Gevinster tabes ofte på gulvet, når de forandringer som business casen beskriver forbliver på papiret. Men en af de ting, der konkret fungerer, når det kommer til gevinstrealisering, er at sørge for, at chefen kan mærke en eventuel fiasko på sin egen resultatløn.
Det fortæller Martin J. Ernst, der er CEO og stifter af konsulenthuset 1stroke samt ekstern lektor på ITU.
»Vi ser en stor forskel i, om cheferne har bundlinjeansvar – altså om deres bonus er bestemt ud fra bundlinjen,« indleder han.
»Chefer med ansvar for bundlinjen sidder netop og er engageret i business casen, fordi det reelt betyder, om der er gevinst på bundlinjen i sidste ende,« fortsætter Martin J. Ernst.
Efterlyser opmærksomhed
Konsulenten har selv arbejdet for chefer, der faktisk ville blive fyret, hvis business casen ikke blev gennemført.
»Når du har den forankring i toppen, og chefen har hånden på kogepladen, så man er hele tiden opmærksom på risiko for projektets business case. Der er i disse tilfælde, at vi har set den bedste gevinstrealisering,« fastslår han.
Netop forankring hos ledelsen bliver efterlyst i en undersøgelse, som 1stroke har foretaget blandt over 1.000 respondenter.
Halvdelen mener, at topledelsen har for lidt opmærksomhed på gevinstrealisering. 57 procent svarer, at forretnings- og linjeledelsen skal tage mere ejerskab og have mere fokus på at opnå gevinsterne.
Gevinster grebet ud af luften
Opmærksomhed fra topledelsen er væsentlig, skriver 1stroke i undersøgelsen.
»Topledelsen er kulturbærende for resten af organisationen og sætter dermed standard for resten af organisationen,« lyder det.
Derfor må første skridt være at måle ledelsen på, hvor godt gevinsterne fra business casen høstes – fx ved at indskrive det i almindelige resultatkontrakter.
Det ville samtidig skabe incitament til, at de forventede gevinster bygger på saglige beregninger og ikke er grebet ud af luften.
»Hvis en projektleder sidder og tamper tal ind i en business case på vegne af forretningen, så holder det ikke i sidste ende. Det er sådan noget vi skal væk fra. Der skal være kausalitet i mellem business casen og de gevinster, den skal give,« siger Martin J. Ernst.
Det lyder måske åbenbart – men det er ikke altid tilfældet, understreger konsulenten.
»Jeg ser rigtig tit business cases, der er så dårlig i stand, at de kan ikke realiseres. Eksempelvis at man vil indføre et it-system og så spare to mand – uden at nævne noget om, hvordan de to ting hænger sammen.«
Ejerskab tabes mellem stolene
Blandt respondenter i 1strokes’ undersøgelse peger over halvdelen på, at overlevering af busines casen fra dem der starter et projekt, til dem der skal drifte det, er mangelfuld.
»I værste fald opgiver driften at gennemføre de nødvendige gevinstrealiseringsaktiviteter, og business casen falder til jorden,« skriver forfatterne i undersøgelsen.
Tallene viser, at det alt for ofte er de forkerte personer, der skriver business casen, pointerer Martin J. Ernst.
»Typisk er det it-projektlederen, der sidder og drømmer om ting, man kan gøre, og de gevinster det ville give. Men når projektet går live, er de videre til næste projektet, og business casen lander på gulvet.«
Derfor er det ifølge Martin J. Ernst vitalt, at business casen fra starten ligger hos den systemejer, der skal have ansvar for it-systemet, når det er i drift.
»De steder, hvor det går godt, er hvor man tænker sit projekt som en forretning, hvor man skal lave et salg eller et produkt. Det er jo også derfor, det hedder en business case – ellers er det en udgift,« siger Martin J. Ernst og tilføjer:
»Og det er fint, men så skal den kaldes en udgift. Hvis det er en business case, skal man sørge for at få pengene igen.«
