Storbritannien har drevet klapjagt på dårlige it-projekter

I Storbritannien har man som i Danmark haft adskillige eksempler på offentlige it-projekter, der fik lov at leve alt for længe uden nogensinde at blive til noget. Blandt andet for at komme den slags til livs - og for generelt at spare penge i den offentlige sektor - indledte den britiske regering i 2010 et større reformarbejde, der blandt andet havde fokus på digitalisering, it-projekter og omkostninger i det offentlige

Det kunne David Cotterill, tidligere Deputy Director, UK Cabinet Office, fortælle om, da Version2 mødte ham på Dansk IT's konference 'Offentlig digitalisering 2015'. Konferencen fandt sted i Aarhus 24.-25. marts.

Han har været tæt involveret i den digitale reformering af den offentlige sektor i Storbritannien - en øvelse, som David Cotterill holdt et indlæg om på konferencen. Og et arbejde, som stadig pågår.

Reformarbejdet har i høj grad handlet om at reducere omkostningerne i den britiske offentlige sektor. Arbejdet startede omkring 2010. I perioden 2010 til 2011 var der særligt fokus på at vurdere omkostninger forbundet med en række store offentlige projekter.

Zombie-projekter

I 2011 blev en gruppe kaldet Government Digital Service (GDS) nedsat under Cabinet Office. Og i den forbindelse blev jagten på det, Cotterill kalder zombie-projekter, indledt. Som zombier fra film er den slags projekter karakteriseret ved at være svære at slå ihjel, selvom alle er enige om, at de bør dø.

»I Storbritannien har vi haft mange zombie-projekter - de har stået på i mange år, og alle vidste, de ikke ville komme til at fungere. Men ingen har kunnet tage livet af projekterne,« siger David Cotterill, der i dag er cloud-ansvarlig hos softwareingeniørvirksomheden cBrain.

Særligt i årene 2012-2013 havde GDS fokus på at rydde ud i zombie-projekterne, forklarer han. I dag er der ved at være ryddet ud i mange af disse projekter, men sådan var det altså ikke dengang.

Ifølge Cotterill opstod de i første omgang som følge af, at mange organisationer har siddet fast i det, der kaldes den vandfaldsbaserede udviklingsmodel. Altså hvor et udviklingsprojekt bevæger sig fremad gennem fastdefinerede udviklingsetaper for så - måske - at ende som noget, der bliver betragtet som et færdigt produkt.

Problemet med denne tilgang kan være, at den tager lang tid, og når og hvis det lykkes at nå frem til et egentligt produkt, så kan verden se ganske anderledes ud, og projektets oprindelige udgangspunkt er måske slet ikke tidssvarende længere.

»Efter at have brugt et par år på et hvilket som helst projekt har kravene ændret sig,« siger David Cotterill.

Han fortæller, at GDS aktivt har vurderet flere allerede søsatte projekter under forskellige ministerielle områder.

»Udfordringen i de flere regeringsorganisationer er gruppetankegang. Alle involverede i projektet kan kun fokusere på, hvad det er meningen, de skal levere. Det kræver nogle udefrakommende, der kan sige: 'Helt ærligt, gutter, det her kommer aldrig til at fungere',« siger Cotterill.

For at sikre, at gruppen med ansvar for at tage livet af zombie-projekterne har haft et nødvendigt politisk mandat, har gruppen for hvert evalueret projekt lavet en indstilling til ministeren for det britiske Cabinet Office, Francis Maude fra det konservative parti i Storbritannien.

Indstillingen kan være at lade projektet fortsætte, skrotte det eller at lade projektet fortsætte på betingelse af, at der sker visse ændringer.

Og i sidste ende er det op til ministeren for Cabinet Office, hvorvidt indstillingen fra GDS skal følges eller ej, fortæller David Cotterill.

Retningslinjer for offentligt it

Chefredaktør på Computer Weekly Bryan Glick har fulgt digitaliseringen i Storbritannien. Han fortæller, at GDS overordnet har til opdrag at drive digitaliseringen af offentlige services på tværs af regeringsområder. Og i den forbindelse har gruppen nedsat en række retningslinjer, som it-projekter i det offentlige i udgangspunktet skal følge.

»Blandt de mange initiativer, de satte på plads, gik en af dem ud på, at alle it-udgifter på mere end 5 mio. pund (ca. 52 mio. kroner) skulle godkendes af GDS - de ville vurdere projektets værdi set i forhold til omkostningerne (value for money) og sikre, at projektet levede op til de standarder, som GDS har sat. Adskillige projekter er blevet forkastet og flere sendt tilbage til videre vurdering, som resultat heraf,« skriver Bryan Glick i en mail til Version2.

Han påpeger i øvrigt, at selvom GDS har hjulpet med at reducere antallet af it-projekter, der løber af sporet, så går det stadig galt i ny og næ.

Som eksempel på et af de it-projekter, der er blevet afvist som følge af en indstilling fra GDS, nævner Bryan Glick fra Computer Weekly et it-system, som skulle erstatte eksisterende sikkerhedssystemer ved den britiske grænsekontrol.

Bryan Glick har selv dækket historien i en artikel fra fra 2014, men afslaget fra GDS kom i 2013. GDS afviste projektet, fordi det ikke levede op til de retningslinjer, som GDS har lagt for offentlige it-projekter.

Konkret handlede det om, at der i projektet oprindeligt var lagt op til at gøre brug af en eller to store leverandører til it-systemet. Og det ville ikke overholde en regel om, at alle it-kontrakter skal være på under 100 mio. pund (ca. 1 mia. kroner). På den baggrund blev projektet taget op til genovervejelse, og en ny tilgang blev valgt, der lever mere op til principperne og blandt andet agil udvikling, som GDS har defineret.

Agil udvikling

Netop agil udvikling er i dag i fokus i den offentlige sektor i Storbritannien, hvor relativt korte og iterative udviklingsforløb, såkaldte sprints, har taget over for vandfaldstilgangen.

Udover den agile tilgang er også kodetjenesten GitHub blevet en metode for offentlige it-projekter i Storbritannien at dele software på tværs af organisationer. Og lande. David Cotterill fortæller, at myndigheder i New Zealand således har fundet kode fra de britiske GitHub-repositories, der har kunnet anvendes på den anden side af jorden.

Overgangen til GitHub har dels været drevet af den type folk, der blev ansat til at reformere den offentlige, digitale sektor i Storbritannien, fortæller David Cotterill. Disse folk har en fortid hos eksempelvis Twitter og Google.

»For dem var det helt naturligt at kode i det åbne. Hvis vi ønskede at få fat på de kloge folk, blev vi nødt til at arbejde på den måde,« siger David Cotterill.

Noget andet, der er sket i forbindelse med den måde, offentlig it bliver udviklet i Storbritannien på i dag modsat tidligere, er fokusset for projekterne.

Tidligere har fokus været på at imødekomme regeringens krav frem for borgernes, forklarer David Cotterill. I dag bliver der konstant benchmarket på flere projekter i forhold til, hvordan brugerne oplever dem.

»Udviklingen stopper ikke, når en tjeneste bliver sat i brug. Du fortsætter med iteration i forhold til, hvordan brugerne anvender dit produkt,« siger han.

Og netop fordi der i kraft af den iterative tilgang til it-udvikling konstant bliver fulgt op på brugertilfredshed og andre parametre, så mener David Cotterill også, han med nogenlunde sikkerhed kan sige, at den britiske it-reformation i den offentlige sektor foreløbig har været en succes.

»Du kan se på nogle af de projekter og se på gennemførselsraten, brugertilfredsheden og omkostningerne. Og så kan du se, at ting er blevet bedre,« siger han.

I Danmark har regeringen siden 2011 også forsøgt at få styr på de langvarige it-projekter, der går galt. Statens It-projektråd indsamler således løbende statusrapporter fra alle statslige it-projekter, der er sat i søen efter 2011 og har et budget på over 10 millioner kroner.

Hvis et projekt er i vanskeligheder og ser ud til at blive forsinket eller overskride budgettet, kan den ansvarlige myndighed i samråd med Statens IT-projektråd prøve at finde en måde at rette op på problemerne på ved eksempelvis at skære ned på funktionerne og lægge en ny projektplan.

For it-projekter med et budget på over 60 millioner kroner skal Folketingets finansudvalg desuden orienteres løbende gennem aktstykker, hvis der indtræffer væsentlige forsinkelser, eller budgettet overskrides.