Debat: Statens nye it-rapport

Jeg ved godt at 'rapporten' ikke er offentliggjort i skrivende stund, men et spørgsmål, der altid har naget mig er: Hvorfor genbruger man ikke viden inden for det offentlige i stedet for 'prøv det selv' mentaliteten.

(Jeg ved godt alle gerne vil have 'kors og bånd og stjerner på', men synes du det er den rette vej?)

Tillad mig også at stille spørgsmålet: Hvor meget IT baggrund har du, og hvilke (hvis nogle) projekter har du selv prøvet at gennemføre?

Nu er kl. 12.25 hvor er den famøse rapport?

http://fm.dk/Publikationer/2010/Professionalisering%20af%20arbejdet%20me...

Kære alle

Lars er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

Hilsen,

Andreas

Der er ikke meget tid at læse rapporten, men en hurtig gennemlæsning synes at kunne sætte fokus på et par helt centrale faktorer.

For det første skal man skelne mellem på den ene side projektstyring og på den anden side den mere basale projektering og forretningsstrategiske process.

Katastroferne i projektstyringen er nok meget synlige og dem som adresseres, men de helt store problemer ligger i den process, der går forud for igangsætningen. Sondringen mellem at gøre det forkerte rigtigt og det rigtige i forhold til behovet fremstår, over tid, som den offentlige sektors hovedproblem.

En række betragtninger som peger i samme retning.

1) Effektivitet kan opfattes som summen af forandringer over tid. Det gør ikke så meget at man starter med at være ineffektiv hvis man er hurtig til at tilpasse processerne til slutbehovet. Omvendt kan selv den mest effektive process lynhurtigt falde bagud, hvis man ikke evner at tilpasse til efterspørgslen.

Her må man over en kam sige at den offentlige sektor kan karakteriseres ved at (endda tvangs-)tilpasse borgerne til Systemet fremfor at lade borgernes behov trække udviklingen.

2) Der peges på problemet med dårlige Business cases, men man når ikke frem til grunderkendelsen at det at betragte it-projekter i det offentlige ud fra et rent regnskabsperspektiv overser det fundamentale problem at den offentlige sektor ikke evner at måle nytteværdien, dvs. man kan sagtens se business cases som reelt peger den stik modsatte vej end man tror.

Sammenligner man projekter bliver det æbler og bananer fordi man ikke aner hvad man får for pengene. Centrasliseringsprojekterne (væk fra borgerne - ikke kommune/stat) indregner f.eks. ikke omkostningerne ved fastlåsningen på trods af at det åbenlyst vil overstige enhver illusion om positiv business case meget hurtigt.

Mit spørgsmål til Lars Frelle-Petersen:

Hvorfor man har så travlt med at lave stive monolistiske systemer som ikke kan tilpasse sig en dynamisk virkelighed?

Hvorfor prioriterer man ikke effektiviseringsdrivere og åbne interfaces som kan understøtte forskellige og nye løsninger parallelt som betyder at systemerne bliver responsive i dagligdagen?

Det gælder generelt - "brugervenlig" i offentlig it-udvikling betyder i praksis at træffe beslutningerne for borgerne og dermed gøre hele systemet stadigt mindre tilpasningsdueligt. I stedet for at åbne systemerne mod borgernes styring, centraliserer man styringen af borgerne.

Så - for at gøre historien kort - et projektstyrings dreamteam er nok en udemærket ide - men hvad der virkeligt er behov for at fokus på faserne før man overhovedet går i udbud. NemId, DokumentBoks, Borger.dk etc. burde alle være fanget længe inden de røg i udbud.

Kære Lars

Tak for dine betragtninger. Vi har i rapporten fokuseret på hvordan man laver projekterne, ikke så meget på "hvad", altså hvilke projekter man skal lave.

Vi vil dog fremover kunne få et bedre indtryk af projekternes risikoprofil løbende, og således også før de går i udbud.

Vh

Andreas

Lars er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

Hilsen,

Andreas, Chefkonsulent i Finansministeriet

Hej Andreas Hvad er det mest overraskende du er stødt på i jeres arbejde med rapporten? -mette

jeg skrev at svaret var til Lars, mente naturligvis Stephan, beklager

Hej Andreas Til lykke med rapporten, som jeg synes peger på mange gode tiltag. I rapporten bliver der hævdet at der er meget lav projektmodenhed i styrelserne. Dette kan jeg som tidligere ansvarlig for IT-projekter i en styrelse nikke genkendende til. Min erfaring er dog ikke at det er den ”intern” projektmodenhed der er problemet, men mere den organisatoriske projektmodenhed. Jeg synes man skulle gøre sig den ulejlighed at måle projektmodenheden i organisationen. Det kan enkelt gøres ved en såkaldt Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3). P3M3 måler projektmodenhed på 7 områder og modenheden kan vurderes ved et ”self-assesment værktøj”. Hvis man gennemførte denne vil man sandsynligvis komme frem til et resultat, at selvom man opbyggede kompetencer i Statens IT, så har de enkelte styrelser så lav en projektmodenhed at de ikke er i stand til at udnytte projekternes merværdi i deres egen eller andre organisationer.

Hvad ser du som den allerstørste udfordring for at få statslige it-projekter til at blive en succes?

Og hvad er forskellen på it-projekter i det offentlige og det private erhvervsliv? Er der de samme problemer her?

Kære Mette

hmm., vel et par ting.

Det ene er, at selv nogle af de store statsinstitutioner har brugt en del tid på at få oparbejdet et modenhedsniveau, hvor man kan sige at de systematisk lærer af deres erfaringer med at gennemføre store projekter.

Vi havde nok troet, at der var større forskel i modenhedsniveauet således at de store også ville være markant mere modne end de små. Det har i lang tid ikke været tilfældet, omend der er en meget positiv udvikling i gang i flere af de store institutioner.

Det andet er nok, hvor risikofyldte nogle af de projekter, der gennemføres, har været. Deltagerne på flere af de projekter, vi har undersøgt, kalder projekterne for "leading edge" og "internationalt førende". Det er der jo ikke i sig selv noget galt med, men det øger jo risikoprofilen betragteligt.

Vh

Andreas

Lars er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

Hilsen,

Andreas, Chefkonsulent i Finansministeriet

Kære Kurt

Tak for de pæne ord om rapporten.

Ja, det er en god pointe. Vi laver derfor både initiativer, der skal hjælpe de enkelte styrelser med at løfte deres modenhed, og initiativer som det at lave en ressourceenhed i Statens It. Vi håber på at det til sammen vil være med til at løfte styrelsernes modenhed - for det er jo stadig lokalt i de enkelte styrelser / ministerier, at projekterne skal være forankret.

Vh

Andreas

Lars Frelle-Petersen er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

/Andreas Wester Hansen, Chefkonsulent i Finansministeriet

Hej Andreas.

Rapporten blev udskudt og skulle vist oprindeligt have været præsenteret på digitaliser-konferencen.

Kan du fortælle hvad der var det vigtigste, der skulle falde på plads før rapporten kunne sendes ud?

Dbh Peter

Når vi har været ude at tale med folk, så er der ret stor enighed om, at der særligt er tre udfordringer:

1. Manglende projektmodenhed
2. At vi laver meget risikofyldte projekter
3. At der er knaster i samarbejdet mellem de statslige styrelser og leverandører / rådgivere.

Derfor er der også tre indsatsområder i rapporten, som matcher disse tre udfordringer.

Ang. forskelle / ligheder i staten og private virksomheder. Jeg tror at der er den forskel, at mens mange private virksomheder tidligere havde store udfordringer med deres it-projekter, så har de været hurtigere til at tage de nødvendige skridt for at håndtere projekterne professionelt. Det har indebåret, som noget af det vigtigste, at de i dag reducerer størrelsen af de projekter, de gennemfører, betydeligt.

Det er naturligvis ikke gældende for alle private virksomheder, men det synes at være tildfældet for dem, vi har undersøgt som led i vores arbejde.

Hilsen,

Andreas

Lars Frelle-Petersen er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

/Andreas Wester Hansen, Chefkonsulent i Finansministeriet

Hej Peter

Vi havde håbet på at kunne præsentere rapporten på digitaliseringskonferencen, selv om det aldrig har været en formel deadline.

Vel svært at pege på en enkelt ting, der har fyldt. Der er en del ting i rapporten, der ændrer på den måde vi i staten arbejder med it-projekter. De ting har der været behov for at drøfte grundigt. Det har taget lidt tid, men jeg tror det har været givet godt ud.

Hilsen,

Andreas

Lars Frelle-Petersen er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

/Andreas Wester Hansen, Chefkonsulent i Finansministeriet

Hej Andreas

Tak for de gode svar.

Betyder det, at I også anbefaler det offentlige at lave mindre projekter? Kunne man forestille sig, at projektlederne i det offentlige skulle i lære ved de private virksomheder? Eller at man i højere grad vil gå efter at hente erfarne projektledere fra private virksomheder til offentlige it-projekter ?

Kan man bruge det I nu har lært om it-projekter inden for andre projekter i det offentlige?

På forhånd tak, -mette

.. er svære at forene. Budget-procedurer og EU udbudsregler i det offentlige gør det ekstra svært.

Det største problem er efter min opfattelse specifikations-processen: Man bruger lang tid og enorme ressourcer på at definere sine krav. Og endnu større ressourcer på efterfølgende at revidere kravene i løbet af udviklings-processen - og efter at systemet tages i anvendelse.

Løsning bør være at lave små, hurtige og "beskidte" prototyper. Prototyper bør være det helt centrale i specifikationen at store, komplekse systemer.

Jeg har skrevet speciale om en at de gamle, offentlige "IT-skandaler" i 1985 ("AF-Match"). Det var et system der var forældet og delvis uanvendeligt allerede inden det blev sat i drift.

Efter min vurdering af omtalen af den nye rapport, er der ikke radikale, nye elementer, der gør op med den ’cover your ass’-kultur omkring kravspecifikationer, der dræber al kreativitet og garanterer at nye komplekse systemer kører i sænk.

Hej Andreas Rapporten har meget fokus på risikostyring, og jeg kan også læse nogle Bent Flyvbjergs modeller og anbefalinger til riskostyringsom. Disse er velbegrundede. Jeg tror dog også at projekterne er så risikofyldte fordi de i højere grad har været tænkt som (forandrings)projekter end udviklingsopgaver. De er udtryk for et højt ambitionsniveau. Jeg synes det er vigtig at fastholde dette niveau for at indfri de effektiviseringsgevinster vi gerne skulle høste med IT i det offentlige. Det offentlige skal bare blive bedre til at forstå disse forandringsprojekter. I den forbindelse peger I i rapporten på certificering af projektleder fx. IPMA. Jeg tror ikke det er den rigtige vej at gå. Man bliver ikke bedre til at forstå forandringsprojekter med certificerede projektledere. De skal forstå forandringsprocesser. Må jeg derfor ikke anbefale at I kigger på masteruddannelse i stedet for de korte certificeringskurser til jeres projektledere. Jeg vil selv anbefale Master i Projektledelse på Syddansk Universitet, som jeg selv har taget.

Kære Mette

Selv tak for de gode spørgsmål :-)

Ja, vi anbefaler at man laver mindre projekter. Vi opstiller i rapporten (kapitel 4) forslag til 5 strategiske principper for it-projekter, heraf er 1 af principperne, at man bør opdeler projekterne i mindre, selvstændigt værdiskabende dele.

Jeg ved ikke om projektlederne skal lære ved private virksomheder. Jeg tror faktisk, at vi har potentialet til at blive lige så dygtige i staten, som man er i private virksomheder; de opgaver, der laves i staten, er nogle af de fagligt mest udfordrende i Danmark, og det bør derfor også være muligt at tiltrække og fastholde nogle af de bedste folk.

Det kræver, dog, at man give de gode folk de rigtige rammer, og derfor er det også en del af rapportens anbefalinger, at der skal sættes ind med fokuseret kompetenceudvikling, og at projektledelse skal være en karrierevej i staten.

Det, der er problemet i dag, er ofte at folk forlader projektlederrollen i staten, når de har opbygget nok erfaring til enten at få et kontorchefjob, eller er blevet attraktive for konsulenthusene. Når vi laver en fælles projektleder- og ressourceenhed er et klart sigte, at vi dermed skal kunne gøre det attraktivt for de dygtige folk at blive i staten.

Kan man bruge det vi har lært andre steder. Det har vi endnu ikke brugt så meget tid på at tænke over. Vi har tværtimod i flere tilfælde været inspirerede af, hvordan man i dag arbejder med store anlægsprojekter i staten. Men mon ikke der altid er rum for at man kan lære på tværs af de forskellige områder. Og jeg tror især, at når først vi får implementeret de nye initiativer, så vil vi gøre en række erfaringer, som vil være relevante andre steder.

Hilsen

Andreas

Lars Frelle-Petersen er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

/Andreas Wester Hansen, Chefkonsulent i Finansministeriet

Kære Niels

Enig i at der er mange eksempler på projekter, hvor problemerne blev grundlagt med kravspecifikationen. Derfor er det også et initiativ, at vi vil gennemføre nogle pilotforsøg med mindre omfattende kravspecifikationer.

Grunden til at vi starter med pilotforsøg er, at der er en række metoder, man kan anvende, men der er ikke mange erfaringer med disse metoder for større projekter.

Det er derfor svært at sige at vi skal skifte hest fuldstændigt før vi har gjort os nogle første erfaringer. Omvendt synes tror jeg vi kan få meget ud af at prøve os frem med de metoder, der er.

Og så er et andet initiativ, at vi skal blive klarere på, hvad muligheden for dialog mellem styrelserne og leverandørerne er. Det tror jeg også kan afhjælpe en del af problemet med de meget stive kravspecifikationer.

Hilsen,

Andreas

Lars Frelle-Petersen er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

/Andreas Wester Hansen, Chefkonsulent i Finansministeriet

Hej Andreas

Hvilke anbefalinger tror du bliver de sværest at få gennemført? Og hvilket roadmap har I lagt for gennemførelse af anbefalingerne?

I øvrigt er gevinstrealiseringen ikke så overvisende sikret, som jeg læser rapporten - projektet afsluttes på et tidspunkt, projektorganisationen nedlægges, så hvor er det, man skal følge op på gevinsterne? Der er en risiko for at denne del af opfølgningen vil flade ud

Dbh Peter

Jeg ser problemerne som sammenhængende. Des større projekterne er skruet op - ofte for for at tilgodese en leverandørinteresse og gennemtvinge Big Bang centrasliering - desto nemmere går det galt. Man skaber en masse fastlåste strukturer som akkumulerer legacy i stedet for at skille tingene ad og gøre dem fleksible og interoperable. Dvs. risici er designet ind fra starten og fjernes ikke fordi man "styrer" implementeringen.

Og jeg ser ingen mekanismer til at addressere de primære problemer. Når man sigter skævt rammer man ikke.

Interoperabilitet i den offentlige sektor betyder EN STIV MÅDE AT GØRE TINGENE PÅ. Dvs. det er legacy allerede inden det er implementeret. Hele nem-strukturen kan karakteriseres herved.

Effektivitet i den offentlige sektor betyder EN CENTRAL STYRING, dvs. at man sidder så langt fra behovet som muligt og gør sig sig klog på at presse alle nuancerne ind i små kasser. "selvbetjening" effektiviserer ikke når det reelt blot drejer sig om at tvinge samme ret på alle middagsborde.

Sikkerhed i den offentlige sektor betyder NUL SIKKERHED i BUNDEN og ALT OVERVÅGET OG STYRET I EN PRIMITIV CENTRAL ACCESS CONTROL, dvs. man skaber en pokkers masse sikkerhedsproblemer som man ikke er i nærheden af at kunne håndtere. Slet ikke i cloud.

Innovation i den offentlige sektor - er der nogen? Det ligner mere serielle kommitebeslutninger hvor man forsøger at reducere alting til et kompromis som ikke kan rumme verden og slet ikke tilpasse sig nuancerne.

Problemet i alle ovenstående er at man ikke ser det fra borgerens synspunkt, men ser det ud fra en central ministeriel styringsfilosofi. Man vil styre i stedet for at forebygge, hvorved man centralt gør sig klog på noget som man reelt ikke har en chance for at forstå. Det ender uundgåeligt i projekter som fejler både i process og i endnu højere grad i resultatet.

At kalde NemKonto en success skyldes jo primært at man har reduceret borgerne til mindste fællesnævner - et nummer, en konto. Hvorfor er der ingen modtagerstyring?

Kære Kurt

Jeg er enig i at vi stadig skal være ambitiøse. Og også enig i at forandringsledelse er en meget vigtig - og vel til tider også lidt overset - del af projektlederværktøjskassen.

Jeg tror dog at certificering kan være meget fint. Kan det stå alene? Nej, formentligt ikke. Derfor laver vi også netværksaktiviteter for projektlederne, så kan man jo bl.a. sætte fokus på forandringsledelse af den vej.

Hilsen,

Andreas

Lars Frelle-Petersen er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

/Andreas Wester Hansen, Chefkonsulent i Finansministeriet

Beklager hvis der lige kommer lidt dryppende, har kun lige haft tid til sammenfatningen...

0) Jeres indledning, I fremhæver NemKonto og SKAT som successhistorier - hvilke successkriterier arbejder I ud fra? (tid/penge?) (Er det sådan I anbefaler man altid vurderer projekter?)

1) Tages der højde for at man ved at vælge een projektmodel indfører stivhed i projektet? Når man samtidig har et kompetenceløft, så kan de vel godt have kompetencer i flere modeller?

2) Jeres anbefaling af genbrug af systemer lyder som at det vil skabe meget legacy, hvad er argumentet her?

3) Hvordan kan politisk udpegede i it-rådet vurdere risiko i projekter (og foretage reviews) ?

4) Generelt, (med undtagelse af små kravspecs) lyder det til at blive svært for innovation i den offentlige sektor, er det noget I har haft oppe til overvejelse?

Mvh,

Kære Peter

Nu har regeringen besluttet at gennemføre alle initiativerne, så de bliver alle sammen til noget. Derfor kan der jo godt, som du er inde på, være ting, der er svære: Jeg tror der er enormt vigtigt at sikre, at alle de mange gode kræfter, der sidder rundt omkring i ministerierne, bliver involveret aktivt i det videre arbejde. At vi ikke falder i en fælde hvor vi begynder at udvikle metoder og modeller forfra, men at vi i stedet bygger på det, der allerede er der og sørger for at få de bedste værktøjer udbredt til hele staten.

Ifht roadmap: Først skal det projektråd, som det er besluttet at gennemføre, etableres. De skal så stå i spidsen for den videre implementering, som - i forlængelse af pointe ovenfor - kommer til at bestå af en række arbejdsgrupper hvor ministerierne bliver inddraget.

Enig i at det er vigtigt, at der bliver fulgt op på gevinstrealiseringen. Jeg tror, at en af grundene til, at det er svært i dag er, at projekterne bliver så lange, at de oprindelige mål fortoner sig. Når projekterne bliver kortere vil det også være nemmere at følge op på effekterne.

Hilsen

Andreas

Lars Frelle-Petersen er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

/Andreas Wester Hansen, Chefkonsulent i Finansministeriet

Kære Stephan

NemKonto var en succes fordi det var et eksempel på et projekt, der nåede sine mål til tiden og til budgettet. Og der var, så vidt jeg ved, i projektet en ret høj grad af inddragelse af såvel kerneinteressenter i kommuner og den finansielle sektor som diverse interesseorganisationer der repræsenterede forskellige grupper af borgere.

Hilsen,

Andreas

Lars Frelle-Petersen er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

/Andreas Wester Hansen, Chefkonsulent i Finansministeriet

Her er et godt eksempel på hvordan det kan gå galt. http://digitaliser.dk/resource/516744

I stedet for at bygge modulare systemer som isoleres og åbnes mod slutkunden, så addreserer man direkte mellem 2 systemer uden sammenhæng som om den offentlige sektor er et stort spagettisyste,. "samtykket" er en illusion som både opfattes besværligt og afpresset, dvs. uden nuancer.

Det fører ikke bare til registersamkøring og alle de andre ineffektiviseringsdrivere, men fastfryser systemerne i spagetti-kodning og afhængigheder som betyder at det bliver stadigt dyrere og stadigt mindre dynamisk.

Pointen - man springer direkte til første ordens effekter og bruger en masse kræfter på at få det til at virke. Men i næste moment fanger bordet, fordi man ikke har tænkt fleksibilitet og borgerne ind i processen.

Kære Vijay

Tak for dine spørgsmål. Lad mig svare på dem hver især.

0) Hvilke successkriterier arbejder vi ud fra.

I virkeligheden er der kun 1, om projektet realiserer sin business case. (naturligvis inden for rammerne af de arbejdsmetoder, der er passende i en statslig kontekst). Det gjorde NemKonto.

1) Tages der højde for at man ved at vælge een projektmodel indfører stivhed i projektet?

Det er en risiko med stivhed. Derfor bør der også være flere variationer over den samme model, og der bør være en klar skelnen mellem et mindre antal obligatoriske produkter og en række produkter, som kan være en god ide, alt afhængigt af hvilken type projekt der er tale om.

2) Jeres anbefaling af genbrug af systemer lyder som at det vil skabe meget legacy, hvad er argumentet her?

Svar: Argumentet er at det er billigere og hurtigere at genbruge løsninger end at udvikle fra bunden. Det er godt for skatteborgerne og reducerer projekternes risici. Men de fordele skal naturligvis vejes op imod evt. ulemper ved genbrug.

3) Hvordan kan politisk udpegede i it-rådet vurdere risiko i projekter (og foretage reviews) ?

Svar: Det bliver erfarne folk, der kommer til at sidde i projektrådet. Folk der har gennemført mange, store projekter, såvel i staten som i private virksomheder.

4) Generelt, (med undtagelse af små kravspecs) lyder det til at blive svært for innovation i den offentlige sektor, er det noget I har haft oppe til overvejelse?

Svar: Det tror jeg ikke. Jeg er ikke enig i, at innovation trives bedst i organisationer uden fælles procedurer for hvordan man gør ting. Nogle regler / fælles tilgange hæmmer innovation, ikke alle. Jeg tror tværtimod at de initiativer, vi lancerer her, vil fremme innovation og nytænkning, fordi folk ikke behøver bekymre sig om at udvikle deres egne modeller / projektinfrastruktur, men kan fokusere på det, der for alvor tæller, nemlig at levere innovative og effektive ydelser.

Hilsen

Andreas

Lars Frelle-Petersen er blevet forhindret i sidste øjeblik og har bedt mig springe til i stedet. Jeg hedder Andreas Wester Hansen og har været projektleder på arbejdet med rapporten.

/Andreas Wester Hansen, Chefkonsulent i Finansministeriet

Kære alle

Tusind tak for jeres spørgsmål og kommentarer! Jeg er nødt til at stoppe her, 23 minutter efter oprindelig deadline :-)

Hilsen,

Andreas

Kære Andreas

Det er det, jeg mener - I måler på process og den centrale styring, men ikke på effekt og forandringsparathed.

Det er forskellen på brugerdreven innovation og behovsdreven innovation. Brugerdreven innovation er hvor du laver gidselstagning i rundbordssamtaler og ender i stive monolitiske systemer ofte baseret på forhastede og forsimplede antagelser defineret af og for dem som er længst fra behovet.

Behovsdreven innovation fokuserer på fleksibiliteten og interoperabilitet runtime ud fra en erkendelse af at brugerne ikke aner hvad de har behov for, hvad de kan få og hvad der sker i fremtiden - slet ikke når man bilder sig ind at en organisation skal repræsentere borgerne.

Du kunne nemt have udbygget NemKonto med modelbaserede interfaces til i det tempo der var behov for det at indbygge nye betalingsformer (f.eks. digital cash), flere konti per borger/virksomhed, et ikke-cpr-baseret kontovalg etc.

Nemkonto er et godt eksempel på en "succes" som reelt var en fiasko fordi man lige glemte fleksibiliteten og blot parkerede problemet i den næste monopolkonstruktion.

Man behøver ikke tage højde for alting, hvis blot man sikre fleksibiliteten i de kritiske interfaces.

Nu ender man med at eksportere planøkonomisk ineffektivisering fra den offentlige sektor til den private sektor fordi man nu blander den private sektors betalinger ind i samme ufleksible model og forældede mainframetankegang hvor man f.eks. bruger informationsbærende nøgler (cpr) som finanssektoren lærte i starten af 90erne er et klart no-can-do.

Pointen: Et dreamteam fokuserende på process kan ikke redde, hvad allerede gik galt på designstadiet. Den vigtige indsats ligger i at stille spørgsmålstegn ved de farlige antagelser om det offentlige som ét system, one-size-fits-all, deterministiske interfaces (f.eks. cpr-baserede), ikke-kunderstyrede processer etc.

Andreas

Blot for at forebygge misforståelser.

Jeg har ikke det store at udsætte på rapporten. Indholdet er som sådan ok. Mere projektrisiko, mere styring virker ret banalt. At kunne trække på kompetancer også.

At Finansministeriet vil styre mere kommer ikke som en overraskelse - spørgsmålet er så blot HVAD de vil med den magt.

Rappporten misser for mig at se hovedårsagen til at det går galt - den dårlige kvalitet i strategi, projektmageriet og navnlig arkitekturen. Som netop har været stærkt centralt styret i hele perioden.

Det går for mig at se galt der hvor man overfører tanker som er udviklet til en mindre amerikansk virksomhed til en enorm og meget mere kompliceret offentlig sektor organiseret så der hverken er kunder eller klar ejerledelse.

Du skal ikke opfatte det ideologisk. Men kombinationen er en relativt meget stor offentlig sektor, den tedmoderlige måde Folketinget behandler it som reelt overlader styringen til Forvaltningen, dårlig økonomistyring (reelt ikke meget mere end omkostningsregnskab uden nytteværdi), en styringscentreret one-size-fits-all it-arkiktetur og strategi samt en løbende reduktion af borgerne til kun at have medkig i statens styring af borgerne bygger risici på risici uden tilpasningsmekanismer dvs. uden at den enkelte borgers valg mellem alternativer indgår som en primær parameter i alle valgsituationer.

Det er en politisk/embedsmandsmæssig top-down som ikke er styret af faktiske behov, men af planøkonomiske beslutningsprocesser og forsimplede antagelser - det akkumulerer ineffektiviteter og fejl stik imod den ideelle hensigt.

Man akkumulerer risici/problemer og man støber fejlene i silicium, hardkode og dårlig arkitektur hvor legacy gør det stadigt sværere og dyrere at rette op.

Kort sagt - prøv at se på styringen af Digitaliserngsprojektet i stedet for kun at se på aktivitetsstyringen (it-implementeringsprojekter).

Når du f.eks. ovenfor definerer NemKonto som en success på basis af kortsigtede process paramtre overser du en lang række faktorer - inkl. at man lige har misbrugt en unik chance til at lukke op til at fastlåse økonomistyringen i en planøkonomisk forståelse samtidig med at man blokerer for cloud og fastlåser hele betalingsinfrastrukturen.

Det er fejl som alle kan henføres til Finansministeriet - som vil styre mere !?

Hej Andreas,

Rapporten går for mig at se på det operationelle plan. Det der er galt med statslige IT projekter er på strategi planet (eller manglen på samme). Statens IT skal jo netop sørge for en strategi (og en vision), samt implementere en taktik. At angribe problemerne der er i dag (med ineffektiv og forkert arkitektur, nul-fejls kultur osv.) ud fra et projekt-/programledelsesmæssigt synspunkt er forkert. Der er symptom behandling og ikke forebyggende.

Hvad vil i gøre for at komme de dårlige projekter til livs fra et strategi mæssigt synspunkt i fremtiden (projekterne er jo allerede slået fejl inden de kommer i projekt/programhænder)?

PS: Forstå mig ret. Jeg er enig med Stephan i at rapporten giver god mening (den er dog lidt lang for sit egentlige indhold) - dog gør den ikke om med desingvalg fra 70'erne og umoderne strukturer.