Mange enterprisearkitekter drukner i silo-løsninger og glemmer overblikket

Lokal forretningsenheder, der udvikler egne programmer, kan forhindres med bedre fokus på enterprisearkitekturen og det overblik, dette bidrager med, anfører underviser på IT-U.

Der kan sikkert defineres mere end 20 forskellige arkitekt-roller. Blandt de mest udbredte er it-arkitekter, forretningsarkitekter og enterprisearkitekter, som alle tre dækker over forskellige undergrupperinger.

At holde styr på rollerne er afgørende, hvis man vil udnytte det fulde potentiale af arkitektur for organisationen. F.eks. er it-arkitektur en del af enterprisearkitektur, men det er ikke enterprisearkitektur.

Det fremhæver Klaus Østergaard, der underviser i enterprisearkitektur på IT-Universitetet, i en artikel på itu.dk, som han har uddybet over for Version2.

»Dertil findes også forskellige tilstande af arkitektur inden for de forskellige områder. Der er forskel på en arkitekt, der arbejder på det konceptuelle niveau eller det fysiske. Det vil være svært at dække hele spektret. Derfor er det helt afgørende at få ryddet op i begreberne og få defineret rollerne klart, så enterprisearkitekterne også giver den værdi for forretningen, som de har potentialet til,« siger Klaus Østergaard.

Men det kan være svært at definere en enterprisearkitekts (EA) rolle klart i forhold til organisationen.

For det første kan det være meget forskelligt fra organisation til organisation, hvilke opgaver en enterprisearkitekt varetager. For det andet er der flere og flere, der kalder sig enterprisearkitekter uden at være det, og det underminerer forståelsen af, hvad en enterprisearkitekt er.

»Det er faktisk et reelt problem, at man ikke har styr på rollerne inden for arbejdet med arkitektur. Der hører forskellige ansvarsområder til de forskellige betegnelser, og man kan ikke bare blande dem sammen. Ofte sker det nemlig, at enterprisearkitekten ender med at agere solution-arkitekt på kerneområder og lave enkeltstående løsninger. Men det sker på bekostning af det overblik, der netop gør enterprisearkitekten til en værdifuld strategisk business partner. Derfor er det nødvendigt at få adskilt rollerne, så enterprisearkitekten ikke drukner i enkelte projekter, men bevarer overblikket og udfylder sit potentiale,« siger Klaus Østergaard.

Enterprisearkitekten er ifølge ham altså garanten for, at der indtænkes sammenhængende it-løsninger:

»Arkitektur er en kompliceret disciplin. Det er svært for ikke-arkitekter at forstå, hvad arkitekturopgaverne går ud på. Dette inkluderer også ledelsen. Der findes en række forskellige discipliner i arkitektur. f.eks. enterprisearkitektur og løsningsarkitektur. Enterprisearkitekten beskæftiger sig med det overordnede perspektiv, mens løsningsarkitekten beskæftiger sig med enkelt stående løsninger,« lyder det fra Klaus Østergaard.

Der er ifølge ham desværre eksempler på, at løsningsarkitekter påstår, de laver enterprisearkitektur.

»Dette kombineret med den allerede nævnte manglende forståelse for, hvad de forskellige typer arkitektur indebærer, gør, at ledelsen til tider tror, de har implementeret EA. Ledelsen tror derfor, de lever op til de ønsker, der findes til bedre tværorganisationsstruktur, som EA skal levere. Men i virkeligheden er det stadig den samme silotænkning, der er i effekt, og intet er ændret.«

Derfor er enterprisearkitekterne vigtige

»Som enterprisearkitekt kigger man på alle områder og har en overordnet rolle for alle arkitektrollerne. Man er tovholder på arkitekturen. Det er derfor enterprisearkitektens opgave at styrke sammenhæng ikke kun mellem de forskellige opgaver, men også sammenhæng mellem strategi, forretningen og it, så man sikrer, at it genererer værdi. Det kræver et holistisk perspektiv, som man ikke har, hvis man kun sidder med en lille del af organisationen.«

Det er enterprisearkitektens job at holde overblikket, så der ikke tages uhensigtsmæssige beslutninger.

Et eksempel på dette er en større virksomhed i Danmark, der besluttede, at de havde brug for en samlet elektronisk sags- og dokumenthåndteringsløsning (ESDH).

»I forbindelse med en udredning mht., hvilke løsninger organisationen allerede havde, kom det frem, at organisationen på det tidspunkt allerede havde tre - af it-afdelingen ukendte - off-the-shelf ESDH-systemer, og der dertil var en lokal forretningsenhed, der var i gang med at udvikle et eget ESDH til flere millioner. Det skal nævnes, at it-udvikling absolut ikke var virksomhedens kerneforretning. Et bedre fokus på enterprisearkitekturen og det overblik, dette bidrager med, ville på et meget tidligere tidspunkt have afsløret denne situation og det ressourcespild, dette havde afstedkommet,« uddyber Klaus Østergaard over for Version2.

Skygge-it blomstrer op uden overblik og styring

Et andet eksempel er Shadow IT.

Enterprisearkitekten skal have overblik over hele virksomheden/organisationen. Her er det især krydsfeltet mellem it og forretningen, der i øjeblikket er vigtigt. Krydsfeltet er vigtigt pga. den rolle, it har/er ved at få i forretningen. Der findes så at sige ikke forretningsprocesser, der ikke indeholder it-processer. Forretningen skal bruge it-løsninger, uanset hvad it-afdelingen kan/vil levere.

Der er desværre mange eksempler på it-afdelinger, der enten ikke kan eller ikke vil levere en løsning, der tilfredsstiller forretningen.

»Forretningen vil i disse tilfælde begynde at lave sine egen løsninger uden om it-afdelingen – dette scenarie kaldes Shadow IT. Det er EA’s rolle at sørge for, at forretning og it bliver integreret, så der kan findes den bedst mulige it-løsning til disse forretningsprocesser, blandt andet for at undgå Shadow IT.«

Shadow IT kommer også til at blive en udfordring ift. den nye persondataforordning (GDPR), der træder i kræft næste år. GDPR ligger i vid udstrækning i krydsfeltet. Der vil være en store dele data/viden, der er ukendt og dermed ikke er underlagt de kontrolforanstaltninger, it-afdelingen måtte have implementeret.

Med udgangspunkt i ovenstående bliver det EA's rolle at facilitere et frugtbart samarbejde mellem forretningen og it. Ikke bare for at undgå Shadow IT, men også for at skabe de bedste løsninger, der lever op til de forventninger og krav, der stilles til forretningen fra virksomhedens/organisationens strategi. Enterprisearkitekten skal derfor også være 'dybt' bekendt med strategien.

Et eksempel er: Mange organisationer lider af silotænkning, hvor hver silo har sine egne 'sub-mål'. Disse 'sub-mål' er ikke nødvendigvis afstemt med den overordnet strategi. Og i visse tilfælde er disse 'sub-mål' i direkte konflikt med den overoverordnede strategi.

I disse tilfælde vil det være enterprisearkitektens rolle at aligne målene og på den måde drive strategien. Enterprisearkitekten har ikke anden agenda end at støtte op om virksomhedens strategier og hjælpe alle afdelinger i virksomheden med at leve op til strategierne. Og være den støttende gps og sanitycheck med hensyn til, om man stadig er på rette spor.

Governance er redskabet til kobling mellem it og forretning.

En enterprisearkitekt befinder sig således i krydsfeltet mellem it og forretning, hvor business-it-alignment er et indsatsområde, og hvor forretningssprog og it-sprog møder hinanden. Et område, der i dagens Danmark har stor opmærksomhed, da det er her, it kan generere værdi for virksomhederne.

»Et værktøj under enterprisearkitektur, der kan løfte opgaven med business-it-alignment og få de forskellige roller til at tale sammen, er it-governance, som netop fokuserer på roller og ansvar i organisationen. Det er derfor også et vigtigt værktøj, når enterprisearkitekten skal få forretningsarkitekten og it-arkitekten til at snakke sammen. Alt sammen illustrerer det vigtigheden af at få rollerne defineret rigtigt, så udviklingen ikke ender i den ene eller den anden grøft. Men derudover skal enterprisearkitekterne også være endnu bedre til at demonstrere, hvordan de kan skabe forretningsværdi,« siger Klaus Østergaard.

Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk
Følg forløbet
Kommentarer (5)
martin nielsen

Som altid så er det et problem der stammer oppefra, ikke nedefra. Skygge-it er ikke en årsag, det er en konsekvens af manglende retning, og dertilhørende planlægning.

Hvis ledelsen ikke ved hvor de skal hen, kan arkitekterne ikke planlægge. Hvis arkitekterne ikke kan planlægge, kan teknikerne ikke udføre. Når så ledelsen, og de andre afdelinger, står og prygler teknikerne for ikke at levere, så må teknikerne jo levere, og så skide arkitekturen et stykke, eller også må de lade møllen gå i stå og sige "det er ikke vores ansvar, det er arkitekterne".

Teknikernes løsning må så efterfølgende enten redegøres via en opdateret arkitektur plan eller rives ned igen, fordi den ikke overholder arkitekturen, og så er vi lige vidt.

I sidste ende har du det spaghetti der eksisterede før arkitekten kom, og det spaghetti der er kommet til efterfølgende. Intet af det er godt.

Langt størstedelen af de problemer som danske virksomheder oplever er ikke skyldet af manglende initiativ fra de ansatte, manglende kunnen eller manglende ressourcer. De skyldes manglende ledelse. Hvis ingen ved hvor vi skal hen, så går vi alle i hver vores retning, og danskere er bare ubegribeligt dårlige til at stille sig op og tage styringen, fordi vi vil så gerne være lederløse og gøre brug af "frihed under ansvar". Det virker bare ikke uden et lag af ledelse ovenpå.

Hvis du giver folk et blankt stykke papir og en blyant, og siger "tegn lige hvad du har lyst til" så er det de færreste der bare løfter blyanten og går i gang. De skal bruge tid på at tage en beslutning om hvad de overhovedet skal tegne. Hvis du der imod siger "tegn et hus", så får du med det samme en lang række forskellige huse som du kan vælge og vrage imellem. Det er denne fundamentale mangel på retning der får virksomheder til at gå i stå. Det er så lidt der skal til, og alligevel bliver det ikke gjort.

Henrik Sørensen

Klavs Østergaard rammer plet og det samme gør Martin Nielsen langt hen ad vejen med sin kommentar.

En af de større EA udfordring er såkaldt direktør-arkitektur, hvor direktører og afdelingschefer typisk igangsætter en analyse hos EA'erne for så efterfølgende at ignorere anbefalingerne og i stedet blot følge deres eget hoved ... ofte med kortvarig succes og langvarige problemer til følge.

Den slags virksomheder er tit ret simple at spotte ... kig på organisationsdiagrammet ... hvis EA'erne sidder tre-fire led nede i organisationen er de oftest uden reel indflydelse og virksomheden burde lukke afdelingen og overføre de sparede lønomkostninger til en risikopulje i stedet ....!

Søren Pedersen

Synes artiklen påpeger flere essentielle områder, som jeg også har oplevet i forskellige organisationer.

1) Der er en tendens til, at Enterprise Arkitektur, er rigtig svært at definere.
Set i lyset af den udpenslede vigtighed af enterprise arkitekter, er det underligt at der ikke findes en formelt adopteret definition.
I forhold til ESDH casen kunne det være interessant, at se hvilken besparrelse eller ekstra omkostning det vil være at findføre et system fremfor de tre.

Der bliver efterhånden på agilitet i alle lag, men uden afkobling og autonomi er det rigtigt svært at blive agil. En samlende rolle som Enterprise Arkitekt vil have det rigtigt svært, hvis der ikke anlægges en forståelse omkring arkitetur og software som en levende organisme, som beskrevet i en anden artikel her på version2.dk

2) Skygge IT anses som et problem, fordi det ikke er effektivt.
Min erfaring med SkyggeIT er, at der alt for ofte opstår et monstrøst køsystem i organisationerne af en vis størrelse.
Det ses ofte som issue handling, hvor IT afdelingen har Hotlines, mail support osv. til at håndtere alle de udfordringer der er med de kørende løsninger.
Derudover har man "change request" systemer, som skal sikre at man kun indfører kontrollerede ændringer, så alting virker. Mit gæt er, at de fleste IT afdelinger har rigtig lange cycle tider og jeg har observeret min mængde af trivielle ændringer der er blevet blokeret i månedsvis.
Den typiske reaktion i organisationer hvor IT afdelingen er havnet i en form for langsom deadlock er, at forskellige afdelinger indfører IT systemer som løser deres problem nu og her.

Det bliver selvfølgelig beskrevet som ineffektivt, men her vil jeg gerne have nogle tal eller andet på bordet.
Noget der rent faktisk beviser, at det forretningsmæssigt er værd at vente på, at der bliver plads i planlægningsmaskinen til at varetage behovet.
Mit mistanke/erfaring er nemlig, at den mistede agilitet i organisationen er langt dyrere end den værdi der skabes ved at centralisere.

3) Svaret er selvfølgelig at indføre en organisatorisk flaskehals i form af governance.
Jeg tænker, at denne opgave skal gribes grundlæggende anderledes an. Det virker som om, at organisationer er fastlåst i, at IT kun er for IT afdelingen.

Men for at sikre, at man har de nødvendige muskler til at konkurrere pg udnytte IT til fulde, bør man i min optik sikre, at der er tilstrækkelige IT kompetencer til stedet i organisationen.
Således organisationen er i stand til at reagere og udnytte de konkurrence fordele der løbende dukker op, uden at skulle vente på tid i planlægningsmaskinen.

Denny Christensen

Udfordringen for firmaer med skygge it er vel at når skidtet ikke virker eller ikke kan videreudvikles eller data kvalitet halter eller ... så får intern it opgaven med at rette op på det - uanset om den pågældende applikation så kan bringes videre eller ej og de driftsomkostninger dette vil påføre virksomheden i tiden frem.

Det er jo netop derfor at det kan tage lidt tid at indkøbe IT - at det funktionelle her og nu fix ikke er en fornuftig løsning på længere sigt. Derfor kan det jo stadig godt give mening at købe applikationen, så skal indkøber og ansvarlig blot ikke forvente at den kører gnidningsløst de næste 5 år og kan udvikle sig sammen med forretningsenheden.

Så længe indkøber har afdækket fordele OG ulemper ved man hvad man har fået indenfor og kan håndtere det passende.

Log ind eller Opret konto for at kommentere
Pressemeddelelser

Welcome to the Cloud Integration Enablement Day (Bring your own laptop)

On this track, we will give you the chance to become a "Cloud First" data integration specialist.
15. nov 2017

Silicom i Søborg har fået stærk vind i sejlene…

Silicom Denmark arbejder med cutting-edge teknologier og er helt fremme hvad angår FPGA teknologien, som har eksisteret i over 20 år.
22. sep 2017

Conference: How AI and Machine Learning can accelerate your business growth

Can Artificial Intelligence (AI) and Machine Learning bring actual value to your business? Will it supercharge growth? How do other businesses leverage AI and Machine Learning?
13. sep 2017