Evaluering: Vandfaldsprojekt og leverandør-uvidenhed er en skidt cocktail for kunden

Illustration: AndreyPopov/Bigstock
Det er velkendt at behov i forretningen forandrer sig konstant. Men disse nye behov bliver bare ikke altid omsat i de fælles mål, it-projektet styres efter, lyder det i evaluering af it-samarbejder.

Flere offentlige it-projekter - f.eks. Sundhedsplatformen og Polsag - har vist, at det er afgørende for it-projekters succes, at projektet rent faktisk understøtter forretningen.

Men 'særligt når en leverandør ikke har en stor indsigt i kundens forretningsområde og governance, opstår der ofte tvivl om, hvilke elementer i en løsning, der er de væsentligste, og hvilke der kan udelades eller blot skal justeres.'

At manglende indsigt i kundens behov er et problem må synes som en selvfølgelighed men er ikke desto mindre en af pointerne i en ny evaluering (PDF) fra Digitaliseringsstyrelsen af det såkaldte 'Kodeks (PDF) for det gode kunde-leverandørsamarbejde.'

Kodeks blev udgivet i 2016 af det daværende Statens It-projektråd - nu Statens It-råd. Principperne i Kodeks er udarbejdet i samarbejde med DI Digital, IT-Branchen og Dansk IT.

Generelt er Kodeks blevet godt modtaget på begge sider af bordet, og rent faktisk er det med til forbedre samarbejdet.

Men især store projekter kan ifølge evalueringen have svært ved at styrke en organisation i dens mission, som it-projekter nu engang bør.

En pointe fra evalueringen omkring fælles forretningsunderstøttende mål mellem leverandør og kunde er, at det 'ikke altid, at ændringer i kundens forretningsmæssige behov bliver omsat i de fælles mål, projektet styres efter.'

Det kan særligt være et problem ved vandfaldsprojekter, hvor der kan være lang tid fra bestilling til levering, eller hvis der er begrænset med manøvremulighed i kontrakten.

Det er forhold, som får kunden til at holde tilbage med ændringer - og dermed opnår projektet ikke den samme værdi for forretningen som ellers.

Samarbejdet skal tages alvorligt

Flere udtrykker også bekymring for, at en omfattende markedsdialog udgør en høj risiko eller omkostning, og at dialogen derfor skal stå mål med kontraktens størrelse.

Samtidig er der også noget uklarhed om, hvad der må og kan deles indenfor udbudsreglerne, hvilket kan gøre det svært at dele f.eks. risikoanalyser.

Birgitte Hass, adm. direktør i IT-Branchen, siger ifølge en meddelelse.

»Vi har fået bekræftet, at det er vigtigt, at tage samarbejdet lige så alvorligt som den tekniske afklaring omkring it-projekter. Principperne virker, og det er jo noget af en anerkendelse, at flere kunder nu vil skrive dem direkte ind i deres kontrakter,« siger hun ifølge en meddelse.

Udover statusnotatet er der udarbejdet fire cases, der viser, hvordan Kodeks i praksis er anvendt. De fire cases er:

  • Netprøver.dk: Styrelsen for It og Læring og CGI.
  • Star City: Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering, Visma, NNIT, Edora og KMD .
  • Datafordeleren: Styrelsen for Dataforsyning og Effektivisering og KMD.
  • Betalingsoverblik: Erhvervsstyrelsen og Nine
Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk
Kommentarer (6)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Anne-Marie Krogsbøll

(fra læsning for et stykke tid siden af Gitte Fangels oplæg på UGM i Harry Potter World i Verona - det, der altså ikke var mørklagt) ... blev Sundhedsplatformen rullet ud efter vandfaldsmodellen. Alternativt - hvis der er noget, der hedder sådan - kunne det også være en "bølgemodel" ( jeg ikke kender disse begreber, men det var en af de to muligheder, er jeg ret sikker på).

Bidrager artiklen i det lys til at opklare, hvorfor det gik så galt med SP?

  • 0
  • 1
Peter Valdemar Mørch

Som leverandør til det offentlige er det ofte en hæmsko for fleksibiliteten at kunden gerne vil have et tilbud med en fast pris, så der ikke bliver overraskelser (hvilket jeg jo godt kan forstå). Ideen med at vi laver det på medgået tid så ser vi hen ad vejen hvad der skal laves og hvad det kommer til at koste har ikke gang på jord.

Det hiver så en vandfaldsmodel med, for leverandøren vil også gerne minimere risikoen.

Ændringer der ændrer på den samlede pris bliver bureaukratisk bøvlet, og som leverandør kan profitten fra et fastprisprojekt nemt ædes op af ændringer.

Så ender man med projekter sat i sten.

  • 0
  • 0
Søren Walther

Den kunne godt trænge til en overhaling.

Jeg har siddet til møder omkring et tilbud der skulle skrives hvor det blev bestemt at vi ikke skulle gøre kunden opmærksomme på at det de efterspurgte aldrig ville kunne løse de ting de skulle have løst.

Forklaringen jeg fik var at det ville være bedre at efterfølgende tilrette for kunden på konsulenttimer og at hvis vi fortalte dem det skulle alle andre leverandører informeres om ændringen og vi ville risikere at blive branded som problembarn når tilbudene skulle vurderes.

  • 3
  • 0
Anne-Marie Krogsbøll

Jeg har siddet til møder omkring et tilbud der skulle skrives hvor det blev bestemt at vi ikke skulle gøre kunden opmærksomme på at det de efterspurgte aldrig ville kunne løse de ting de skulle have løst.Forklaringen jeg fik var at det ville være bedre at efterfølgende tilrette for kunden på konsulenttimer og at hvis vi fortalte dem det skulle alle andre leverandører informeres om ændringen og vi ville risikere at blive branded som problembarn når tilbudene skulle vurderes.


Det er da interessante og vigtige oplysninger. Det bekræfter oplevelsen af råddenskab i hele processen omkring disse projekter. Stempler man virkeligt i denne type udbud i det offentlige ærlige leverandører som "problembørn"? Det stemmer jo meget godt med, at Region Hovedstaden fyrede det gode, ærlige konsulentfirma og ansatte Oleto, som var mindre "problembarn", og endda gik med til at give regionen kontraktlig ret til at ændre og redigere i businesscasen, i samme øjeblik der forelå noget på skrift.

Hvad kan man gøre for at undgå, at vi går i disse fælder den ene gang efter den anden?

  • 0
  • 0
Bjarne Nielsen

Jeg har siddet til møder omkring et tilbud der skulle skrives hvor det blev bestemt at vi ikke skulle gøre kunden opmærksomme på at det de efterspurgte aldrig ville kunne løse de ting de skulle have løst.

Den oplevelse er du bestemt ikke alene med. Jeg har også set flere eksempler på, at der er tilføjet ekstra, men overflødige komponenter (gerne noget som hedder noget med "Enterprise"). Dels er det penge lige i lommen, dels kan det få konkurrenterne til at se uprofessionelle ud.

Et af de mere spøjse eksempler var et kø-system, som altid gav driftsproblemer. Jeg undrede mig over, hvad det i det hele taget gjorde for os, og fandt flg. funktionalitet:

  • Læg data på kø
  • Tag data af kø igen

Ja, et slag i luften. Og det var alt, hvad vi brugte kø-systemet til. Da jeg spurgte ind til hvorfor, så var svaret, at systemet oprindeligt var solgt med denne kø, og hvis kunden opdagede at det kunne køre uden, så ville de bare have penge tilbage!

Retfærdigvis skal det siges, at det var et stykke tid siden, at systemet var blevet solgt med ovennævnte kø-system, og meget kan være sket i mellemtiden, men det var altså den forklaring, som jeg fik på, hvorfor vi ikke bare kunne fjerne det.

  • 2
  • 0
Log ind eller Opret konto for at kommentere