Derfor fejler statens it-projekter stadig: Har vi slet ikke lært noget af EFI?

EFI-systemet var årets it-skandale. Men selv om det tog munden for fuld rent teknisk, er den største udfordring stadig at få ledelsen til at tage ansvar for forandringsprojekter.

Da Skat i september måtte droppe EFI, statens stort anlagte system til gældsinddrivelse, var det et antiklimaks for over ti års systemudvikling til en samlet pris på omkring en milliard kroner – og endnu en skamstøtte i rækken af offentlige it-skandaler.

Men faktisk har vi i årevis vidst, hvorfor visse projekter ender som skandaler i stedet for succeshistorier – så burde det stadig gå galt?

Allerede i 2001 udkom en rapport fra et arbejdsudvalg under Teknologirådet, kendt som Bonnerup-udvalget efter formanden Erik Bonnerup. Rapporten indeholdt 31 praktiske anbefalinger til fremtidige it-projekter på baggrund af en gennemgang af fem offentlige it-projekter, der var gået galt.

Selv efter disse anbefalinger kom frem, er flere offentlige it-projekter dog blevet kraftigt forsinket, har overskredet budgetterne eller er helt blevet skrottet.

Og forklaringen på det paradoks er enkel, hvis man spørger professor Søren Lauesen fra IT-Universitetet, der har bistået Rigsrevisionen med at redegøre for problemerne i Skats EFI-system:

»Man lyttede kun til udvalgets anbefalinger i det omfang, det var bekvemt,« siger han.

Peg ikke fingre

Ligesom flere andre observatører, der har prøvet at finde frem til årsagerne til it-skandalerne, så mener Søren Lauesen ikke, at det er den enkelte udvikler, embedsmand eller projektleder, der skal peges fingre ad:

»Når vi har set på projekterne, har vi altid mødt folk, der har gjort det bedste under de præmisser, der var.«

Ti skatteministre fra fire forskellige partier har været indblandet i Skats fejlslagne it-system. Forarbejdet strækker sig helt tilbage til 2004, hvor Skat gik i gang med en omfattende modernisering af sine it-systemer.

Dengang havde både Skat og politikerne Bonnerup-udvalgets rapport liggende, som endda inkluderede et projekt hos Skat, som løb af sporet i 1997.

Derfor må man antage, at rapporten ikke var ukendt for projektstyregruppen i Skat, da udviklingen af EFI blev sat i gang.

EFI-systemet kom til verden som følge af, at Skat med en aftale i 2005 havde overtaget skatteopkrævning fra kommunerne, og samtidig var det tanken, at Skat skulle stå for inddrivelse af al gæld til det offentlige – fra restskat til børnebidrag.

Den opgave ligger stadig hos Skat, men EFI har vist sig at være så fejlbehæftet, at det sandsynligvis ikke står til at redde. Derfor skal Skat formentlig i gang med at udvikle et nyt system, som skal løfte den opgave, EFI ikke kunne klare.

Nye boller på suppen

Det nye system bliver nu ikke et nyt forsøg på at få succes med det samme projekt. Der er sket markante ændringer inden for det offentliges håndtering af it-projekter siden 2004, som også vil få betydning for et nyt EFI.

»Der er en delmængde af problemerne i Bonnerup-rapporten, som lever videre i dag, men andre af problemerne er faktisk løst,« siger kontorchef Morten Ellegaard fra Ministeriernes Projektkontor hos Digitaliseringsstyrelsen.

En af de mere synlige ændringer er oprettelsen af Statens IT-projektråd i 2011, som står for at indsamle risikovurderinger for alle statslige it-projekter med budgetter på mere end 10 millioner kroner.

Rådet skal blandt andet hjælpe med at give en realistisk risikovurdering allerede inden, man går i gang med selve anskaffelsen af systemet.

Det skal imødegå et af de problemer, som Bonnerup-rapporten påpegede, nemlig en tendens til at undervurdere risikoen eller til at kaste sig ud i et unikt projekt uden at have undersøgt muligheden for at bruge et mere velafprøvet system.

»Der er en tendens til at have en meget ambitiøs forventning om, hvad systemet skal kunne. Der må vi sande, at det er vigtigt, at man skærer sine projekter ned.

Der er nok en 80-20-regel, så 80 procent af opgaverne kan løses relativt let, og så er der nogle områder, der må laves med håndkraft,« siger Morten Ellegaard.

EFI skulle håndtere mange hundrede typer fordringer – altså penge, som danskerne af forskellige grunde skyldte det offentlige. For hver af disse gjaldt særlige regler, og det var med til at øge kompleksiteten i systemet.

En tidlig risikovurdering kunne have udvalgt de områder, der bedst lod sig automatisere, og hvor udbyttet ville have været størst, hvorefter resten i første omgang kunne være klaret med manuelle processer.

Giv leverandørerne frihed

Siden EFI blev sat i søen, har det offentlige også ændret måden, projekterne håndteres på.

Alle følger nu den samme projektmodel, men de nye kontrakter med leverandørerne giver mulighed for nye udbudsformer og mere fleksibilitet i udviklingen.

Og det kan være en god idé, mener it-professoren:

»Det er typisk, at man fra det offentliges side vil specificere, hvilken udviklingsproces der skal bruges. Nogle leverandører skriver så i deres tilbud, at de vil gøre, som de plejer, og når de har fået lov til det, er det blevet en succes. Så man skal give leverandørerne frihed,« siger Søren Lauesen.

I hvert fald frihed på den måde, at man ikke tvinger dem til at levere noget, der er skidt for projektet. For myndigheden skal ikke blot give slip og overlade projektet til leverandøren.

Der skal projektstyring til, og det kan være en udfordring for mange myndigheder, som kun sjældent giver sig i kast med større it-projekter og derfor ikke har erfaringer og kompetencer til at lede projekterne.

På det punkt anbefalede Bonnerup-udvalget, at man skulle sørge for, at projektet var solidt forankret hos topledelsen, og hvis man benyttede sig af eksterne konsulenter til projektledelsen, så måtte det ikke være en sovepude for myndigheden.

»Vi har fået dygtigere projektorganisationer i løbet af de seneste år, men vi ser ikke samme fremskridt i styregrupperne. Det er en særlig kompetence at kunne drive et forandringsprojekt, og det kræver andet end bare at være en god administrator,« siger Morten Ellegaard.

Hjælp til topledelserne

Hos Ministeriernes Projektkontor er der derfor nu fokus på at hjælpe myndighedernes topledelser med at blive bedre til at arbejde i styregrupperne, som har det øverste ansvar for it-projekterne.

Det er i sidste ende dem, der beslutter, om et projekt skal fortsætte eller lukkes ned.

Derfor er det et problem, hvis projektorganisationen løber ind i vanskeligheder, og topledelsen ikke er involveret.

»Man kan ikke outsource ansvar. Det er fint at få konsulenter til at hjælpe med at beskrive projektet, men som ansvarlig ledelse er man nødt til at sidde solidt i styregruppen,« siger Morten Ellegaard.

Er et projekt løbet af sporet, så er det væsentligt at få truffet beslutningen om, hvorvidt det skal stoppes, eller om det skal rettes op. For visse projekter – som eksempelvis EFI – kan det handle om et grundlæggende fejldesign, mens der for andre kan være tale om mere acceptable forklaringer på eksempelvis en forsinkelse på et år.

»Der er projekter, hvor forsinkelser opstår på grund af rammevilkårene, som eksempelvis at EU-Kommissionen bliver forsinket med en kravspecifikation for implementering af et direktiv. Der kan også være politiske beslutninger, som indebærer, at et projekt skal rescopes undervejs. Uanset hvad, så skal man som ledelse være parat til at bruge ressourcer på at styre projektet og være parat til at træffe væsentlige beslutninger på kort tid,« siger Morten Ellegaard.

Et strukturelt problem

Statens IT-projektråd, de nye kontrakter og den nye projektmodel har endnu kun været i brug i en forholdsvis kort årrække sammenlignet med de ti år, hvor Skat har været i færd med den systemmodernisering, EFI var en del af.

Derfor er det også for tidligt at konkludere, at de nye tiltag har afhjulpet problemet, så der aldrig igen kommer sager som EFI, Polsag eller Amanda.

Skat er én af de myndigheder, som har mest erfaring med it-projekter, men en medvirkende faktor til problemerne har været omfattende strukturelle omlægninger af organisationen.

EFI var i forvejen en kompleks it-opgave, hvor risikoen ved at ville skabe noget unikt blev undervurderet, men det var også et led i et forandringsprojekt, hvor Skat overtog opgaver fra andre myndigheder samtidig med, at Skat fik ny organisation, og afdelinger blev lagt sammen eller nedlagt.

Flere aktører i it-branchen har efterlyst en særlig ‘havarikommission’, som kan se på, hvorfor it-projekter som EFI går galt.

Men sammenligner man Bonnerup-rapportens konklusioner med det, vi allerede ved om EFI-skandalens forløb, så er årsagerne i dag overvejende de samme, som de var i 1990’erne – og problemerne er ofte organisationsmæssige frem for tekniske.

Derfor vil det være vigtigt, at Skat næste gang ikke blot lytter til kritikken af, hvad der gik galt for teknikken i EFI, men også af, hvad både Bonnerup-udvalget og nu Statens IT-projektråd anbefaler i forhold til at forankre projekterne i organisationen.

»Det er stadig en udfordring at få ledelsen og styregruppen til at tage ansvar for forandringsprojektet,« siger Morten Ellegaard.

Til gengæld vil et nyt EFI-projekt formentlig følge den nye projektmodel, som Statens IT-projektråd anvender, og den gør det ifølge Morten Ellegaard nemmere at tilse projekterne undervejs og dermed opdage problemer tidligere.

Denne artikel har været bragt i Ingeniørens årsnummer Året Rundt

Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk
Kommentarer (10)
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Claus Juul

Selvfølgelig er det svært at få forankret et it projekt i topledelsen/ledelsen.
Ledelsen beskæftiger sig ikke med IT, det er alt for operationel, hvad de derimod beskæftiger sig med er forretningen.

Ret beset er alle ovenstående projekter digitaliseringsprojekter og ikke IT projekter.

Jesper S. Møller

Selvfølgelig er det svært at få forankret et it projekt i topledelsen/ledelsen.

Ledelsen beskæftiger sig ikke med IT, det er alt for operationel, hvad de derimod beskæftiger sig med er forretningen.

Ret beset er alle ovenstående projekter digitaliseringsprojekter og ikke IT projekter.


Jeg tror du læser overskriften lidt for snævert hér, og opstiller en kunstig skelnen imellem IT-projekter og digitaliseringsprojekter, som forfatteren ikke synes at sigte til. Selvfølgelig skal topledelsen ikke tage ansvar for omlægning af firewalls eller udskiftning af printere på 3. sal. Ledelsen må dog forventes at tage ansvaret for omlægning af centrale systemer og digitalisering af arbejdsgange, der jo typisk skal give kortere behandlingstider, besparelser og andre rationaliseringsgevinster, men som typisk også påvirker en masse værdikæder i den samlede forvaltning.

Det ansvar tager nogle topledere (inden for statslige styrelser) da også.

Jan Heisterberg

Når projekter ikke forankres, så skyldes det den vrangforestilling, at "alt kan delegeres". Det stammer fra forskellige business skoler og DJØF uddannelser.

Uha, endelig ikke få hænderne beskidte.

I dette billede er det klogt at se på skibe: her har skibsføreren (kaptajnen) det endelige, fuldstændige ansvar, og det kan han aldrig fralægge sig.
Hvis en pumpemand i maskinen laver en fejl eller en styrmand laver en fejl, så har skibsføreren ansvaret - fordi han ikke sikrede sig ........

Det er et sundt princip, at ansvar ikke kan deles. Og når det sker, så er der bare 2% til hver ......

Betyder det, at en leder skal være med i enhver detalje ? Nej, naturligvis ikke, men modsætningsvis kan han ikke holde sig uden for.

Når man ser på artiklens kronologi, så skal man øjensynlig være direktør i SKAT for ikke at have involveret sig.
Men selvfølgelig: at afskrive 1 mia. kroner på et it-projekt er jo kun 10% af de 10 mia kroner som på anden måde fossede ud af kassen. Måske er det en bagatel ......

Ulrik Suhr

Der skrives at ansvaret ikke er forankret der hvor det burde (se lønning).
Man kan bruge mange ord på at skrive "Topledelsen har ikke kvalifikationerne til at løfte disse opgaver, de forsøges outsources med dertil følgende håndtering/udfald".

hvornår ansættes der mennesker i toplagene med rigtige kompetance og ikke folk med de rigtige venner?
For mig at se ville en analyse med fokus på ledelse og struktur hurtig afklare om organisationen overhoved burde starte projekter af disse størrelser! (læs KISS)

Igen man laver udvalg/projektråd etc. dette rykker ikke ved det åbenlyse "ledelsen/organisationen magter ikke opgaven".
Hvor i projektrådene står der "hvis du ikke forstår projektet skal man ikke starte det"

  • Man kan ikke fange fisk med en rumraket. Den er flot, stor og kompleks, men det er stadig ikke det rigtige redskab.
Kristian Sørensen

I dette billede er det klogt at se på skibe: her har skibsføreren (kaptajnen) det endelige, fuldstændige ansvar, og det kan han aldrig fralægge sig.
Hvis en pumpemand i maskinen laver en fejl eller en styrmand laver en fejl, så har skibsføreren ansvaret - fordi han ikke sikrede sig ........

Det er - heldigvis for skibsføreren - forkert antaget.

Skibsføreren har ansvaret for at besætningen er kvalificerede til at udføre de opgaver de sættes til og for at vagtplanen lægges så de får den fornødne hvile, føde etc. kunne passe deres opgaver. Skibsføreren kan straffes for ikke at leve op til dette, f.eks. kan skibsføreren straffes hvis han forlader havnen med en besætning uden de nødvendige kvalifikationer.

Men hvis en underordnet på et skib på eget initiativ gør noget dumt eller forkert på sin vagt og forårsager skader og ulykker, så kommer han selv til at hænge på skylden.

Det kan f.eks. være en vagthavende officer der laver en navigationsfejl som forårsager en grundstødning eller kollision. Skylden for det hænger han selv på.

Skibsføreren går fri hvis han kan godtgøre at den vagthavende officer havde de fornødne kvalifikationer til at være vagthavende officer ombord og mødte ædru og udhvilet da han overtog vagten.

Det fremgår af sølovene, og der er faldet mange domme for det, efter ulykker til søs.

Frithiof Jensen

I så fald er der måske håb forude


... Under den antagelse at "New Public Management" blev tænkt og implementeret ærligt for at forbedre den offentlige sektor - man kunne lige så vel antage nogen mener at kvaliteten i "det offentlige" skal saboteres og omkostningerne øges så tilpas meget at privatiseringer bliver attraktive?

Bertel Haarder mente for nyligt at DR.dk er ALT for nemt & bekvemt!

Anne-Marie Krogsbøll

Enig i din skepsis, Frithiof. NPM er vel endnu et tiltag for at flytte midler fra bunden til toppen af samfundet (jo højere i hierarkiet, jo forholdsvis større bonus/resultatløn) - så set fra den politiske synsvinkel er det måske i virkeligheden en succes?

At der så også er nogen, det går ud over - det er jo i nogens øjne bare ærgerligt.

Claus Juul

Jeg prøver at sige, at hvis man kommer og fortæller ledelsen at nu skal vi i gang med et "it projekt", så er ledelsen allerede mentalt stået af, risikoen bliver mindre af at komme og sælge et forretningsprojekt der omhandler digitalisering.

Ivo Santos

Nu bliver det så heller ikke bedre af at der ikke findes et decideret it-ministerium i stil med f.eks. forsvaret eller militæret.

Et sådan ministerium burde tage sig af alt hvad der har med it at gøre, og alle andre burde lige som det er med forsvaret holde sig langt væk, så slipper man sådan set også med 50 systemer som ikke kan snakke sammen.

Datatilsynet!
Datatilsynet burde have de samme retigheder som f.eks. den amerikanske NTSB afdeling, altså de burde have mulighed for at lukke usikre systemer hvis det er det der den rette løsning, for hvis datatilsynet havde den mulighed så kunne de have tvunget Infoba til at lukke deres side indtil de havde løst de problemer der er med produktet, ligesom det skete med f.eks. Concorde, men det kommer nok heller aldrig til at ske i min levetid.

Log ind eller Opret konto for at kommentere