Københavns Kommune ignorerer it-succeser fra ildsjæle

Succesfulde it-projekter i Københavns Kommune tabes på gulvet, fordi hovedstadens forvaltninger nægter at lære af hinandens erfaringer. Det viser en it-modenhedsanalyse, som Version2 har fået aktindsigt i.

It-ildsjæle i Københavns Kommune lever en ensom og vanskelig tilværelse, da der er tykke mure mellem forvaltningerne samt minimal hjælp fra ledelsen.

Det betyder, at ellers vellykkede it-projekter tabes på gulvet, at udbyttet af it-investeringerne er for tilfældig, og at gode erfaringer fra ildsjælene ikke overføres til kolleger i andre forvaltninger, men derimod går tabt.

Det billede tegner sig, efter at Version2 for nylig afdækkede en historie om en veludført investering i it-systemet NetForvaltning Sundhed, som blev købt af Københavns Kommunes Socialforvaltning (SOF), men som var næsten umulig at få sat i drift.

It-projektet NetForvaltning Sundhed blev sat i søen af SOF-IT, og ved færdiggørelsen af implementeringsfasen fik borgere i 90 pct. af sagerne en afgørelse 8,5 dage hurtigere sammenlignet med tidligere - hvilket svarer til en gevinstrealisering på 170 procent.

Problemet opstod, da projektfasen sluttede. Ingen anede, hvem der skulle stå for den daglige drift af det ellers succesfulde it-system. Så det endte hos en chef, der ikke har tid til at følge op - og det er typisk for forvaltningen ifølge en afdelingsleder hos SOF.

Læs også: IT-projekt i Københavns Kommune fik ejermand i 11. time

Det var altså selve det at sætte it-projektet i drift - eller eksekvere det - som haltede gevaldigt.

Billedet bekræftes af en it-modenhedsanalyse fra revisions- og konsulentfirmaet PriceWaterhouseCoopers (PwC), som Version2 har fået aktindsigt i.

'Eksekveringsevnen er hæmmet af manglende villighed til at prioritere og styre,' lyder det i it-modenhedsanalysen fra PriceWaterhouseCoopers.

Men det er ikke alene internt i forvaltningerne, at it-succeserne kan blive tabt på gulvet som følge af dårlig organisering. Også på tværs af de københavnske forvaltninger evner man ikke at lære af hinandens gode erfaringer, fordi man ikke arbejder sammen.

'Forvaltningerne fungerer som siloer' - 'fællesskabet om it-udvikling er sparsomt,' lyder det fra PwC, hvilket uddybes med, at:

  • Man indhenter ofte ikke erfaringer fra andre, der har prøvet det før.
  • Man indgår i faglige fællesskaber – men kun inden for ens egen forvaltning
  • Mange ansatte med roller i digitalisering har ikke et netværk i andre forvaltninger.

PriceWaterhouseCoopers ønsker ikke at kommentere analysen nærmere over for Version2.

Lektor Erik Frøkjær, Datalogisk Institut, Københavns Universitet, kender ikke specifikt til forholdene i Københavns Kommune, men genkender billedet af manglende læring på tværs af enheder i den offentlige sektor:

»Problemet er typisk en totalt forfejlet rekrutteringspolitik. Generelt forstår man i det offentlige ikke, at det er nødvendigt at have dybtgående it-mæssige kompetencer ansat internt i organisationerne,« siger han.

Alt for mange af it-projektleder og it-chefer er ifølge ham økonomer og andre Djøf'ere. Ikke at alle skal have en uddannelse som softwareingeniør eller datalog. Men der er en stor ubalance, hvilket giver tydelige konsekvenser, siger lektoren:

»Det er en mangelfuld forståelse for, at det er nødvendigt i eget regi at forstå problemstilingerne for at sikre en effektiv læring og et samarbejde ikke kun internt i organisationen, men også med konsulenthusene,« siger han.

Det gør ifølge ham det meget sværere for de offentlige myndigheder at gå ind i effektive, agile, læringsorienterede projekter.

»Derfor ser man stadig projekter, som sejler i grøften.«

Borgercentrene kører deres eget løb

Ser man specifikt på Socialforvaltningen i Københavns Kommune, så har man her ifølge PwC i bestemte afdelinger udviklet en systematisk tilgang til arbejdet med gevinstrealisering.

Problemet er bare, at de gode takter endnu ikke er forankret i organisationen uden for de centrale it-afdelinger, nemlig digitaliseringssstyregruppen og SOF-IT

Det betyder, at de enkelte borgercentre selv er ansvarlige for digitalisering af arbejdsgangene - og må - som det lyder fra PwC - 'selv svinge den digitale taktstok'.

Det skyldes, at SOF er præget af 'en tillidsbaseret ledelsestilgang med relativt stor autonomi'.

Det fører til isoleret individuel it-udvikling uden hensyntagen til gode og dårlige erfaringer fra andre kommunale enheder.

Et eksempel på sådanne sololøb ses ifølge PwC i implementeringen af Socialforvaltningens administrations- og dokumenthåndteringssystem, CSC-Social, som understøtter udveksling og elektronisk arkivering af dokumentation om den enkelte borger.

Ifølge modenhedsanalysen er der her 'opstået lokale dialekter i måden, hvorpå borgercentre anvender CSC-Social, for eksempel i udfyldelsen af specifikke felter', som gør, at værdien af forvaltningens ledelsesinformation falder.

Ligeledes har man tilrettet systemet lokalt frem for at standardisere borgercentrenes arbejdsgange på tværs, hvilket ligger godt i tråd med den kritik, som Version2 tidligere har omtalt. Kommunen cementerer alt for ofte forældede arbejdsgange med it-projekterne i stedet for at tænke nyt og finde frem til en både mere effektive og mere kvalitetsorienterede arbejdsprocesser..

Læs også: PriceWaterhouseCoopers: It-projekter i Københavns Kommune cementerer forældede arbejdsgange

Med andre ord har man ikke fundet den hurtigste og bedste måde at arbejde på, men gjort, som man selv synes er bedst i de lokale centre.

Problemet er generelt i kommunen: ’den tillidsbaserede dagsorden bliver en undskyldning for, at man ikke styrer på digitaliseringsindsatserne,’ lyder det fra PriceWaterhouseCoopers.

Stor forskel til private it-projekter

Erik Frøkjær fremhæver, at manglen på en professionel styring af it-projekterne adskiller sig meget fra, hvad man ser i private it-virksomheder og hos konsulenterne - som f.eks. KMD, CSC, Rambøll og Accenture:

»I de store konsulenthuse og hos de store it-firmaer, som går ind i udviklingsopgaver, rekrutterer man de allerbedste dataloger og softwareingeniører. Jeg undrer mig over, at man ikke i det offentlige indser, at det også er nødvendig at besidde dybe it-kompetencer,« siger han.

»De betyder også, at konsulenthusene har svært ved at samarbejde med de offentlige enheder, for de er i dialog med nogen, der ikke ved hvad det handler om.«

Otte kritiske konklusioner om Københavns Kommune

Problemet med alvorlige huller i it-modenheden er ikke enestående for Socialforvaltningen. PwC er nået frem til otte konklusioner, som er sigende for de fire forvaltninger, de har analyseret. De blev præsenteret for kommunens syv forvaltningsdirektører på et møde den 4. februar og lyder: (se slide)

  1. Forvaltningerne har uafklarede snitflader til Koncernservice (kommunens centrale it-afdeling, red.)
  2. Forvaltningerne har svært ved at realisere forventede gevinster
  3. Man implementerer ikke i bund
  4. Forvaltningerne er ikke i stand til at dimensionere ressourcetrækket til kommende
    systemimplementeringer
  5. Den tillidsbaserede dagsorden og digitaliseringen konflikter
  6. Governancestrukturer er uigennemsigtige
  7. Der sondres mellem digitaliseringsprojekter og andre forandringsprojekter
  8. Forvaltningerne agerer som siloer

Store forskelle på problemer i de enkelte forvaltninger

Dykker man ned i de enkelte forvaltninger er udfordringerne forskellige.

Kultur- og Fritidsforvaltningen, KFF, har efter alt at dømme en ret lav it-modenhed

Administrerende direktør i Kultur- og Fritidsforvaltningen Carsten Haurum udtaler sig om balancen mellem styring og tillid i analysen:

»Sygefravær, trivsel og økonomi - det er det eneste, vi styrer på. Det er en ledelsesmæssig risiko. Vores påstand er ikke, at det er rigtigt - det er bare noget, vi tror på,« siger han.

Men som tidligere nævnt konkluderer PwC, at ’den tillidsbaserede dagsorden bliver en undskyldning for, at man ikke styrer på digitaliseringsindsatserne.’ En stor del af digitaliseringen er simpelthen drevet af ildsjæle – frem for ledelse.

  • ”Den ene hånd ved ikke, hvad den anden laver”.
  • Decentrale enheder efterspørger mere hjælp til at løfte opgaver, som ikke falder ind under
  • kerneopgaven.
  • Nogle steder bliver brugerinddragelse til ”brugerbestemmelse”.
  • Kritikken lyder også at man ønsker ikke at standardisere arbejdsgange eller dele data på tværs.

I Teknik- og Miljøforvaltningen, TMF, har ledelsen i allerhøjste grad ambitioner:

»Som landets største kommune og landets største teknik- og miljøforvaltning skal digitaliseringen i TMF være af højeste standard,« har adm. dir. Pernille Andersen, TMF, udtalt i interview med PwC.

Fra konsulenternes side fremhæves dog en række store udfordringer

  • Den eksternt rettede digitalisering er i høj grad drevet af ildsjæle, og der er megen iderigdom
  • Brugertilfredshed med eksisterende intern it er lav
  • Digitaliseringen udvikler sig den rigtige retning, men der er stadig et stort uudnyttet potentiale
  • Der findes en digital ambition, men den er ikke formaliseret
  • Der er en tendens til, at ”intern digitalisering” skal være fælles, mens ”ekstern digitalisering” skal være på Serviceområde niveau
  • Manglende motivation til at arbejde med digitalisering – der er ”for mange sten på vejen”
  • Manglende digitale kompetencer – hos mellemledere og blandt medarbejdere
  • Manglende tværgående medarbejdere prioritering – der sker en ikke-koordineret lokal prioritering

Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen, BIF, har en relativt høj digital modenhed. Her har man centraliseret digitaliseringen og valgt at fokusere på konsolideringen frem for innovation.

Ledelsen har dog en erkendelse af, at der også er udfordringer.

»Vi mangler ikke it-systemer, men jeg tror ikke, at vi er gode nok til at implementere i bund,« er ressourcedirektør Jacob Eberholst, BIF, refereret for i PwCs analysen.

  • Lavt digitalt kompetenceniveau i centrene. Der er således et lavt digitalt visionsniveau i centrene
  • Der sker ikke en struktureret porteføljestyring, og der mangler kendskab til, hvor og hvordan man skal indstille projekter.
  • Antallet af superbrugere er steget i takt med antallet af systemer, og jobcentrene har mistet overblikket. Det er ikke alle superbrugere, der tager opgaven på sig.
  • Meget lav brugertilfredshed. Men hvor meget skyldes egentlig en for dårlig systemimplementering?
  • Implementeringskraften decentralt i jobcentrene er ikke stærk. Fra central hånd efterspørges det, at jobcentrene påtager sig ejerskab. Omvendt oplever jobcentrene ikke, at de har stabsfunktioner, der kan give støtte til at drive implementeringen.

Socialforvaltningen, SOF, har opbygget et højt digitalt modenhedsniveau i digitaliseringsafdelingen, men man får ikke udbredt tankegangen til andre dele af forvaltningen.

'Man har udviklet en systematisk tilgang til arbejdet med gevinstrealisering, som dog endnu ikke er forankret i organisationen uden for digitaliseringssstyregruppen og SOF-IT,' lyder det fra PriceWaterhouseCoopers, som også har kritikpunkter.

  • Der sker dog ikke en systematisk indsamling af potentielle digitaliseringsprojekter, der kan bidrage til øget kvalitet eller effektivisering.
  • Borgercentrene efterspørger prioritering af digitaliseringsaktiviteterne.
  • Og som nævnt tidligere i artiklen er der tendens til en stor grad af lokale systemtilretninger i SOFs socialsysemer og manglende ensretning af arbejdsgangene på tværs.

It-direktør i Københavns Kommune, Stig Lundbech, har for nylig afvist, at man ikke følger op på målsætningerne i forbindelse med it-projekter:

»Vi følger i kommunen generelt løbende op på scope i forbindelse med vores it-projekter og deres projektmål, overholdelse af tidsmål og budget,« udtalte han til Version2.

Læs også: Københavns Kommunes it-direktør afviser usædvanlig skarp kritik

Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk
Følg forløbet
Kommentarer (6)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Markus Hornum-Stenz

Jeg har gennem et arbejdsliv siddet med sagsbehandlingssystemer i det offentlige og dette er ikke kun et problem i Københavns Kommune. Det billede jeg har set - og fortsat ser - er, at der er stor forkel på, hvor alvorligt forskellige organisationer tager implementeringen og videreudviklingen af et forretningskritisk IT-system.

Men jeg vil gerne pege på særlig en faktor, som har massiv indflydelse på dette, og som ikke bliver nævnt her: udbudsregler.

I praksis fungerer det tilsyneladende sådan, at man er forpligtet til at sætte større systemer i udbud - og det er mere end svært ikke at vælge billigste leverandør. Både en halv og en hel million bliver snildt brugt alene på at behovsafdække, kravspecificere og udbyde, og så er vi ikke engang begyndt at tale reelle sammenligninger af indkomne bud endnu, endsige valg. Og efter en given periode skal det så sendes i udbud igen....

Det er en pengemaskine for alle mulige andre end dem, som i sidste ende skal drive og bruge systemet, og det smitter naturligvis af på det engagement, aftageren lægger i at få systemudnyttelsen optimeret. Businesscasen på at sætte strøm på processer udhules simpelthen af ønsket om at tvinge en liberalisering(?!) af markedet for sagsbehandlingssystemer.

Man burde i stedet tage prækvalifikation langt mere alvorligt, løsne udbudsreglerne og lade institutionerne forstå, at hvis de demonstrerer en evne og vilje til at styre DRIFT og VIDEREUDVIKLING af deres systemer, så lader man dem gøre det i fred.

Så kommer kontrollen tilbage til dem som ultimativt står for at realisere gevinsterne

  • 10
  • 0
Jan Mølgaard

Det er givetvis rigtigt, at der mangler samarbejde og viden. Ligesom der mangler ledelsesfokus. Og ikke blot i København. Men der mangler også noget andet. Eller rettere sagt en del andet. Som Markus siger det, så er en del af elendigheden funderet i udbudstyranniet. Men der mangler også en villighed til at tænke i processer i udviklingsprojekterne. I stedet vil man bare efterspørge "noget der kan det samme som det vi har nu". Og så er alt for mange udviklingsvirksomheder alt for stive, når det drejer sig om at skabe rum til forskellighed i et system, der berører mange forskellige typer af forvaltning. Og det er en af årsagerne til at "åbne felter" tit resulterer i dannelse af forskellige former for praksis.

  • 1
  • 0
Klaus Elmquist Nielsen

Alt for mange af it-projektleder og it-chefer er ifølge ham økonomer og andre Djøf'ere. [...] »Det er en mangelfuld forståelse for, at det er nødvendigt i eget regi at forstå problemstilingerne for at sikre en effektiv læring og et samarbejde ikke kun internt i organisationen, men også med konsulenthusene,«

Den lader vi lige stå et øjeblik!

Kunne også markedsføres som "Breaking news: Man skal forstå det man arbejder med."

Der er i den grad brug for at gentænke offentlig ledelse.

Og nej, udbudsreglerne gør ikke tingene lettere på nogen som helst måde.

  • 2
  • 0
Mogens Bluhme

Medarbejdere i dag er bundet op på KPI'ere og andet gejl. De bliver målt på ting, ledelsen fastsætter og intet andet. Hvorfor ikke gøre ligesom Google - 20 % af arbejdstiden skal afsættes til ubundne opgaver, hvor medarbejdere kan bruge deres fantasi - kontakte andre personalegrupper på tværs af organisationen mm.

Har du brug for fire medarbejdere til at drive din IT-drift så ansæt fem - det er der ingen der drejer nøglen om på - så har hver 20 % rådighed til innovation, som ellers kun omtales i skåltalerne.

Og så er der rapporteringshelvedet : man skal ikke være meget mere end teamleder i en IT-underafdeling før man skal påtvinges rapportering i tide og utide til alle mulige overflødige administrative fedtlag.

Mange ledelser kigger kun på de ting (de tror) de kan måle præcist.

Som Einstein sagde : Det er ikke alt, der tæller, der kan tælles, og det er ikke alt, der tælles, der tæller”. Citatet indleder også Produktivitetskommisionens rapport fra 2013.

Naturvidenskaben har forlængst forladt det positivistiske videnskabsideal men det trives i bedste velgående på CBS og andre steder.

  • 2
  • 0
Log ind eller Opret konto for at kommentere