Konsulent og lektor: Topchefers bonus skal bløde når business casen fejler

De bedste gevinstrealiseringer ses, når chefen har hånden på kogepladen.

Gevinster tabes ofte på gulvet, når de forandringer som business casen beskriver forbliver på papiret. Men en af de ting, der konkret fungerer, når det kommer til gevinstrealisering, er at sørge for, at chefen kan mærke en eventuel fiasko på sin egen resultatløn.

Det fortæller Martin J. Ernst, der er CEO og stifter af konsulenthuset 1stroke samt ekstern lektor på ITU.

Læs også: Kritik: Myndigheder fyrer medarbejdere og skrotter it – inden den nye løsning fungerer

»Vi ser en stor forskel i, om cheferne har bundlinjeansvar – altså om deres bonus er bestemt ud fra bundlinjen,« indleder han.

»Chefer med ansvar for bundlinjen sidder netop og er engageret i business casen, fordi det reelt betyder, om der er gevinst på bundlinjen i sidste ende,« fortsætter Martin J. Ernst.

Efterlyser opmærksomhed

Konsulenten har selv arbejdet for chefer, der faktisk ville blive fyret, hvis business casen ikke blev gennemført.

»Når du har den forankring i toppen, og chefen har hånden på kogepladen, så man er hele tiden opmærksom på risiko for projektets business case. Der er i disse tilfælde, at vi har set den bedste gevinstrealisering,« fastslår han.

Netop forankring hos ledelsen bliver efterlyst i en undersøgelse, som 1stroke har foretaget blandt over 1.000 respondenter.

Halvdelen mener, at topledelsen har for lidt opmærksomhed på gevinstrealisering. 57 procent svarer, at forretnings- og linjeledelsen skal tage mere ejerskab og have mere fokus på at opnå gevinsterne.

Gevinster grebet ud af luften

Opmærksomhed fra topledelsen er væsentlig, skriver 1stroke i undersøgelsen.

»Topledelsen er kulturbærende for resten af organisationen og sætter dermed standard for resten af organisationen,« lyder det.

Derfor må første skridt være at måle ledelsen på, hvor godt gevinsterne fra business casen høstes – fx ved at indskrive det i almindelige resultatkontrakter.

Det ville samtidig skabe incitament til, at de forventede gevinster bygger på saglige beregninger og ikke er grebet ud af luften.

Læs også: Dårlig forandringsledelse får business case-gevinster til at gå op i hat og briller

»Hvis en projektleder sidder og tamper tal ind i en business case på vegne af forretningen, så holder det ikke i sidste ende. Det er sådan noget vi skal væk fra. Der skal være kausalitet i mellem business casen og de gevinster, den skal give,« siger Martin J. Ernst.

Det lyder måske åbenbart – men det er ikke altid tilfældet, understreger konsulenten.

»Jeg ser rigtig tit business cases, der er så dårlig i stand, at de kan ikke realiseres. Eksempelvis at man vil indføre et it-system og så spare to mand – uden at nævne noget om, hvordan de to ting hænger sammen.«

Ejerskab tabes mellem stolene

Blandt respondenter i 1strokes’ undersøgelse peger over halvdelen på, at overlevering af busines casen fra dem der starter et projekt, til dem der skal drifte det, er mangelfuld.

»I værste fald opgiver driften at gennemføre de nødvendige gevinstrealiseringsaktiviteter, og business casen falder til jorden,« skriver forfatterne i undersøgelsen.

Tallene viser, at det alt for ofte er de forkerte personer, der skriver business casen, pointerer Martin J. Ernst.

Læs også: Sundhedsplatformen: Velkendt at business cases primært skal legitimere it-indkøb

»Typisk er det it-projektlederen, der sidder og drømmer om ting, man kan gøre, og de gevinster det ville give. Men når projektet går live, er de videre til næste projektet, og business casen lander på gulvet.«

Derfor er det ifølge Martin J. Ernst vitalt, at business casen fra starten ligger hos den systemejer, der skal have ansvar for it-systemet, når det er i drift.

»De steder, hvor det går godt, er hvor man tænker sit projekt som en forretning, hvor man skal lave et salg eller et produkt. Det er jo også derfor, det hedder en business case – ellers er det en udgift,« siger Martin J. Ernst og tilføjer:

»Og det er fint, men så skal den kaldes en udgift. Hvis det er en business case, skal man sørge for at få pengene igen.«

Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk
Følg forløbet
Kommentarer (9)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Povl Hansen

er det ligesom når Hospitaler fyrer alle sekretærer ?

ikke fordi det er en god ide, men fordi de er blevet lovet en besparelse og den skal de have koste hvad det vil
og selv om det i sidste ende bliver meget dyrerer, og produktet man levere bliver dårligere

Kan det tænkes af driften, tænker det der en dårlig ide, og så arkivere det lodret ?

Torben Mogensen Blogger

Kunne vi ikke også skære i folketingsmedlemmers og ministres løn, hvis de forslag til besparelser eller øget indtjening, som de stemmer for / foreslår, ikke bærer frugt? Som det er nu, er det de mennesker, der skal implementere forslagene, der hænger på regningen.

Kim Henriksen

ITIL som skaber siloer og fjerner alt motivation og innovation samt folk sidder med ansvar og opgaver de slet ikke har kompetencerne til, især opgaver som grundlæggende kræver en IT baggrund.

Sager flyttes rundt mellem medarbejdere indtil de lander på en medarbejderes bord som reelt har kompetencerne eller det bliver til en sag i pressen.

Jan Heisterberg

En Business Case udgør jo netop en del af det grundlag, den aftale, som indgås mellem en ledelse og "de andre".
Ledelsen kan så være Folketinget, en bestyrelse, en direktør eller .....

En sædvanlig kontrakt omtaler emner som til tiden og til prisen.
En Business Case samler for en ledelse elementer som handler om "tilfredshed" - som for en ledelse i bredeste forstand er gevinstrealisering.

F.eks. et projekt, uanset sine økonomiske resultater, som resulterer i masiv medarbejder eller kundeutilfredshed (hvem sagde Sundhedsplatform eller 1813 i Region Hovedstaden ?) kan ALDRIG betegnes som en succes.
genlæs i den forbindelse flere af udtalelserne fra Regionen.

Log ind eller Opret konto for at kommentere