Tidligere DSB it-direktør: Drop nirvana-visionen om at favne alt i én app
DSBs tidligere it-direktør/CIO Martin Börjesson går nu ud med gode råd til sin gamle arbejdsplads, om hvordan etaten kunne modernisere sin tilgang til indkøb af nye it-systemer og dermed minimere risikoen for at de forløber skævt:
»For mig at se har DSB med mange andre store virksomheder stadig en til vis del gammeldags approach til, hvordan man bedriver it-projekter. Man søsætter mastodontiske projekter, hvor det vil være mere hensigtsmæssigt at dele dem op i mindre bidder,« siger Martin Börjesson, der i dag er executive partner i Gartner, i et interview med Version2.
Eksemplerne på meget store DSB-projekter er flere. I foråret offentliggjorde DSB et udbud af en ny mobil-app til den halve million daglige rejsende til den nette sum af 33 millioner kroner i et fire år langt projekt.
Kritikere kaldte størrelsen 'bizart' og advarede imod at appen nemt risikererede at blive forældet, før den var færdig.
»Man skal tænke sig om, inden man går videre med et så stort projekt. Måske er der ikke brug for at nedlægge den gamle app fuldstændig, men kan genbruge en del af den i et stykke tid, og dermed udbyde mindre dele,« siger den tidligere it-direktør og opfordrer DSB til at spørge sig selv: Hvad er det absolut vigtigste, kan man f.eks. undvære handicapbilleter i første version.
I august udbød DSB en rammeaftale, der dækker de næste otte år og har en forventet værdi af 25 millioner euro - eller omkring 186 millioner kroner. Ifølge udbudsmaterialet handler det om 'udvikling, vedligehold og drift af mobile løsninger for både begrænset og offentlig brug’.
Martin Börjesson løfter også her en pegefinger:
»Mit gæt er at man har en nirvana-vision om at ville favne det hele. Men det er bare ikke måden at gennemføre it-projekter på i dag. Sammenligner man med bankerne, så er det ofte sådan, at man kan ordne alle bankforretninger i den fysiske bank, lidt færre på web og endnu færre på app, men appen dækker stadig 90 procent af brugernes behov. Det kunne man tage ved lære af,« siger Martin Börjesson.
»DSB vil have en gigantisk app, og den ide stammer fra den kommercielle afdeling. Selv ville jeg være meget mere usikker på, om man kan holde alt i én app. Man må lægge sin strategi om,« siger han og opfordrer til at dele projekterne op i 10 mindre enheder og erkende, at en virksomhed som DSB godt kan have 5-10 forskellige apps til kunderne.
DSB langt fra it-produktivitet i Danske Bank
Udmeldingen fra Gartner konsulenten ligger i tråd med hvad Danske Bank tidligere har været ude med, nemlig, at nye it-projekter maksimalt har 15 uger til at lancere et produkt, der er klart til markedet, og der skal releases hver 5. uge. Og direktør i Erhvervsstyrelsen, Betina Hagerup, har fortalt, at under hende er big bang-projekter bandlyst – ny it skal nedbrydes i mindre enheder.
Martin Börjesson er helt enig i en sådan tilgang:
»Problemet er at man aldrig kan ramme et mål, som man har opstillet, hvis processen tager flere år. Og hvad værre er: Der opstår nye behov undervejs, som man ikke kender til fra starten. Derfor skal man opdrage sin organisation til, at det ikke duer at ønske sig meget store komplekse projekter leveret på én gang,« siger Martin Börjesson.
Risikoen er at man spilder en masse penge, siger han og erkender dog, at udfordringen ved hyppigere, mindre udbud er, at det tager 6-9 måneder at køre en udbudsforretning igennem.
»Det er helt ærligt et mareridt at skulle igennem. Og derfor vil man gerne gøre det så sjældent som muligt,« siger han.
Men ikke bare selve udbudsprocessen må man modernisere. Også i forhold til topledelsens engagement er der behov for at skærpe fokus.
Direktør som arkitekturformand?
Betina Hagerup har også fortalt, at hun er formand for Erhvervsstyrelsens arkitekturkomité for at sikre at nye it-systemer fungerer sammen med den eksisterende.
»Det lyder spændende – og anderledes, for det er ikke en model, jeg kender fra andre styrelser. Men det kvitterer for, at direktøren har fundet opskriften på, hvordan sikrer man fremgang og forretningsudvikling,« siger Martin Börjesson.
I DSB er arkitekturstyringen mere klassisk med en arkitekturchef som rapporterer til it-direktøren, men arkitekturgruppen samarbejder dog tæt sammen med forretningspartnerne.
»Det sikrer en stabil dataarkitektur og drift, og det vigtigt, at man ikke udvikler digitale løsninger på ens legacy systemer og gamle komponenter fra 1990erne, hvor det ikke er muligt,« siger Martin Börjesson.
Han kunne dog godt have tænkt sig et større engagement fra topledelsens side:
»Jeg har været meget heldig at have chefer i DSB, der var nysgerrige og forstår, hvad der foregik. Men vi havde også en del medlemmer i topledelse, som ikke interesserer sig nok nok for it, og som bare skubbede spørgsmålene væk fra deres bord. Og det duer ikke 2016,« fortæller han.
»Alle i topledelsen er nødt til at være engageret og nysgerrige på, hvad teknologi kan bringe i form af effektivitet og konkurrencekraft. Det gælder alle selskaber, siger han.
Problemet med manglende samarbejde mellem ledelse, forretning og it er, at der er alt for stor risiko for at udvikle systemer, som ingen kan se værdien af.
»Man får et stykke teknik, som virker, men som ikke giver den funktion som forretningen har behov for. Her går det ofte galt. Alt for ofte ser man udvikling af programmel, det virker skide godt, men som ikke er brugbart i forretningsprocesserne,« siger han.
Samlede forretningsfolk og udviklere
I sin tid som CIO i DSB afholdt den daværende it-direktør derfor møde hvert kvartal, hvor han inviterede en forretningsdirektør ude fra organisationen til at fortælle om behov og udfordringer for DSBs 150 it-udviklere.
Det dannede grund for en øget forståelse mellem teknikerne og de forretningsansvarlige.
Et mere håndgribeligt udtryk for at it-afdelingen blev værdsat mere er stigningen i antallet af it-udviklingstimer på budget. Det steg fra 185.000 timer i 2015 til 275.000 timer i 2016, men et samlet behov på 535.000 udviklingstimer i alt 2016.
Han fik også nedsat et prioriteringsforum, hvor alle direktører prioriterede it-opgaver hver måned.
»Man kan ikke planlægge 12 måneder frem. Det er rent selvmord. Heller ikke i en virksomheder, som er præget af politiske løsninger. Så vi reprioriterede hele tiden vores ramme og vurderede, hvordan vi lige nu bruger skattepengene optimalt,« siger Börjesson og afviser at det skabte en usikker kurs.
»Jo, det skabte en zig-zag kurs, men hvis du zig zagger og justerer din kurs løbende, så ved du, at du kommer i mål. Hvis man sætter et pejlemærke langt ud i fremtiden, så er risikoen for at du ikke kommer i mål alt for stor.«
Martin Börjesson holdt oplæg på Hitachi Information Forum den 29. november om digital transformation.
...men det er dyrt at lave god journalistik. Derfor beder vi dig overveje at tegne abonnement på Version2.
Digitaliseringen buldrer derudaf, og it-folkene tegner fremtidens Danmark. Derfor er det vigtigere end nogensinde med et kvalificeret bud på, hvordan it bedst kan være med til at udvikle det danske samfund og erhvervsliv.
Og der har aldrig været mere akut brug for en kritisk vagthund, der råber op, når der tages forkerte it-beslutninger.
Den rolle har Version2 indtaget siden 2006 - og det bliver vi ved med.
