McKinsey: For mange klatudvikler deres it-systemer - sats på total modernisering

Gamle mainframesystemer kan være krævende at udvikle nye features på: Projekter kræver både et backend-hold, et frontend-hold til applikationen og endelig middleware-specialister. Modernisering fra bunden, anbefaler McKinsey.

Mange store traditionelle virksomheder inden for f.eks. finansverdenen står over for alvorlige udfordringer med gamle mainframe-baserede systemer, som det er svært at finde kompetencer til at vedligeholde, og samtidig er de presset af nye fintech-startups, som er mere agile i deres it-udvikling, mere innovative på produktsiden, tættere på kunderne og skarpere til at bruge intelligent software.

Et af de forhold, som bliver tydeligere blandt de aldrende virksomheder, er, at en traditionel tilgang til modernisering af it-miljøet, nemlig en trinvis, hvor man tager fat i de mest belastende områder, ikke længere duer. Fordi man ikke opnår en effektiv it-udvikling uden en gennemgribende modernisering af it-infrastruktur:

»Truslen om digital disruption skaber et presserende behov for, at virksomheder moderniserer deres it-systemer fra ende til anden, med the big picture som mål,« skriver McKinsey i en september insight-artikel.

End-to-end-modernisering - eller en mere overordnet systemopgradering frem for de mere punktorienterede - kræver, at man helt omdefinerer, hvordan man tænker it, fortsætter McKinsey.

Målet er, at it bliver en integreret del af virksomhedens DNA, og at it-ledelsen bliver forretningspartnere og ikke alene udbydere af services.

Herhjemme har fagforeningen 3F gennemgået en omfattende modernisering. Den primære udfordring ved den eksisterende struktur var, at en række kernesystemer – a-kasse, medlems- og kontingentsystem – kørte direkte på mainframe. Men samtidig skulle en lang række Windows-baserede satellitsystemer udveksle data med dem, og det var lettere sagt end gjort.

»Hver gang vi skulle udvikle eller ændre noget som helst, skulle tre hold på banen. Nemlig et backend-hold til mainframen, et frontend-hold til Windows-applikationen – og endelig nogle middleware-specialister, der sørgede for, at de to løsninger kunne tale sammen. Det gør selv små udviklingsopgaver til bureaukratiske og kostbare affærer,« har CIO Michael Olsen, 3F, tidligere udtalt.

Hvis man f.eks. blot ville oprette en ny søgning i medlemsregistret eller sætte ekstra felter ind i brugergrænsefladen blev det også til egentlige projekter.

Endelig var organisationen plaget af, at brugerne skulle have to-tre forskellige sign-ons til de respektive systemer, at mainframe-applikationerne ikke altid fungerede særlig godt sammen med de Windows-baserede løsninger – og at man tit og ofte skulle kopiere f.eks. CPR-numre manuelt mellem applikationerne, fordi det ganske enkelt var det nemmeste.

Altså præcis den situation, som McKinsey nu går ud og advarer imod.

Gennemgribende modernisering kan være mere risikabel

McKinsey erkender, at traditionel, trinvis tilgang til it-opdatering medfører færre risici: Hvis noget går galt i et lille software-udviklingsprojekt, kan skadevirkningerne efter fejl eller defekte processer løses, før problemer bliver udbredt.

Inkrementel it-udvikling kan også give mindre forbedringer hurtigere; f.eks. kan man opnå bedre webgrænseflade gennem småprojekter.

Men samtidig vil det ofte medføre, at it-organisationen arbejder mere uafhængigt af den øvrige forretning, fordi dens primære fokus bliver systemer og teknologi - og ikke forretningen som sådan.

De kan også skabe øer af løsninger ligesom hos 3F - som igen giver mere kompleksitet.

Hvilket igen for kunder og brugere kan medføre dead ends på webtjenester, langsomme hastigheder og løsrevne produkter og tjenester.

Knopskudte og usammenhængende it-miljøer er velkendte

Problemet med løsrevne og usammenhængende løsninger ses også i Danmark, hvor den nyligt offentliggjorte It i Praksis-undersøgelse bl.a. pegede på, at 77 procent af danskerne er uenige eller meget uenige i, at myndighederne er gode til at få løsningerne til at hænge sammen på tværs af afdelinger og myndigheder.

Det betyder, at borgerne selv er tvunget til at gøre en indsats for at skabe et sammenhængende sagsbehandlingsforløb.

En end-to-end-tilgang til modernisering af it er mere effektiv, hvis man vil udvikle en levedygtig digital virksomhed, mener McKinsey.

»Hvis forretningsledelsen vil jagte denne tilgang, må de nedbryde forandringsprocessen i tre kritiske trin: definere målet for deres it-arkitekturer, beslutte, hvilke elementer i it-landskabet (systemer, mennesker og processer) de vil ændre, og omfanget af disse forandringer,« skriver McKinsey.

»Vi har set virksomheder tackle hver af disse trin separat, ofte i forbindelse med etablering af en ny teknologi-båret business-enhed. Men relativt få virksomheder overvejer disse tre trin systematisk, på tværs af alle forretningsenheder og funktioner og med input fra både it-professionelle og virksomhedsledere,« tilføjer forretningskonsulenterne.

Konsulenterne medgiver dog, at end-to-end-metoden mod et moderne it-miljø kan være mere risikabel og potentielt dyrere.

Men i de fleste tilfælde vil man undgå parallelt arbejde - som hos 3F - og dermed opnå lavere omkostninger. Og et nyt it-miljø kan også bane vej for mere problemfri etablering af nye microservices.

»I sidste ende kan end-til-end-modernisering sikre, at virksomheden har den rette it-struktur årtier frem snarere end blot de næste par år,« skriver McKinsey.

Vurdér hele teknologiporteføljen

Når et overordnet mål om modernisering er etableret, kan it-lederen gå i gang med at vurdere, hvordan og om der skal foretage konkrete ændringer af hhv. it-arkitektur, front-end applikationer, middleware-teknologier og back-end-servere.

Det er mindre skræmmende, end det lyder, lover McKinsey.

Der er typisk kun et par kritiske systemer, som skal redesignes helt, idet genbrug af application programming interfaces og middleware kan mindske behovet for væsentlige ændringer i backend-systemer.

Hos 3F valgte man en CRM-løsning i den vel nok bredest tænkelige form. Nemlig som løftestang og storagefacilitet undervejs og som samlende platform på sigt. I praksis lagde it-afdelingen ud med at replikere data fra alle de forskellige delsystemer over på CRM-platformen, så det kunne fungere som opslagsplatform for de brugerrettede satellitsystemer.

Sideløbende begyndte 3F at udbygge CRM-systemets funktionalitet og lukke de mainframebaserede systemer, hvis funktion gradvist blev overtaget af den nye platform. 500.000 3F-medlemmer blev lagt ind som selvstændige entiteter, og der kom styr på tilknytninger og relationer.

McKinsey anbefaler som et første skridt, at it-teamet bør udarbejde en opgørelse over eksisterende applikationer og andre teknologier og identificere dem, der kan forbedres, konsolideres med andre applikationer eller andre teknologier - eller nedlægges.

It-afdelingen kan med fordel klarlægge spørgsmål som:

  • Hvor meget real-time-data har vi brug for, så vi kan digitalisere vores kundeoplevelse?
  • Hvor hurtigt har vi brug for at lancere nye funktioner for at opfylde forretningens behov?
  • Hvordan skal svartider på services forbedres?
  • Vil arbejdsbyrden vokse eller skrumpe i forretningens it-teams?

Og glem ikke økonomien, fastslår McKinsey.

It-chefer skal hjælpe direktører og bestyrelsesmedlemmer til at forstå, at det kan være nødvendigt at afsætte det meste af budgettet til ​it-projekter over to-tre år til en gennemgribende modernisering.

Et commitment fra topledelsen kan ikke undervurderes. Hvis end-to-end-modernisering skal lykkes, kræver det, at topledelsen er klar over udgifterne, og at de står inde for de budgetmæssige forhold, før det egentlige arbejde kan begynde.

3F endte med at spare i alt 20 millioner kroner på drift og licenser, da mainframen blev lukket ned.

Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk
Følg forløbet
Kommentarer (8)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Bent Jensen

"one ring to rule"
Jo mere man ændre, jo mere kan man også få ødelagt.
Men at starte overordnet med at finde ud af hvad man skal bruge, og ikke bruger er altid klogt. Forandringer i organisation, i stedet for en forankring af noget bestående.

Men når "systemet" så ikke handler derefter og bibeholder gamle regler og arbejdsgange hjælper det ikke. Som med SKAT, hvor hele sagskomplekset er så kompliceret at det ikke kan erstattet af et system, og hvor IT måske ikke er løsningen men istedet ansatte med erfaring og uddannelse, samt prioriteringer lidt længer end hvad den sidste sag i TV avisen bragte op. . I Stedet for et system ledet med kun det foremål at spare ansatte, ikke med at få lavet mest muligt for pengene.
Eller med rejsekort sagen, hvor millimeter fordeling af tilskudskroner og gamle besværlige betalings zoner, har gjort systemet unødvendigt indviklet.

  • 5
  • 0
Rolf Kristensen

Kan ikke helt forstå det simple eksempel med at det er et problem at et nyt felt kræver rettelse i flere systemer. For simple systemer er det nok nemt at frontend bare skriver direkte til en dokument-database, men hvis der er mange frontends så kræver det vel et officielt backend-interface, hvorefter vi er der igen med flere systemer.

Kan sagtens forstå ideen med en simpel teknologi-stack, hvor der fokuseres på at genbruge den samme hammer. Men nogen steder er der behov for en mainframe, og nogen steder er der behov for en iPhone-App, og nogen steder har man behov for at forbinde til sine partnere, som måske ikke har konverteret til den nye hammer.

Det er vel kun ved platform-skift at det giver mening at gennemføre smid-væk-og-start-forfra. Selv i den situation, så vil man forsøge at få begge platforme til at leve sideløbende indtil alt er konverteret.

  • 0
  • 0
Peter Hansen

Som med SKAT


McKinsey fremhæver faktisk Erhvervsstyrelsens udviklingsmodel som et eksempel til efterfølgelse i international sammenhæng:

Nonetheless, a few have been able to change mind-sets internally, shed outdated approaches to improving processes and developing systems, and build new ones. Critically, they have embraced newer techniques, such as agile development, and succeeded in accelerating the digital transformation in core areas of their operations.

The Danish Business Authority is one of those organizations.

http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our-insig...

  • 4
  • 0
Bent Jensen

McKinsey fremhæver faktisk Erhvervsstyrelsens udviklingsmodel som et eksempel til efterfølgelse i international sammenhæng:


Så hvis SKAT har fuldt den, så er McKinsey rapport her lige så meget værd som diverse anelyses firma, som mente at IC4 i "bund og grund, er et sundt projekt"

Men lidt at grine af, mens vi venter på at Microsoft får solgt 900 millioner telefoner inden årets udgang, så de har den markedsandel som anelyse firma mente de skule have i 2014

Godt jeg ikke arbejder i et firma der laver sådan overordnet total ligegyldige og ubrugeligt rapporter. Samt lever af at beskrive luftkasteller, så bestyrelse medlemmer kan få deres bonus, eller lige så uvederhæftig rapporter som grundlag for fyringer eller nedlæggelser.

Hvis sådan rapporter kunne bruges til andet ind bunden af fuglburet, eller indpakning af fisk. Som hvis de var ansvarlige for deres forudsigelser og kunne stilles til ansvar her for, så måske værdien var lidt mere end, let underholdning.

  • 4
  • 1
Christian Bruun

Hvis sådan rapporter kunne bruges til andet ind bunden af fuglburet, eller indpakning af fisk. Som hvis de var ansvarlige for deres forudsigelser og kunne stilles til ansvar her for, så måske værdien var lidt mere end, let underholdning.

"Såddane nogen rapporter" bruges til at regulere hele vores offentlige samfund. Hver gang der effektiviseres er det udfra en rapport af denne type.

De to største problemer er 1) at de er skrevet af ikke-fagfolk, men typisk af økonomer 2) efterfølgende bliver der aldrig evalueret på om den forventede besparelse fandt sted.

Min hypotese er at hvis et firmas bestyrelse, CEO, mellemledere, etc. er udskiftet med økonomer mv. OG markedet ændrer sig markant, så vil firmaet gå mod afgrunden..

  • 2
  • 0
Frithiof Andreas Jensen

McKinsey fremhæver faktisk Erhvervsstyrelsens udviklingsmodel som et eksempel til efterfølgelse i international sammenhæng:


Firmaer som McKinsey leverer blot de konklusioner de nu engang bliver betalt for.

Den slags burde ikke opfattes meget anderledes end det man oplever på en Geisha bar - hvor man for kun et par tusind i timen kan få adskillige eksperters forsikringer om at en gråhåret mand i 50'erne med lidt mave og alkoholånde er "the sexiest thing Ever".

Desvärre, så anvender "vi" det her til rigtige ting.

  • 1
  • 0
Claus Mølgaard Jensen

Den internationalt anerkendte konsulentvirksomhed McKinsey fremhæver i en artikel i deres september Insight at truslen om digital disruption skaber et presserende behov for, at virksomheder moderniserer deres IT-systemer fra ende til anden med the big picture som mål.

De fremhæver samtidig, at en end-to-end modernisering fremfor en mere punktbaserede kræver, at man helt omdefinerer, hvordan man tænker IT, og at målet er, at IT fremover skal blive en del af virksomhedens DNA og tænkes ind i alle dele af virksomhedens strategi.

Hos GoApplicate er vi helt enige i, at IT fremover skal være en del af virksomhedernes DNA, og at det kræver, at ledelsen i højere grad sætter IT på dagsordenen. Men så ophører vores enighed med McKinsey også, da vores erfaringer omkring at angribe en gennemgribende opgradering af hele IT-infrastrukturen i mindre, overskuelige bidder er helt modsat deres.

Ud fra vores erfaringer er der en stor risiko for at blive overhalet indenom, hvis man med den store forkromende end-to-end model har lagt sig fast på et slutmål, som ikke ligger lige om hjørnet. Udviklingen i markedet kører med eksprestogsfart, og der er kontinuerligt behov for at justere på målene.

Derfor vælger vi altid hos GoApplicate at arbejde agilt og splitte projekter op og gennemføre dem i små iterative loops, hvor målene, opgaverne og investeringsgrundlaget hele tiden evalueres samt tilpasses kundens forretning og de aktuelle behov. Vi har gode erfaringer med at giver de strategisk bedste, mest funktionelle og værdiskabende løsninger, fordi det netop tager udgangspunkt i, at det er de fremtidige mål og forretningsfordelene, der skal styre projektet – fremfor den store forkromede forandringsmodel, der kommer til at styre kundens forretning
Det sker også altid i respekt for, at vi er inde og arbejde med områder, som har stor strategisk og forretningsmæssig betydning for kundens virksomhed. Derfor skal kunden også kunne overskue projektet og føle sig trygge ved, at forretningen kører – også i morgen – selv om der er igangsat en større, gennemgribende opgradering af IT-systemerne.

  • 0
  • 0
Log ind eller Opret konto for at kommentere
IT Company Rank
maximize minimize