KMD 2.0: Tavlemøder med Scrum, Lean og Mr. Bean

Reportage: Hos KMD er der tavlemøde i hver afdeling, hver dag. Alt det bedste fra Lean, Scrum og ITIL skal give "operationel transparens".

Klokken er 12.15, og Gitte Franck rømmer sig foran de tre tavler.

Illustration: Morten K. Thomsen

»Velkommen til dagens tavlemøde. Her foran mig har jeg Tom, Benny, Kim og Hayrulla, og med på Lync har vi Marianne hjemmefra og Per i Odense, så i alt er vi syv mennesker,« indleder afdelingschefen i KMD's IOD-Core enhed, der blandt andet håndterer TSM-servere, desktopopgaver for eksterne kunder og configuration management - alle de planlagte opgaver, der er mere end 12 timers SLA på.

Tavlemøderne er et relativt nyt fænomen i KMD - i hvert fald uden for udviklingsafdelingerne. Som en del af et ledelsesinitiativ med navnet KMD 2.0 har alle afdelinger fået tre tavler, der med enkelte undtagelser har samme indhold: Improvement opportunities, Activity board og Planning board.

»Vi starter herovre - er der nogen der mangler at byde ind på 'mood'?« spørger Gitte Franck, vel vidende, at medarbejderne i princippet skal have indrapporteret deres aktuelle humør senest klokken 10.

Illustration: Morten K. Thomsen

»Ja, jeg er ovre til venstre,« lyder det fra den sidste medarbejder, hvorefter Gitte Franck sætter endnu den streg under billedet af en overeksalteret Mr. Bean.

Men hvorfor holde minutiøst regnskab med alt fra medarbejdernes humør til, om en servernedtagning har taget tre en halv eller fire timer? Transition manager Charlotte Kate Nielsen, der er overordnet ansvarlig for processen, forklarer, at det handler om operationel transparens:

»Med tavlerne ved alle, hvad alle laver. Det er vigtigt, fordi man så kan støtte hinanden. For eksempel fanger man lettere situationer i stil med "hov, det lavede jeg sidste uge, så du skal bare gøre sådan her." Tavlerne gør, at man kan vende ting med kollegaer på en struktureret måde - og at alle ved, hvad det vigtigste er lige nu. De fleste kan også godt lide en synlig leder, og på den her måde er man garanteret 15 minutter hver dag, hvor man er sammen med lederen,« siger Charlotte Kate Nielsen til Version2.

Al information på tavlen ligger også gemt digitalt, blandt andet som 'opgaver' i Outlook. Alligevel giver det ifølge Gitte Franck god mening at føre dobbelt regnskab med både digital lagring og analog skriblen på tavlen:

»Det giver simpelthen et bedre overblik. I princippet kunne vi alle have siddet foran hver vores skærm og set en elektronisk tavle over Lync, men der er også synergi i selve det at have en fysisk tavle. Smartboards er desværre ikke gode nok - andre har prøvet, men er gået tilbage til en rigtig tavle,« forklarer Gitte Franck efterfølgende Version2.

Tilbage ved dagens tavlemøde er Gitte Franck i fuld gang med at flytte webcam'et, så deltagerne, der er med over Lync kan se activity board'et, hvor medarbejdernes opgaver bliver prioriteret og tidsestimeret.

»Hayrulla, hvis har du brug for hjælp, siger du bare til,« lyder det fra Gitte Frank. »Ja, men jeg har jo de to indere, hvis der skulle være noget,« lyder det rapt tilbage.

»OK, og Per - du har fået en 'unplanned' ind her til morgen?«

»Ja, men jeg henviste ham bare til "fordøren". Det var han selvfølgelig ikke tilfreds med, men sådan er det,« lyder det over den eksterne højttaler fra Lync-konferencen.

At alle afdelinger mere eller mindre gør det på samme måde er en klar fordel for KMD, mener Charlotte Kate Nielsen:

»Det gør det let for medarbejdere at vikariere for hinanden i ferieperioder, og organisationsændringer bliver også meget lettere at gennemføre. Alle afdelinger har tavler hele vejen op til den øverste ledelse,« siger Charlotte Kate Andersen til Version2.

Hun og 12 medarbejderere hjælper afdelinger i gang med den nye KMD 2.0-måde at gøre tingene på - noget, der i øvrigt ikke kun begrænser sig til tavlemøder.

»Jeg hjælper afdelingerne med at finde effektiviseringer.' Er der noget, I gerne vil have haft gjort noget ved, som I ellers ikke har haft tid eller overskud til? Så kan vi hjælpe,« plejer hun at sige til afdelingerne.

14 minutter senere - Klokken 12.29 - er dagens møde ved at være forbi:

»Nogen kommentarer til dagens tavlemøde? Nej - jamen så vil jeg da ikke forhindre jer i at gå ud at arbejde. Take care out there,« runder Gitte Franck af.

Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk
Kommentarer (11)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Pelle Söderling

Ærlig talt, det er sgu langt ude.

Endnu mere morsomt er det at alle tilsyneladende har rapporteret af de er en "overeksalteret Mr. Bean" i dag, hvor virkeligheden nok snarere er at de overlevede morgenen ved hjælp af en større kop koffein og her kl. 12 er de ved at være pissesultne og vil bare have det møde overstået ;-)

  • 7
  • 1
Kurt Frederichsen

Brugt rigtigt kan det faktisk være særdeles værdiskabende mekanisme for et distribueret team... ...prøv selv at regne ud hvordan! ;-)

En hint: For at forstå værdien, kræver det at du tænker i et "team" der er afhængig af at kunne arbejde effektivt sammen i løbet af dagen og ikke en "gruppe" der arbejder med de samme ting men med begrænsede afhængigheder...

Det finurlige jeg oplever omkring disse meget lidt tekniske tiltag er at de i en gruppe af fagligt kompetente personer, kan løfte effektiviteten til det dobbelte på få dage - og samtidig at folk udtaler de synes det er blevet sjovere at gå på arbejde, med mindre stress! Det er da også lidt værd, selv om nogen må synes det lyder dumt at skulle forholde sig til om man er i godt humør og klar til at være med i teamet?

  • 3
  • 4
Pelle Söderling

Kurt: Det er muligt jeg er total ignorant her, så bær over med mig :)

Jeg kan helt ærlig ikke regne ud hvordan det at indrapportere sit humør inden kl. 10 hver dag kan være specielt værdiskabende, endsige fordoble effektiviteten på arbejdspladsen.
Den må du meget gerne uddybe.

Jeg ville ikke synes det var sjovere at gå på arbejde fordi jeg skulle indrapportere mit humør inden kl. 10 hver dag, jeg ville syntes det var et håbløst bureaukratisk og hippie-agtigt tiltag og jeg ville nok også tolke det lidt om at min ledelse nu først er blevet kuleskøre - jeg ville nok snarere være tilbøjelig til at begynde at se mig om efter et andet arbejde.

Desuden, hvor mange ønsker at oplyse 5 dage i træk at de er trætte og uoplagte idag? Nej vel - så derfor ender alle stregerne hurtigt over i "overeksalteret Mr. Bean" fordi det er det man gerne vil høre.
Ergo, det er intet værd i praksis - det er bare ledelsen der overspiller sin rolle til gene for medarbejderne.

  • 6
  • 0
Christoffer Kjeldgaard

Det er faktisk et rigtigt godt værktøj. Den daglige rapport af humør er en måde at komme eventuelle tvister til livs før de opstår.

Eksempel: Jeg havde et stort skænderi med konen igår. Jeg har det måske ikke særlig godt psykisk, eller også er jeg decideret vred. Jeg sætter en sur smiley i diagrammet inden kl 10.

Chefen spørger så til morgenmødet om holdet har det godt, og om der er ting der skal tages hånd om. Jeg kan vælge at sige jeg har nok ikke den bedste dag i dag. Jeg kan også vælge at forblive anonym, det er op til mig. Hvis jeg nu vælger at fortælle dem om min dag igår har både chefen og mine kollegaer bedre mulighed for at støtte mig, fordi de ved at jeg måske ikke er helt på toppen.

Det kan også være en influenza hos barnet eller andet - og det fungerer. Det er værdiskabende fordi det tager hånd om medarbejderens helbred.

Full disclosure: Jeg arbejder hos KMD og har derfor direkte erfaring med systemet.

  • 3
  • 1
Pelle Söderling

Sådan er vi nok så forskellige - jeg ville aldrig aktivt lade mit privatliv blive et emne på arbejdspladsen.

Mit daglige humør kommer helt ærlig ikke chefen ved, hvis jeg i en længere periode har en depression så ja, så er det måske et emne vi er nød til at snakke om - men jeg ville aldrig tage et morgenskænderi med konen op med chefen.

Hvis det virker for jer og alle er glade for det så fint, men jeg er ret sikker på det afhænger meget af ens personlighed om man føler virksomheden her blander sig i noget de skal blande sig udenom.

  • 4
  • 0
Rasmus Kaae

Hvis det bliver gjort rigtigt kan det være et glimrende værktøj til at se hvilke begivenheder der påvirker afdelingen og være et ledelsesredskab til fremtidig forebyggelse.

Det vigtigste er at det foregår i trygge rammer og at folk rapporter både positivt og negativt.

I lean tanken kan det være en afledt faktor til ineffektive arbejdsgange hvis folk generelt er utilfredse - så kan man finde frem til sagens kerne og arbejde med at løfte det.

Pessimisten vil mene at "en god leder kender folks mood" og det er også rigtigt, men hvis man kan sætte en god måling i system vil mavefornemmelsen blive til fakta og fakta fungerer rigtig godt i store virksomheder :-)

  • 0
  • 1
Allan S. Hansen

Pessimisten vil mene at "en god leder kender folks mood" og det er også rigtigt, men hvis man kan sætte en god måling i system vil mavefornemmelsen blive til fakta og fakta fungerer rigtig godt i store virksomheder :-)

Faktisk vil pessimisten mene at medarbejderne ikke deler deres 'ærlige' humør (hele tiden), netop for ikke at blive stemplet af ledelsen og kollegaerne.
Måske en gang imellem, og i nogle situationer - men jeg kan ikke se nogle 5 dage i træk ville siger man er uoplagt hvis det kunne betyde at ens kollegaer skal løfte mere for at dække det ind samt at ledelsen begynder at stille spørgsmål, hvilket gør fakta forvansket.

Samt at ens humør/mood ændre sig ofte, også i løbet af en dag. Hvilket gør et øjebliksbillede betydeligt mindre brugbart og præcists.

Det er ganske fint at have fokus på humør fordi arbejdsglæde og resultater er tæt forbundet; men jeg tvivler på den faktiske effekt af den nævnte fremgangsmåde og implementering.

Jeg tror simpelthen at mange ikke er ærlige og blot kører videre i facaden omkring hvordan det forventes man skal være.

Og så vil pessimisten igen sige at så kan ledelsen også blot kører videre fordi de faktiske eventuelle problemer ikke afdækkes fordi folk ikke er ærlige da det foregår i plenum.

  • 6
  • 0
Jens Hansen

Jeg syntes det lyder spændene, og tror først man kan evaluere det når man har prøvet det. Hele idéen med at være åben omkring sit "humør" siger også, her er der også plads til at have off-dage.. Og det har vi alle, og når man samarbejder tæt med folk så er det pisse fustrerende hvis de i virkeligheden har det af lort, men "prøver" at spille stærk.

Det taler også til at man inden for teamet er meget ærlige, og det ser jeg som et stort plus. Har arbejdet nok steder hvor man "har nok i sig selv", "klarer det selv" osv. og det eneste det skaber er mere splid. Thumbs up! for en anderledes måde at skabe et arbejdsrum.

  • 1
  • 1
Kurt Frederichsen

Hej Pelle - har ikke lige været on-line, så derfor det lidt sene svar. Kan se der er andre der allerede har svaret - og dem kan jeg kun være enige med.
Bemærker så at jeg har fået hele 5 fingre ned for min kommentar - det må virkelig være provokerende at man peger på der er andet end det faglige, der har betydning for effektivt samarbejdet! :-)

Det er selvfølgelig ikke en smiley der alene giver en fordobling af effektiviteten - det er bare ét af de værktøjer man kan vælge at bruge for at vi kan være sammen som hele mennesker og sikre kommunikationen fungerer på alle niveauer. Herunder at én eller flere sidder med en større eller mindre frustration eller irritation, der gør at teamet ikke kan holde fremdriften på top-niv. Om den så er privat eller arbejdsrelateret er en bi-ting ifht. din effektivitet, da den VIL påvirke din evne til at samarbejde. Disse kommunikationer, skal sættes i system, så de fungerer. I udvikling er flaskehalse ofte ikke kapabilitet i en maskine, men mere at de rette beslutninger kan tages, på baggrund af de rigtige data. Disse data er ofte et resultat af flere personers indsats. Dermed bliver kommunikationen - herunder de misforståelser eller udeladelser der opstår pga. følelser som frustration eller irritation - en begrænsende faktor for reel fremdrift i det samlede projekt. Derfor kan mekanismer der sikrer teamet og de enkelte medlemmer fungerer optimalt sammen øge den totale fremdrift til det dobbelte...
...og jeg har set det mere end én gang, selv om det kan være svært at tro på for en meget fagligt og fakta orienteret verden som den er for os i produktudvikling!

Lyder det virkelig så langt ude?? Har du aldrig set forsinkelser fordi personlige dagordner og irritation over andre får folk til at gøre ting, der forhindrer samarbejdet? Det tror jeg de fleste har oplevet... :-o

Håber så ikke at jeg får en masse fingre ned for dén!! ;-)

  • 2
  • 2
Bent Myllerup

Sikke en interessant diskussion med holdninger for og imod måling af mood på et dagligt tavlemøde :-)

I min optik har både I som er tilhængere og I som er modstandere af daglig måling af humørindekset ret. Kurt er inde på noget af det helt rigtige, hvilket jeg her gerne vil uddybe:

Praksis bygger på principper og principper bygger på værdier. Når man er uenig om <kontekst> praksis er rigtigt eller forkert, er det som oftest fordi at man udelukkende diskutere på praksis-niveau og ikke kigger dybere efter fælles principper og fælles værdier (bemærk at man her kan udskifte <kontekst> med "agile", "religiøs" eller noget helt tredie - hvad der nu ligger folk tungt på sinde). Praksis omkring daglig måling af humørindekset kan derfor være en gavnlig og legitim praksis i den nævnte afdeling, fordi det er i fuld ledetråd med såvel de ledelsesmæssige principper som de værdier afdelingen køres efter (jeg ved ikke om dette faktisk er tilfældet). At dette fungerer i den aktuelle sammenhæng, betyder ikke at denne praksis hovedløst kan kopieres til andre teams, afdelinger eller firmaer. Så derfor må sådan en praksis altså hænge sammen med at den fornødne teamidentitet er etableret, at man arbejder efter et fælles værdigrundlag og fælles forståelser for principper.

I den undervisning som jeg praktiserer, anvender vi historien om NUMMI (New United Motor Manufacturing Incorporated), som var et joint venture mellem General Motors og Toyota i firserne (se http://blogs.hbr.org/now-new-next/2009/09/nummi-what-toyota-learned.html). Læringen af denne historie er at GM forsøgte at kopiere hvad Toyota gjorde når det handlede om den praktiske produktion af biler, men at de ikke havde forstået de dybere liggende principper og værdier om selvorganisering og kontinuerlig procesforbedring som Toyota også anvendte. Derfor opnåede de ikke den forventede succes.

Den samme udfordring kan derfor forventes, i de teams eller de afdelinger som lader sig inspirere af denne artikels beskrivelse af måling af humørindekset, hvis ikke de grundlæggende værdier og principper også er på plads. Man vil i så fald ikke opnå den forventede forbedring og målingen af humørindekset vil blive en lidt søgt aktivitet.

Jeg arbejder en hel del med Scrum og med at hjælpe virksomheder med at indføre og anvende Scrum. Selvom at frameworket der anvendes er det samme, er der aldrig to virksomheder, afdelinger eller teams situation som er den samme. Man må ved indførelse af ny praksis altså tage udgangspunkt i sin egen situation, hvem man er og hvilken forbedring man ønsker sig. Det er i min optik essensen bag succes.

  • 2
  • 1
Log ind eller Opret konto for at kommentere
IT Company Rank
maximize minimize