Ledelsesekspert: It-skandaler skyldes ti år gamle fejl

Når store offentlige it-projekter løber af sporet, sker det på grund af de samme fejl som for ti år siden. Der er ikke sket nogen forbedring, mener en ekspert i projektledelse.

At melde sig som projektleder på et stort, offentligt it-projekt er for de modige. Fra Amanda-skandalen til de nuværende problemer med Digital Tinglysning har storstilede it-løsninger trukket et spor af budgetoverskridelser og forsinkelser efter sig.

Men det er ikke så mærkeligt, mener ledelsesekspert og konsulent i IPteams, Martin Toft Hansen, for det har været småt med forbedringer siden den såkaldte Bonnerup-rapport, som han var med til at skrive ved årtusindskiftet. Her blev en række it-skandaler analyseret, og de svage sider udpeget.

»Der er ikke sket ret meget siden da. Vi er blevet meget bedre til at skrive kontrakter, men vi er ikke rykket på de tre felter, der er de vigtigste for et vellykket projekt,« siger han.

Beslutninger skal tages i øjenhøjde

Dengang pegede Bonnerup-udvalget på tre områder, der skulle forbedres, og siden har forskning understreget, hvor vigtige disse parametre er, siger Martin Toft Hansen.

»For det første satte ledelsen sig ikke nok for bordenden. Som regel kan man sagtens køre et projekt, hvis bare man har én stærk leder. Men det kræver, at lederen er til stede. Problemet er, at de også skal fare rundt og lave alt muligt andet, og det nytter ikke noget. Ligesom med Anders Fogh - når han var væk fra Danmark, gik det hele i stå,« siger konsulenten.

Derudover er der for mange eksempler på, at ledelsesbeslutninger bliver taget ud fra nogle få powerpoint-slides, uden at have tjek på nok detaljer.

»Der skal være klare målsætninger, som fungerer i øjenhøjde og ikke bare i 30.000 fods højde. Når du flyver ind over London, ser afstanden mellem Heathrow og Piccadilly Circus ikke så stor ud, men det er den nede på jorden. Den fælde går mange i,« siger Martin Toft Hansen.

Og nogle gange er det slet ikke klart, hvad målet med projektet er. Der kan være uenighed på højeste niveau, som ikke bliver klarlagt, før det er for sent.

»Jo tættere man kommer på go-live, jo flere krav kommer der på bordet. Men det tidspunkt skal flyttes tilbage til før, man begynder at programmere. Ellers koster det som tommelfingerregel to-en-halv gang mere, end hvis man gjorde det hele rigtigt første gang,« siger han.

Grotesk EPJ-projekt

Problemerne med de store, offentlige it-projekter er også, at der kommer et politisk lag ind over ledelsen. Derfor kan det være svært at stoppe it-projekter, der løber helt af sporet.

»Det var jo for eksempel helt grotesk, hvor lang tid man lod EPJ-projektet i Region Midtjylland køre,« siger konsulenten.

Der tegner sig efterhånden også et billede af, at it-projekterne bliver sat i gang med et for lille budget, og så må vende tilbage til Folketingets Finansudvalg og bede om nogle millioner kroner mere.

»Man kan ikke lide at gå til Finansudvalget og bede om et for stort beløb til at starte med. Det kan ikke bevises, men man kan godt få mistanken om, at der bliver underbudgetteret for at få et projekt godkendt i første omgang,« mener Martin Toft Hansen.

Projektledere skal også have stor firmabil

Løsningen er blandt andet en anden holdning til projektledere. I dag er det typisk en overordnet chef, der også har personaleansvar og meget andet at se til, der tager de vigtige beslutninger undervejs, mens en projektleder ikke får den fornødne magt og status. Og det skal der laves om på, mener Martin Toft Hansen.

»Hvorfor skal man altid have personaleansvar for at få en god løn og en stor bil? Det burde også være muligt som projektleder på et stort projekt. Og det kræver nogle særlige kompetencer. I dag er projektlederne i det offentlige ikke dem, der har siddet der i mange år og har meget erfaring. Men det nytter ikke, at du sætter en ung knejt til det. Det skal være en, der kan hamle op med politikerne,« siger han.

Et led i at få projektledelse fremhævet som en disciplin i sig selv har været at oprette en MBA-uddannelse på Syddansk Universitet, der kun handler om dette felt. Men skal der ske ændringer i det offentlige, kræver det en holdningsændring i systemet, lyder det fra konsulenten.

Problemerne er i øvrigt ikke forbeholdt den offentlige sektor. Også private virksomheder har tit problemer med at få store projekter til at køre efter planen.

»Nogle gange opfører selv meget store virksomheder sig som en murermester fra Ringsted, når det gælder projektledelse,« lyder skudsmålet.

Martin Toft Hansen har før han blev ledelseskonsultent arbejdet mange år i it-branchen, blandt andet som direktør for CSC Scandihealth, der leverer software til sundhedssektoren.

Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk
Kommentarer (6)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
#3 Ole Bech

Jeg mener ikke, at f.eks. Bonnerup-rapporten kan gå under betegnelsen forskning. I indledningen til rapporten hedder det udtrykkeligt, at rapporten bygger på arbejdsgruppens egne erfaringer samt erfaringer fra andres arbejde med offentlige IT-projekter. Det er ikke forskning. Det er erfaringsrapportering og erfaringsudveksling.

Det kan lyde som ordkløveri, men min pointe er, at der netop synes at mangle egentlig forskning i klassisk forstand på dette felt. Altså analyse af empiri koblet med en teoretisk ramme. Jeg er bange for, at lige præcis dette - at der ikke bedrives egentlig forskning på området - gør, at vi reelt ikke bliver klogere men bliver ved med at sidde fast i forskellige interessebetonede holdninger til emnet.

  • 0
  • 0
#4 Morten Korsaa

OK. Det tror jeg nu ikke er tilfældet. Der er masser af forskning, artikler, metoder og alt muligt andet der beskriver hvordan en organisation bliver bedre på f.eks. de områder som Bonnerup rapporten angiver. Med slet skjult stolthed vil jeg da lige nævne Talent@it projektet, som førte til ImprovAbility modellen, som allerede er på vej til at blive en ISO standard for hvordan man bliver bedre til at blive bedre :-)

Tilbage står vi så stadig undrende over hvorfor der ikke sker noget. Produktudvikling, i den ene eller anden form, er trods alt den kompetence som Danmark skal overleve på!

  • 0
  • 0
#5 Vagn Hansen

"Jo tættere man kommer på go-live, jo flere krav kommer der på bordet. Men det tidspunkt skal flyttes tilbage til før, man begynder at programmere. Ellers koster det som tommelfingerregel to-en-halv gang mere, end hvis man gjorde det hele rigtigt første gang," Det kræver meget dygtige eksperter til at gennemføre et stort EDB-projekt. Typisk en meget dygtig EDB-ekspert, som kan viderebringe en afdelings ønsker til et EDB-firmas projekt. Netop defineringen af opgaven og detailiseringen af opgaven før programmering starter op er ekstrem vigtig. Faktoren 2,5 for programændringer før og efter opstart af programmeringsfasen vil jeg betragte som alt for lavt sat. Faktor 5 er nok mere realistisk i den virkelige verden.

  • 0
  • 0
#6 Kurt Gammelgaard Nielsen

Ole Bech efterlyser forskning om projektledelse, også for at vi kan komme videre og ud af tilfældige erfaringer -både i det off. og private - om hvordan man bedriver god projektledelse. Der sker heldigvis en del forskning på området og projektledelse begynder at tegne sig som et selvstændigt forskningsområde. Selv er jeg meget inspireret af forskningsprogrammet "Rethinking Project Management" som blandt andet Pernille Eskerod er bidragsyder til. Pernille Eskerod - som også er drivkraften bag Master i projektledelse - har peget på 4 områder som væsentlige for at få værdi af ens bestræbelser om at forbedre projektledelsen. Citat "(1) an internal, common PM model, (2) common PM training, (3) common PM exams or certifications, and (4) activities for knowledge sharing." At det netop er disse 4 områder - og ikke de tre som Bonnerup-rapporten peger på - underbygges af omfattende empiriske undersøgelser. Hvis disse og andre forskningsresultater også bliver anvendt i dagens projektledelse, så vil vi også se bedre projektledelse.

  • 0
  • 0
Log ind eller Opret konto for at kommentere