Københavns Kommune ignorerer it-succeser fra ildsjæle

It-ildsjæle i Københavns Kommune lever en ensom og vanskelig tilværelse, da der er tykke mure mellem forvaltningerne samt minimal hjælp fra ledelsen.

Det betyder, at ellers vellykkede it-projekter tabes på gulvet, at udbyttet af it-investeringerne er for tilfældig, og at gode erfaringer fra ildsjælene ikke overføres til kolleger i andre forvaltninger, men derimod går tabt.

Det billede tegner sig, efter at Version2 for nylig afdækkede en historie om en veludført investering i it-systemet NetForvaltning Sundhed, som blev købt af Københavns Kommunes Socialforvaltning (SOF), men som var næsten umulig at få sat i drift.

It-projektet NetForvaltning Sundhed blev sat i søen af SOF-IT, og ved færdiggørelsen af implementeringsfasen fik borgere i 90 pct. af sagerne en afgørelse 8,5 dage hurtigere sammenlignet med tidligere - hvilket svarer til en gevinstrealisering på 170 procent.

Problemet opstod, da projektfasen sluttede. Ingen anede, hvem der skulle stå for den daglige drift af det ellers succesfulde it-system. Så det endte hos en chef, der ikke har tid til at følge op - og det er typisk for forvaltningen ifølge en afdelingsleder hos SOF.

Det var altså selve det at sætte it-projektet i drift - eller eksekvere det - som haltede gevaldigt.

Billedet bekræftes af en it-modenhedsanalyse fra revisions- og konsulentfirmaet PriceWaterhouseCoopers (PwC), som Version2 har fået aktindsigt i.

'Eksekveringsevnen er hæmmet af manglende villighed til at prioritere og styre,' lyder det i it-modenhedsanalysen fra PriceWaterhouseCoopers.

Men det er ikke alene internt i forvaltningerne, at it-succeserne kan blive tabt på gulvet som følge af dårlig organisering. Også på tværs af de københavnske forvaltninger evner man ikke at lære af hinandens gode erfaringer, fordi man ikke arbejder sammen.

'Forvaltningerne fungerer som siloer' - 'fællesskabet om it-udvikling er sparsomt,' lyder det fra PwC, hvilket uddybes med, at:

• Man indhenter ofte ikke erfaringer fra andre, der har prøvet det før.
• Man indgår i faglige fællesskaber – men kun inden for ens egen forvaltning
• Mange ansatte med roller i digitalisering har ikke et netværk i andre forvaltninger.

PriceWaterhouseCoopers ønsker ikke at kommentere analysen nærmere over for Version2.

Lektor Erik Frøkjær, Datalogisk Institut, Københavns Universitet, kender ikke specifikt til forholdene i Københavns Kommune, men genkender billedet af manglende læring på tværs af enheder i den offentlige sektor:

Sponseret indhold

Microsoft rykker forretningssoftware op i ny liga med AI – og det sker fra Lyngby

AI

»Problemet er typisk en totalt forfejlet rekrutteringspolitik. Generelt forstår man i det offentlige ikke, at det er nødvendigt at have dybtgående it-mæssige kompetencer ansat internt i organisationerne,« siger han.

Alt for mange af it-projektleder og it-chefer er ifølge ham økonomer og andre Djøf'ere. Ikke at alle skal have en uddannelse som softwareingeniør eller datalog. Men der er en stor ubalance, hvilket giver tydelige konsekvenser, siger lektoren:

»Det er en mangelfuld forståelse for, at det er nødvendigt i eget regi at forstå problemstilingerne for at sikre en effektiv læring og et samarbejde ikke kun internt i organisationen, men også med konsulenthusene,« siger han.

Det gør ifølge ham det meget sværere for de offentlige myndigheder at gå ind i effektive, agile, læringsorienterede projekter.

»Derfor ser man stadig projekter, som sejler i grøften.«

Borgercentrene kører deres eget løb

Ser man specifikt på Socialforvaltningen i Københavns Kommune, så har man her ifølge PwC i bestemte afdelinger udviklet en systematisk tilgang til arbejdet med gevinstrealisering.

Problemet er bare, at de gode takter endnu ikke er forankret i organisationen uden for de centrale it-afdelinger, nemlig digitaliseringssstyregruppen og SOF-IT

Det betyder, at de enkelte borgercentre selv er ansvarlige for digitalisering af arbejdsgangene - og må - som det lyder fra PwC - 'selv svinge den digitale taktstok'.

Sponseret indhold

I Forsvarets nye Cyberdivision er ingeniørerne uden efternavn

Cybersikkerhed

Det skyldes, at SOF er præget af 'en tillidsbaseret ledelsestilgang med relativt stor autonomi'.

Det fører til isoleret individuel it-udvikling uden hensyntagen til gode og dårlige erfaringer fra andre kommunale enheder.

Et eksempel på sådanne sololøb ses ifølge PwC i implementeringen af Socialforvaltningens administrations- og dokumenthåndteringssystem, CSC-Social, som understøtter udveksling og elektronisk arkivering af dokumentation om den enkelte borger.

Ifølge modenhedsanalysen er der her 'opstået lokale dialekter i måden, hvorpå borgercentre anvender CSC-Social, for eksempel i udfyldelsen af specifikke felter', som gør, at værdien af forvaltningens ledelsesinformation falder.

Sponseret indhold

Stop med at spørge om NIS2 gælder for dig – men spørg hellere, hvordan du kommer i gang med ISO 27001

ISO 27001

Ligeledes har man tilrettet systemet lokalt frem for at standardisere borgercentrenes arbejdsgange på tværs, hvilket ligger godt i tråd med den kritik, som Version2 tidligere har omtalt. Kommunen cementerer alt for ofte forældede arbejdsgange med it-projekterne i stedet for at tænke nyt og finde frem til en både mere effektive og mere kvalitetsorienterede arbejdsprocesser..

Med andre ord har man ikke fundet den hurtigste og bedste måde at arbejde på, men gjort, som man selv synes er bedst i de lokale centre.

Problemet er generelt i kommunen: ’den tillidsbaserede dagsorden bliver en undskyldning for, at man ikke styrer på digitaliseringsindsatserne,’ lyder det fra PriceWaterhouseCoopers.

Stor forskel til private it-projekter

Erik Frøkjær fremhæver, at manglen på en professionel styring af it-projekterne adskiller sig meget fra, hvad man ser i private it-virksomheder og hos konsulenterne - som f.eks. KMD, CSC, Rambøll og Accenture:

»I de store konsulenthuse og hos de store it-firmaer, som går ind i udviklingsopgaver, rekrutterer man de allerbedste dataloger og softwareingeniører. Jeg undrer mig over, at man ikke i det offentlige indser, at det også er nødvendig at besidde dybe it-kompetencer,« siger han.

»De betyder også, at konsulenthusene har svært ved at samarbejde med de offentlige enheder, for de er i dialog med nogen, der ikke ved hvad det handler om.«

Otte kritiske konklusioner om Københavns Kommune

Problemet med alvorlige huller i it-modenheden er ikke enestående for Socialforvaltningen. PwC er nået frem til otte konklusioner, som er sigende for de fire forvaltninger, de har analyseret. De blev præsenteret for kommunens syv forvaltningsdirektører på et møde den 4. februar og lyder: (se slide)

1. Forvaltningerne har uafklarede snitflader til Koncernservice (kommunens centrale it-afdeling, red.)
2. Forvaltningerne har svært ved at realisere forventede gevinster
3. Man implementerer ikke i bund
4. Forvaltningerne er ikke i stand til at dimensionere ressourcetrækket til kommende
   systemimplementeringer
5. Den tillidsbaserede dagsorden og digitaliseringen konflikter
6. Governancestrukturer er uigennemsigtige
7. Der sondres mellem digitaliseringsprojekter og andre forandringsprojekter
8. Forvaltningerne agerer som siloer

Store forskelle på problemer i de enkelte forvaltninger

Dykker man ned i de enkelte forvaltninger er udfordringerne forskellige.

Kultur- og Fritidsforvaltningen, KFF, har efter alt at dømme en ret lav it-modenhed

Administrerende direktør i Kultur- og Fritidsforvaltningen Carsten Haurum udtaler sig om balancen mellem styring og tillid i analysen:

»Sygefravær, trivsel og økonomi - det er det eneste, vi styrer på. Det er en ledelsesmæssig risiko. Vores påstand er ikke, at det er rigtigt - det er bare noget, vi tror på,« siger han.

Men som tidligere nævnt konkluderer PwC, at ’den tillidsbaserede dagsorden bliver en undskyldning for, at man ikke styrer på digitaliseringsindsatserne.’ En stor del af digitaliseringen er simpelthen drevet af ildsjæle – frem for ledelse.

• ”Den ene hånd ved ikke, hvad den anden laver”.
• Decentrale enheder efterspørger mere hjælp til at løfte opgaver, som ikke falder ind under
• kerneopgaven.
• Nogle steder bliver brugerinddragelse til ”brugerbestemmelse”.
• Kritikken lyder også at man ønsker ikke at standardisere arbejdsgange eller dele data på tværs.

I Teknik- og Miljøforvaltningen, TMF, har ledelsen i allerhøjste grad ambitioner:

»Som landets største kommune og landets største teknik- og miljøforvaltning skal digitaliseringen i TMF være af højeste standard,« har adm. dir. Pernille Andersen, TMF, udtalt i interview med PwC.

Fra konsulenternes side fremhæves dog en række store udfordringer

• Den eksternt rettede digitalisering er i høj grad drevet af ildsjæle, og der er megen iderigdom
• Brugertilfredshed med eksisterende intern it er lav
• Digitaliseringen udvikler sig den rigtige retning, men der er stadig et stort uudnyttet potentiale
• Der findes en digital ambition, men den er ikke formaliseret
• Der er en tendens til, at ”intern digitalisering” skal være fælles, mens ”ekstern digitalisering” skal være på Serviceområde niveau
• Manglende motivation til at arbejde med digitalisering – der er ”for mange sten på vejen”
• Manglende digitale kompetencer – hos mellemledere og blandt medarbejdere
• Manglende tværgående medarbejdere prioritering – der sker en ikke-koordineret lokal prioritering

Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen, BIF, har en relativt høj digital modenhed. Her har man centraliseret digitaliseringen og valgt at fokusere på konsolideringen frem for innovation.

Ledelsen har dog en erkendelse af, at der også er udfordringer.

»Vi mangler ikke it-systemer, men jeg tror ikke, at vi er gode nok til at implementere i bund,« er ressourcedirektør Jacob Eberholst, BIF, refereret for i PwCs analysen.

• Lavt digitalt kompetenceniveau i centrene. Der er således et lavt digitalt visionsniveau i centrene
• Der sker ikke en struktureret porteføljestyring, og der mangler kendskab til, hvor og hvordan man skal indstille projekter.
• Antallet af superbrugere er steget i takt med antallet af systemer, og jobcentrene har mistet overblikket. Det er ikke alle superbrugere, der tager opgaven på sig.
• Meget lav brugertilfredshed. Men hvor meget skyldes egentlig en for dårlig systemimplementering?
• Implementeringskraften decentralt i jobcentrene er ikke stærk. Fra central hånd efterspørges det, at jobcentrene påtager sig ejerskab. Omvendt oplever jobcentrene ikke, at de har stabsfunktioner, der kan give støtte til at drive implementeringen.

Socialforvaltningen, SOF, har opbygget et højt digitalt modenhedsniveau i digitaliseringsafdelingen, men man får ikke udbredt tankegangen til andre dele af forvaltningen.

'Man har udviklet en systematisk tilgang til arbejdet med gevinstrealisering, som dog endnu ikke er forankret i organisationen uden for digitaliseringssstyregruppen og SOF-IT,' lyder det fra PriceWaterhouseCoopers, som også har kritikpunkter.

• Der sker dog ikke en systematisk indsamling af potentielle digitaliseringsprojekter, der kan bidrage til øget kvalitet eller effektivisering.
• Borgercentrene efterspørger prioritering af digitaliseringsaktiviteterne.
• Og som nævnt tidligere i artiklen er der tendens til en stor grad af lokale systemtilretninger i SOFs socialsysemer og manglende ensretning af arbejdsgangene på tværs.

It-direktør i Københavns Kommune, Stig Lundbech, har for nylig afvist, at man ikke følger op på målsætningerne i forbindelse med it-projekter:

»Vi følger i kommunen generelt løbende op på scope i forbindelse med vores it-projekter og deres projektmål, overholdelse af tidsmål og budget,« udtalte han til Version2.