It-konsulenter til it-chefer: I flytter opgaver rundt uden at skabe værdi for forretningen

Alt for ofte antager man i it-projekter, at de tekniske leverancer vil realisere en reel gevinst for forretningen. Det er bare ofte ikke tilfældet. Miseren er uklare business cases.

Mange it-ledere mangler viden om forretningen, hvilket er et problem, fordi it-lederne er brobyggere mellem forretning og teknologi og en central aktør, når der skal hentes forretningsmæssig værdi ud af it-projekterne.

En negativ gevinst kan være, at det bliver så besværligt, at brugerne helt opgiver. På den måde ender man måske med et system, der reelt ikke fungerer, og som bare flytter opgaver rundt.

Det konkluderer samstemmende Kim Hildebrandt, der er managementkonsulent i konsulenthuset ChangeGroup, og Jimmy Kevin Pedersen, der underviser i digitalt lederskab på ITU og er partner i konsulentvirksomheden 1stroke.

»Vi oplever i det daglige arbejde som konsulenter, at it-lederen ikke har fokus på værdiskabelsen ved it. It-lederen er stærkt teknisk funderet og fokuserer primært på tekniske leverancer. It-lederen har ikke den nødvendige viden om, hvordan it skaber værdi for forretningen,« siger Kim Hildebrandt til Version2.

ChangeGroup har ifølge deres hjemmeside bl.a. DSB, IC Companys, Københavns Lufthavne og MAN som kunder.

Kim Hildebrandt tilføjer, at det tekniske ofte kun er en passiv del af værdiskabelsen. Den aktive del af værdiskabelsen kommer, når forretningen oplever en værdi i form af forandring i måden at arbejde på.

»Der er stort fokus på at få noget for pengene, men erfaringen viser, at realisering af gevinster netop er det svageste led i it-projekter,« fortæller Jimmy Kevin Pedersen, der er underviser på kurset Digitalt lederskab på IT-Universitetet og partner i konsulentvirksomheden 1stroke, ifølge en artikel fra ITU.

Her er business casen et stærkt værktøj, anfører Jimmy Kevin Pedersen, fordi den dækker spændet fra forretningsstrategi og målsætninger over gevinster til forandring og innovativ anvendelse af it.

At udarbejde en god business case har altså aldrig været vigtigere, end det er nu.

»Med mere fokus på gevinstrealisering vil business casen som værktøj gå fra at være et beslutningsværktøj til at være et styringsværktøj med stor kraft,« siger han.

Kim Hildebrandt er enig, men påpeger, at det ofte glipper med at få udformet business casen korrekt:

»Business casen nævner ofte i upræcise formuleringer, hvilken gevinst der forventes – derefter er der en del antagelser om, at de tekniske leverancer vil realisere gevinsten. Projektet bliver eksekveret med fokus på de tekniske leverancer frem for at fokusere på at realisere gevinsten,« siger han.

Dette medfører ofte, at projekter spilder meget tid, fordi de ikke har fokus på, hvordan de tekniske leverancer skaber værdi for forretningen, og ofte ender forretningen med ikke at opleve tilstrækkelig gevinst efterfølgende.

En business case er ikke bare en business case

Det er altså ikke nok alene at have en business case - den skal også udføres korrekt:

»Når det hele sættes sammen på den rigtige måde, hvor business casen både fungerer som beslutningsgrundlag og styringsdokument, får it-lederen og den øvrige ledelse et vigtigt værktøj i værktøjskassen, der sikrer, at beslutninger er tænkt igennem og kan følges til dørs,« siger Jimmy Kevin Pedersen.

Kim Hildebrandt er enig: Hvis gevinsten er klart defineret i samspil med forretningen, giver det en mere effektiv styring og større realisering af gevinsterne:

»Det, der virker, er at involvere forretningen i at definere slutgevinsterne skarpt og derefter kortlægge, hvilke del-gevinster der er nødvendige at realisere undervejs i projektet for at opnå slut-gevinsterne.«

En sådan kortlægning kan vise sig yderst effektiv til at kommunikere omkring projektet og drive projektet med verificering af opnåede del-gevinster frem for kun at fokusere på tekniske leverancer.

Kortlægningen er en praktisk 'årsagssammenhæng', som knytter de tekniske leverancer med de nødvendige forandringer, som sammen realiserer slut-gevinsterne.

Luk projektet, hvis gevinsterne udebliver

Det er vigtigt, at business casen bliver justeret, efterhånden som man bliver klogere. F.eks. når man henter priser ind eller indhenter erfaringstal for, hvordan brugere reagerer, og hvordan ændringer slår igennem.

Læs også: Københavns Kommune har brugt 5,3 millioner på app, som har 140 brugere

I nogle projekter har man så meget fokus på de positive gevinster, at man først ser de negative, når det er for sent, og projektet er implementeret.

»Et eksempel kan være, at man gerne vil have elektronisk rejseafregning, hvor fordelen tydeligvis er, at man sparer administrative omkostninger ved at lade brugerne gøre det selv. Men den negative gevinst kan være, at rejseafregningerne bliver udført forkert, mangler kvitteringer, eller at det er så besværligt, at brugerne helt opgiver, efterspørger support eller selv betaler. På den måde ender man måske med et system, der reelt ikke fungerer, og som bare flytter opgaver rundt. I sidste ende kan det det blive dyrere for organisationen,« fortæller Jimmy Kevin Pedersen ifølge ITU.

Læs også: Offentlige tidslommer: ESDH-modstand får papir, kuglepenne og dokumentomslag til at overleve

Mange glemmer altså business casen både undervejs i et projekt og senere, når det først går i drift.

»Det er en stor fejl, som koster dyrt. Business casen skal derfor være et konstant opdateret dokument - ikke kun i opstarten, men i hele investeringens levetid. Den skal sikre det bedst mulige grundlag for beslutninger og øge træfsikkerheden i projekterne, så gevinsterne også realiseres. Ved at måle på nogle centrale størrelser kan man vide, hvor man skal sætte ind undervejs, så man også kan lukke projektet ned i tide. Derfor skal det også være en leder i linjeorganisationen, der har ansvaret for gevinstrealisering, og som sikrer, at der måles og rapporteres i forhold til investeringens gevinster,« siger Jimmy Kevin Pedersen.

Læs også: PriceWaterhouseCoopers: It-projekter i Københavns Kommune cementerer forældede arbejdsgange

Business casen skal ikke leve i et hjørnekontor

Når en organisation beslutter sig for at arbejde med business cases, er det ikke kun it-lederen og linjelederen, der er forpligtet.

F.eks. er det vigtigt at få interessenternes opbakning, ligesom det er afgørende for business casens realisering, at den er baseret på et troværdigt og accepteret grundlag.

»En solid business case kræver, at der er enighed om 'baseline' og forventningerne til fremtidige gevinster blandt interessenterne. Gevinstrealiseringen sker kun, hvis forudsætningerne for forandring er opfyldt. Derfor har linjeledelsen et særligt ansvar for på et tidligt tidspunkt at medvirke til at skrive på business casen. Omvendt skal it-lederen og projektledelsen også være vidende om forretningens behov og vilkårene for at realisere business casen,« fortæller Jimmy Kevin Pedersen.

Som styringsredskab skal business casen være dynamisk og konstant kunne opdateres. Også selvom der er givet en bevilling til projektet, der ikke umiddelbart kan ændres.

Business casen bør indgå i en transparent kultur, hvor alle relevante deltagere kan følge med i, hvad der sker både undervejs i projektet, og hvornår gevinsterne realiseres.

Læs også: Københavns Kommune ignorerer it-succeser fra ildsjæle

»Business casen er ingen hemmelighed forbeholdt en snæver kreds i og omkring hjørnekontoret. Den skal kommunikeres ud, så den binder projekt og driftsfunktioner sammen. Først da fungerer den som brobygger mellem it og forretning. En bred organisatorisk forankring og opbakning fra ledelsen er derfor nødvendig, og business casen skal indarbejdes som en del af den governance-model, der bruges i organisationen. Alle, både topledelse, linjeledelse og it-ledelse, skal stå på mål for indhold og resultat,« siger Jimmy Kevin Pedersen.

Jimmy Kevin Pedersen underviser på ITU i kurset Digitalt Lederskab, hvor man lærer om brugen af business cases. Kurset giver en indsigt i, hvordan virksomheder drives og får en større forståelse for, hvordan digitalisering skaber værdi for forretningen - med en praktisk tilgang.

Læs mere om kurset her.

Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk
Følg forløbet
Kommentarer (4)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
#1 Michael Imhoff Nielsen

Ganske rigtigt, men intet nyt under solen. Ud over at kigge på en business case og gevinst realisering for forretningen skal man også sikre at alle forstår at bruge en ny løsning optimalt. Alt for mange glemmer eller kommer for sent i gang med forandringsledelse.

  • 0
  • 0
#2 Michael Eriksen

Vi arbejdede hårdt, men hver gang det begyndte at fungere, blev nye planer om omorganisering iværksat. Senere i livet lærte jeg mig, at vi er tilbøjelige til at møde hver ny situation gennem omorganisering, og jeg lærte også, hvilken vidunderlig metode dette er til at skabe illusion om fremgang, mens det i virkeligheden forårsager kaos, ineffektivitet og demoralisering.

Cajus Petronius, romersk embedsmand under Kejser Nero, død år 66.

  • 11
  • 0
#3 Povl H. Pedersen

Det er også vigtigt ikke at stirre sig blind på en ren økonomisk business case. Mange gange er et nyt projekt med til at lette hverdagen for medarbejdere uden at dette kan kvantificeres i kroner og øre. Disse bløde forventede benefits bør dog også være en del af en business case, da de ofte har være en del af beslutningsgrundlaget, og kan have betydet forskellen mellem go og no-go.

  • 4
  • 0
#4 Casper Pedersen

Nu er betegnelsen "managementkonsulent" jo ikke lige frem noget positivt. Disse mennesker bringer for det meste ikke meget til et projekt ud over at de bruger en masse akronymer som lyder "nye" og for det meste har et slips omkring halsen.

Man glemmer at mange gange så går det galt fordi man ikke har intern styrelse af de projekter som bliver sat igang - de bliver kørt af eksterne managementkonsulent som primært er der for at tjene penge (på time basis), og eksterne tekniske konsulenter som tit har et fast pris projekt de skal gøre færdig på tid. Det kan give lidt problemer, og for de meste er det de tekniske konsulenter der taber og blive sorte per nå noget ikke bliver leveret eller ikke leveret til tiden.

Man skal tilbage til hvor man har intern ledelse af alle projekter, og kun henter ekstern hjælp når det bliver 100% nødvendigt. Så er muligheden for "overraskelser" noget mindre ....

  • 2
  • 0
Log ind eller Opret konto for at kommentere