Dårlig forandringsledelse får business case-gevinster til at gå op i hat og briller

Business casen skal generelt sørge for, at investeringer i ny it og teknologi kan betale sig for en given virksomhed. Men alt for ofte bliver business casen skrevet af de forkerte, brugt forkert og gevinsten tabt på gulvet.

Det viser en undersøgelse foretaget af konsulenthuset 1stroke.

Blandt over 1.000 respondenter svarer under 40 procent, at de mener deres virksomhed gør nok for at hente gevinsterne hjem.

Ofte løber gevinsthøsten ud i sandet, fordi den forandring gevinsten kræver, aldrig forlader papiret, vurderer Martin J. Ernst, der er CEO og stifter af 1stroke samt ekstern lektor på ITU.

»Der er tonsvis af eksempler på, at business casen går op i hat og briller, fordi man ikke skaber egentlig adfærdsændring,« indleder han.

Selv om adfærdsændringen aldrig finder sted, stopper det ikke ledelsen i at skrive besparelsen ind i budgettet.

»Og det betyder at økonomidirektører må finde pengene et andet sted ved at skære i service eller i andre afdelinger, som i værste fald over ikke er påvirket af tiltagene i den oprindelige business case,« forklarer Martin J. Ernst.

Business case-knaster

Skype som kongeeksempel

I 1strokes undersøgelse svarer omkring fire ud af ti, at de oplever stor modstand mod forandringer – en modstand som står i vejen for at få gevinsterne i hus.

»Kongeeksemplet for nogle år tilbage var, at virksomheder indførte Skype, og så skulle man rejse mindre, og holde møder nemmere. Men det kræver jo, at folk åbner Skype,« siger Martin J. Ernst.

»Og der er utallige eksempler på, at man får indført it-værktøjer, som aldrig bliver brugt eller slet ikke har den værdi, de er tilskrevet.«

Tidligere på måneden skød talsperson for IDA's Digitaliseringsudvalg Martin Bech, der også er teknisk direktør i universitetssamarbejdet DeIC, en bredside efter den blinde gevinsthøst, der ignorerer hvorvidt, der er sket en egentlig forandring.

Som Region H for nyligt demonstrerede med Sundhedsplatfomen ved at lægge op til besparelser på hospitalerne – endnu mens de kæmper med at få platformen til at virke optimalt.

Sponseret indhold

Stop med at spørge om NIS2 gælder for dig – men spørg hellere, hvordan du kommer i gang med ISO 27001

ISO 27001

»Det gør man på et tidspunkt, hvor produktiviteten stadigvæk er elendig. Og det gør jo ikke, at personalet bliver gladere for Sundhedsplatformen,« bemærkede Martin Bech.

»Det værste er ikke, at systemet ikke giver gevinsten, men at besparelsen kommer uanset,« sagde han til Version2.

Kræver sværdslag

Martin J. Ernst kan ikke udtale sig om Sundhedsplatformen, men understreger, at det generelt er en kæmpe ledelsesopgave at ændre markant på, hvordan højst specialiserede medarbejdere arbejder

Det ses bl.a. når man vil forandre sælgeres hverdag ved at indføre CRM-system eller en projektleders måde at drive sit projekt ved at indføre et fælles projekt- og porteføljestyringsværktøj, bemærker han.

»Ingen af de forandringer sker uden sværdslag.« siger Martin J. Ernst.

»Sådan nogle forandringer skal forberede grundigt herunder under sikre sig at dels toneangivene grupper af medarbejdere køber ind på idéen.« fortsætter han.

Det kritiske er, at man som ledelse er opmærksom på, hvor stor forandring du skaber. Og hvor stor en forandring, du kan skabe på en gang uden at tabe folk undervejs.

»Det har Region H taget for let på, da man lavede 1813. Ligesom kommuner og regeringen tog for let på det, da man indførte skolereformen,« siger Martin J. Ernst og fortsætter:

»Når det er borgere eller kunder, man gerne vil have til at ændre adfærd, så sætter man både marketingfolk og produktfolk til at få det til at ske. Når det kommer til medarbejdere, så burde man gøre det samme, men det har en tendens til at blive glemt.«