John Gøtze til it-arkitekter: Kom nu væk fra ERP-sumpen

Lyt mere til it-arkitekterne, lyder opfordringen fra adjunkt John Gøtze, IT-Universitetet. De er de bedste til at forudse konsekvenserne af digitalisering og ny it, f.eks. i forhold til Sundhedsplatformen og Polsag.

Traditionelt set har enterprisearkitekter været solidt forankret i it-afdelingen, hvor de har bygget enterprise-it-arkitektur. Mange enterprisearkitekter har arbejdet som SAP- eller ERP-eksperter, men nu skal de se at tage deres nye mandat som mere end it-specialister til sig.

Ofte er det et spørgsmål om magt og politik, om der egentlig bliver lyttet til arkitektens analyse. Derfor sker de fleste fatale fejl i it-projekterne også i forhold til organisatoriske forandringsledelsesfejl.

Sådan lyder opfordringen fra John Gøtze, der er er adjunkt på IT-Universitetet med over 15 års erfaring med enterprisearkitektur set fra et forsknings- såvel som professionelt perspektiv.

»Enterprisearkitekterne skal væk fra ERP-sumpen og ind der, hvor forretningen reelt forandrer sig. De er blevet en vigtig del af den digitale business og skal svare på spørgsmål om, hvordan virksomheden bliver en digital forretning, og hvilken it-understøttelse der skal til, når man laver den ene eller den anden forretningsstrategi. De driftige enterprisearkitekter har dermed endelig fået det mandat, som de altid har efterspurgt, som bindeleddet mellem it-fundamentet og forretningen,« siger John Gøtze i en artikel på ITU.dk.

Det særegne ved enterprisearkitekter er netop deres evne til at forstå digitaliseringens mangefacetterede kompleksitet i et enterprise-wide perspektiv og ikke mindst til at omsætte denne forståelse til brugbare roadmaps for den digitale transformation. Men det kræver en velvilje fra ledelsen at få denne forståelse i spil.

Enterprisearkitektur er sense-making, og enterprisearkitekterne råber op om konsekvenser for tidsplaner, kompetencer og ressourcer, men ofte er det et spørgsmål om magt og politik, om der egentlig bliver lyttet til arkitektens analyse, siger adjunkt John Gøtze, IT-Universitetet. Illustration: John Gøtze

»Vi bliver nødt til at arbejde på en måde, hvor it integreres endnu mere i kerneforretningen. Men det hele afhænger af, hvordan enterprisearkitekterne og ledelsen tager de nye roller til sig.«

Udviklingen mellem ledelse og it-arkitektur går begge veje. Version2 har for nylig fortalt, at Erhvervsstyrelsens direktør, Betina Hagerup, som topchef sidder for enden af styrelsens arkitekturudvalg. Det betyder, at hun har det afgørende ord, når man beslutter, om nye løsninger passer ind i organisationens it-arkitektur.

»Jeg kan ikke have styr på vores grundlæggende arkitektur, hvis jeg ikke sidder som formand,« sagde hun.

Læs også: Direktør i Erhvervsstyrelsen: Sådan vendte vi en it-skandale til solide gevinster

IT-direktører skal tættere på topledelsen

Med digital transformation får enterprisearkitekterne ifølge John Gøtze nemlig nye roller som forretningens arkitekter. Dermed rykker de tættere på direktøren, og det stiller spørgsmålstegn ved de klassiske roller i virksomheden.

Virksomhedens it-direktør (CIO) bliver f.eks. innovationsagent, der forvandler virksomheden til en digital virksomhed, mens andre direktører måske vil mene, at ”det digitale” er deres område, og at man som CIO blot skal holde it kørende.

»Men sådan kan man ikke længere skelne. Faktisk ser vi oftere og oftere, at det ikke længere er it-afdelingen, der bruger pengene på ”it”. Markedsafdelingens ”digital media” investeringer og mange andre operationelle udgifter til ”it” kører f.eks. helt udenom it-afdelingen. Men digitaliseringsgraden anses ofte som forretningsstrategisk nøgleparameter, så CIO’en får samtidig en nøgleposition i virksomhedens strategiske ledelse. Derfor tror jeg også, at vi i fremtiden vil se flere CIO's sætte sig i topchefens stol,« siger John Gøtze.

Et eksempel er ifølge ham Lars Fruergaard fra Novo Nordisk, der gennem en årrække var CIO og nu tager over som CEO. Et andet eksempel er Kristian Hjort-Madsen, kendt som blogger på Version2. Han blev efter sin ph.d. i enterprisearkitektur fra IT-Universitetet chefarkitekt i Finansministeriet for siden at blive CIO. I dag arbejder han som IT-direktør i PFA.

Fordelen er, at når forandringsprocesser, der traditionelt er blevet set som ledelsesopgaver, omhandler digitale initiativer, som forårsager ændringer langt ind i de centrale økosystemer, er det i høj grad enterprisearkitekterne, der kan se konsekvenserne.

»Det er helt afgørende i en digital forandringsproces at forstå kompleksiteten: hvor mange og hvilke områder i organisationen vil forandringen ramme. Enterprisearkitektens fornemmeste evne er netop at forstå kompleksitet. Han ser som det første konsekvenserne og alle facetterne af en forandring, når f.eks. et nyt it-system lander på hans skrivebord,« fortæller John Gøtze.

Et eksempel på en digital transformation er Sundhedsplatformen, hvor enterprisearkitekterne på projektet med det samme forudså en række af de konsekvenser, som systemet ville få, herunder mere computerarbejde til lægerne og mindre arbejde til lægesekretærerne.

Også i forhold til PolSag (Politiets sagssystem) frarådede enterprisearkitekterne allerede fra starten at tilpasse det eksisterende standardsystem, hvilket man ikke lyttede til, og som i sidste ende var en af årsagerne til, at projektet ikke lykkedes.

»Enterprisearkitektur er sense-making, og enterprisearkitekterne råber op om konsekvenser for tidsplaner, kompetencer og ressourcer, men ofte er det et spørgsmål om magt og politik, om der egentlig bliver lyttet til arkitektens analyse. Derfor sker de fleste fatale fejl i it-projekterne også i forhold til organisatoriske forandringsledelsesfejl. En vigtig afsluttende pointe må derfor være at lytte til enterprisearkitekterne, når nye initiativer skaber store forandringer på flere centrale niveauer i en organisation.«

Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk
Følg forløbet
Kommentarer (4)
Jesper Frimann

"Ledelse lyt nu til jeres EA'ere, og indrag dem aktivt også i forretningsudviklingen, og placer dem det rigtige sted i organisationen"

Mine erfaringer er, at EA'ere meget gerne vil deltage aktivt i forretningsudviklingen. Men at man alt alt for ofte løber hovedet ind i en 'ledelses betonmur'.
For ofte vil forslag fra Enterprise Arkitekterne jo være ting der er 'besværlige', og have en impact på det som traditionelt er ledelsens domæne.

Det kan f.eks. være at organisationen skal være organiseret på en bestemt måde.
Eller det kan være tiltag der omfordeler 'magtbalancen' i ledelsen.
Derfor er det rigtig vigtigt at en EA 'funktion' er forankret med direkte reference enten til en magtfuld CIO eller f.eks. Direktionen.

For ellers så er min erfaring at EA funktioner har en meget kort levetid.

// Jesper

Jan Heisterberg

Det gælder i fagområdet it, som andre områder, at der er forskel på evner og færdigheder. Nogle medarbejdere er fantastiske nørder, uden hvem fantastiske løsninger ikke blev realiseret, andre er gode medarbejdere, som udover faglighed også har andre færdigheder - indenfor ledelse, kommunikation og samarbejde.

I nogle områder har disse medarbejdere traditionelt svært ved at komme til orde eller komme til tops. I de offentlige projekter sidder DJØFerne ofte hårdt på ledelsespositionerne.
Hvilket er lige så galt som en ukvalificeret fagnørt i en tilsvarende position.

Så, på samme måde som gode entreprenørvirksomheder har fundet de rigtige ingeniører til topposterne, på samme måde skal andre fagområder, her it, finde de rigtige - som tager den faglige ballast med, men afgjort også har andre færdigheder. Faglighed er ikke nok.

Henrik Størner

Jeg er helt enig (så jeg forstår ikke den downvote til Jespers indlæg). Det er vist et generelt problem i ledelseslaget (i al fald i større virksomheder) at "ledelse" bliver set som "økonomisk ledelse", og at der også mange steder er en inerti mod at ændre på såvel forretningen som magtbalancerne.

EA'erne bedriver netop "disruption" (for nu at bruge et fortærsket buzzword) når de blander sig i hvordan forretningen kan udvikles, og hvilke konsekvenser det får. Og det er ikke altid velkomment.

Jeg er desværre ikke overbevist om at det er nok at forankre EA'erne hos direktionen (eller blot en magtfuld CIO). Det kræver en ledelse, der er villig til at indse behovet - og mulighederne - ved forandring. Den åbenhed synes jeg ikke altid man kan se.

Jesper Frimann

Så, på samme måde som gode entreprenørvirksomheder har fundet de rigtige ingeniører til topposterne, på samme måde skal andre fagområder, her it, finde de rigtige - som tager den faglige ballast med, men afgjort også har andre færdigheder. Faglighed er ikke nok.


Jo, det er jo rigtig nok. Men en god Enterprise Arkitekt vil jo typisk have en 'T' eller endnu bedre en 'M' profil (Flere dybe fagområder), som dækker at vedkommende også skal have gode kommunikation, analytiske og til dels ledelsesmæssige evner.
Derfor vil 'fagligheden' for en EA også inkludere netop færdigheder inden for "ledelse, kommunikation og samarbejde ", som du skriver.
Og derfor kan en EA godt komme fra forskellige uddannelsesmæssige baggrunde. Man kan godt have en CBS'er der bliver EA, eller en DJØF'er. Men det er IMHO ikke så tit at man finder egnede folk, netop fordi størrelsen af fagligheden i IT er sku rimelig omfattende, og hører til i det naturvidenskabelige kompleks af faglighed. Derfor mener jeg at langt de fleste 'gode' EA'ere vil have en baggrund som Datalog, ingeniør eller f.eks. Master i IT.

Jeg har også set jobopslag, hvor der søges Junior Enterprise Arkitekter, eller nyuddannede til EA job. Det er IMHO til grin, da en EA uden en dyb og bred erfaring, typisk vil gøre mere rigtig mere skade end gavn.

Den oplevelse jeg har haft i de to EA afdelinger jeg har siddet i er, at man fra dele af ledelses side slet slet slet ikke har været villig til at bruge den 'Disruption' (som Henrik Størner oven for meget rammende kalder det), som man er kommet med fra EA.
Jeg har set grundigt EA arbejde, som kloge hoveder har brugt måneder på, og som har været alignet med både forretningen, branche standarder og forretnings strategi, blive forkastet til fordel for et stykke arbejde med 7 'vinkelrette' røde linjer på et stykke papir, som man lige flækkede sammen over øllerne på et ledelses seminar. (The Expert på YouTube).

Så ja.. :)

// Jesper

Log ind eller Opret konto for at kommentere
Pressemeddelelser

Welcome to the Cloud Integration Enablement Day (Bring your own laptop)

On this track, we will give you the chance to become a "Cloud First" data integration specialist.
15. nov 2017

Silicom i Søborg har fået stærk vind i sejlene…

Silicom Denmark arbejder med cutting-edge teknologier og er helt fremme hvad angår FPGA teknologien, som har eksisteret i over 20 år.
22. sep 2017

Conference: How AI and Machine Learning can accelerate your business growth

Can Artificial Intelligence (AI) and Machine Learning bring actual value to your business? Will it supercharge growth? How do other businesses leverage AI and Machine Learning?
13. sep 2017