nu i højere grad kunne benytte sig af tilbudsgivernes kendskab til den efterspurgte løsning, så man i sidste ende kan undgå unødvendige krav i udbudsmaterialet. Med udbudsloven indføres desuden en regulering af adgangen til at foretage ændringer i en eksisterende kontrakt.

Endelig er der i udbudsloven indført en pligt til at bringe kontrakter til ophør, hvis Klagenævnet for Udbud har annulleret tildelingsbeslutningen – en markant ændring i den hidtidige retstilstand.

  • 3
  • 0
Mads Bendixen

Udbudsreglerne kan også være en ulempe, når f.eks. en velfungerende kontrakt med en velfungerende leverandør udløber. Efter man har brugt de mangeressourcer der skal bruges på et lave et udbud (og det er kun steget med den nye lov), risikerer man stadig at være nødt til at vælge en mindre god leverandør, uanset om man vil eller ej.

  • 2
  • 0
Henrik Sørensen

Jeg er enig med Mads

Vi har endnu til gode at se om innovationspartnerskaberne giver en forbedring, hvilket jeg håber er tilfældet.

Udbud med forhandling og dialogbaseret udbud har jeg prøvet et par gange og jeg må indrømme, at jeg ikke er imponeret. Min oplevelse har været, at embedsmændene er meget meget forsigtige så de ikke kommer til at forskelsbehandle leverandørerne og samtidig er de og deres rådgivere meget lidt villige til at lave ændringer baseret på de råd og anvisninger leverandørerne giver.

Nu kan det selvfølgelig bunde i at jeg ikke giver de rigtige råd, men jeg kan konstatere, at udbudsmaterialet før og efter dialogen oftest bærer præg af at mine gode konkurrenter ikke har været mere succesfulde end jeg med at rådgive om ændringer til slutproduktet.

Tværtimod ser jeg en tendens til at kravene bliver strammet undervejs i processen og at leverandørens omkostninger ved at lave et tilbud efter dialog eller forhandling er steget, fordi vi i praksis skal besvare to eller tre versioner af udbudsmaterialet og derfor lægger beslag på interne ressourcer i væsentlig længere tid end ellers.

På det seneste har jeg også noteret en tendens hvor kunden på forhånd skriver hvad prisen skal være (et interval) og samtidig kræver elastik i metermål på leverancesiden. Groft forenklet er beskeden:: "vi skal bygge det her system men vi ved ikke hvor stort det bliver og heller ikke præcis hvad det skal kunne, men du leverandør, skal på forhånd give en fast (=billig) pris på det hele og samtidig skal du leve op til alle de krav og standarder vi kan få plads til i udbudsdokumenterne.

Nogle vil måske sende mig en tudekiks (og tak for det!) men jeg tuder ikke og er nok bare forundret over at man forestiller sig, at der kommer noget specielt godt ud af den fremgangsmåde.

Selvfølgelig kan og skal jeg blive bedre, billigere, hurtigere og alt mulig andet ... jeg kunne bare godt tænke mig at det handlede om slutproduktet, om faglighed og vigtigst af alt om brugerne i stedet for alt det udenom som kun i meget begrænset omfang tilfører egentlig værdi.

Kunne vi droppe det meste af "indpakningen" så var der måske også råd til at fejle lidt oftere og der ville være plads til mere innovation fra alle de dygtige folk derude.

/Henrik

  • 4
  • 0
Jn Madsen

Omvendt har jeg personligt sludret med en teknisk konsulent, der har været hyret ind til udformning af tekniske specs på en kommende udbud (kommune).
Desværre var opgaven bunden, idet kravet var at de tekniske specs skulle være udformet således, at kun en leverandør (den eksisterende) skulle være egnet byder.

Helt uforståeligt dumt og farligt gjort af kommunen, i mine øjne, men det er måske mere udbredt end man tror. Det aner jeg intet om.

  • 3
  • 0
Mads Bendixen

Jeg tror egentlig mange af embedsmændene og bestillerne kunne trænge til at komme på et grundlæggende ITIL-kursus (eller tilsvarende). Mantraet er at alt man laver skal have værdi for "kunden", dvs. brugeren der skal have den service man yder.
Den tankegang måtte gerne sprede sig til mere end blot IT(drift) afdelingen.
Og "kunden" i det offentlige regi er ikke dem med pengene (politikere etc.), men borgere og professionelle der skal modtage den service der ydes.

  • 4
  • 0
Kim Bach

...i øvrigt er det offentlige mange steder underlagt en COTS ("custom off the shelf") politik, altså at man SKAL købe standardsystemer.

Disclaimer: jeg er så inkompetent at jeg naturligvis arbejder i en IT afdeling i Staten

  • 3
  • 0
Mads Hjorth

Jeg tager også gerne en del af skylden :-) da jeg er ansat til blandt andet at skrive nogle af de der mange krav...

Måske skal vi tage et kig på hvordan it-anskaffelser, -udvikling og -vedligehold indgår i de offentlige budgetter. Det er min fornemmelse af tanken om 'software som anlæg' kan være noget af årsagen til at listen af krav vokser så voldsomt.

Måske virkede paradigmet fint da der skulle indkøbes centralt hardware, men rammer lidt skævt når der skal lejes kapacitet i skyen og software platformen ændrer sig hurtigt...

  • 3
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

Henrik Sørensen:
Tak for et godt indblik i, hvordan det foregår "in real life".

Oftest havde projektet endvidere et indbygget besparelsespotentiale og den besparelse bliver med det samme effektueret i den pågældende institution.


Det er jo et af de problemer, alle vi udenfor processerne altid får øje på. Og lige det punkt peger vel op ad, på politikerne (eller nogle højstående embedsfolk)?
Uanset hvordan man indretter selve projektet, så vil dette vel altid give problemer sammen med det ligeså almindelige "Det skal sættes i gang den og den dato - uanset om det er klar til det, og uanset om der lyder mange advarende røster". Igen noget, der peger på det politiske niveau, for mig at se.

Modet til at slås med alle dem der drager fordel af systemet som det er i dag og som derfor ikke ønsker forandring.


JA! Hvem er det?

En ting savner jeg i din analyse - måske fordi du ikke sidder i det offentlige: NPM!
Set "nedefra" i det offentlige får man ofte det klare indtryk, at diverse ledere mere motiveres af at opfylde resultatmål, som udløser bonusser eller forfremmelser, end af at få kerneopgaverne til at fungere på hensigtsmæssige måder. Kunne det have noget at gøre med det mod, du mener mangler - måske endda mere end en "nulfejls-kultur"? At man har opmærksomheden rettet opad mod egen leder, og ikke nedad mod den opgave, der skal løses? Institutionens kerneopgave er jo ikke at gøre diverse ledere tilfredse, men at f.eks. indkræve passende skat, bekæmpe kriminalitet, få glade kunder i den offentlige trafik. Det kræver mod, hvis ens ledere er mere optagede af at kunne krydse mål af på en liste, som udløser bonusser.

I øvrigt: Jeg har ikke lige overskud til at læse alle svarene i de to relevante tråde igen, men jeg kan huske, at det et par gange er blevet nævnt, at der trods alt også er offentlige projekter, der faktisk er succeser, men at man aldrig hører om dem. Jeg husker til gengæld ikke, om det har været nævnt, hvordan disse projekter er blevet succeser.

Men jeg er kommet til at tænke på, at der måske er noget vigtigt her: Hvad kendetegner de projekter, som ender med at blive succeser?
Er de mindre?
Bedre bevillinger?
Mere klare mål?
Andre leverandører?
Andre styresystemer?
Længere tidsrammer?
En anden måde at strukturere projektet på?
Osv. Osv.

Måske skulle det ikke være en "havarikommision", men en "evalueringskommision? Hvilke projekter er gået godt? Hvilke projekter er gået galt? Og hvad er forskellen på dem? Kunne de kæntrede projekter have været ledet og planlagt på samme med som de succesfulde, og have fået succes på den måde?

Er det ikke lige så vigtigt at lære af det, der går godt, som af det, der går galt?

Jn Madsen:

Omvendt har jeg personligt sludret med en teknisk konsulent, der har været hyret ind til udformning af tekniske specs på en kommende udbud (kommune).
Desværre var opgaven bunden, idet kravet var at de tekniske specs skulle være udformet således, at kun en leverandør (den eksisterende) skulle være egnet byder.


Her er vi vel så ovre i den mere suspekte del af problemerne - for ikke at sige det grimme ord: Korruption!
Hvis det er almindeligt (som man ind imellem efterhånden kunne få indtryk af), så skal det jo gå galt - for så er det ikke saglige hensyn, der styrer processerne! Desværre er det jo den fornemmelse, man ofte som udenforstående tilskuer til alle de kuldsejlede processer, ofte sidder tilbage med.

  • 1
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

Mere, Henrik Sørensen:

På det seneste har jeg også noteret en tendens hvor kunden på forhånd skriver hvad prisen skal være (et interval) og samtidig kræver elastik i metermål på leverancesiden. Groft forenklet er beskeden:: "vi skal bygge det her system men vi ved ikke hvor stort det bliver og heller ikke præcis hvad det skal kunne, men du leverandør, skal på forhånd give en fast (=billig) pris på det hele og samtidig skal du leve op til alle de krav og standarder vi kan få plads til i udbudsdokumenterne.


Her bliver jeg helt vred på dine vegne - det er simpelthen ikke rimeligt. Men hvordan spiller dette sammen med Søren Lauesens løsningsforslag med, at der skal udarbejdes bedre kravspecifikationer? Er det i modsætning til det? Og har det noget med "agil udvikling" (nyt ord, jeg har lært :-)) at gøre?

Er der to fronter i IT-verdenen her: En, der elsker "agil udvikling" og en der elsker "Gode kravspecifikationer"? Og i givet fald: Hvad sker der, hvis man sætter sådanne to grupper til at samarbejde?

  • 2
  • 0
Bjarne Jensen

JA, manglende brugerforståelse, samt it-forretningsforståelse er typiske bommerter! Hvordan kan det være, at det er manglende brugerforståelse som hersker i mange af de danske og offentlige it-projekter? Fordi der ganske enkelt kun sidder folk (ofte udviklerne eller embedsmænd), der ser på it-tekniske sider uden ordentlige at få afprøvet web/app systemerne overfor rigtige it-brugere, der hele tiden har UX/CX funktionelle/logiske udfordringer med at bruge systemerne! Netop det er årsagen til at UX, samt it-forretningsanalytiker rollerne er opfundet. Men ansætter man reelt disse (udover udviklerne) i Danmark? Det er der meget der tyder på, at man ikke gør, da man spare disse mere kreative UX folk og it-forretningsudviklere væk! Ansvarlige tror fejlagtigt at it-projekter altid handler om teknik, så man glemmer de mere test og bruger-venlige sider af sagen! Få nu ansat agile it-forretningsanalytikere, samt UX/CX designer og kom op på et 100% professionelt plan og driv websites og apps, såsom Google gør det! Dvs. SMÅ trinvise Agile + BA/UX forbedringer og test af apps & websites løbende... BA betyder "it-forretningsanalytikere", på engelsk "IT/Business Analysis" forkortet! For BA/CX handler om hvordan man AGILT driver en OPTIMAL "Digital e-business" via KPI (Key Performance Indicators). Men mange offentlige it-projekter har ikke UX/CX-forretninsanalytikere ansat og derfor fejler mange af de offentlige it-projekter naturligvis på både BA/KPI, UX/CX bruger og forretningsmål! Der er derfor to fronter i IT-verdenen: En, der elsker "agil udvikling" (udviklere) og en der elsker "Gode kravspecifikationer" (UX/CX-forretningsanalytikere)! Så hvad sker der, hvis man sætter disse to Agile + UX grupper til at samarbejde? Vi får Agile LEAN UX/CX it-systemer, der opfylder både it-tekniske, it-forretningsmæssige og it-bruger mål!

  • 0
  • 0
Log ind eller Opret konto for at kommentere