Åbent brev til it-minister Sophie Løhde: Indfør et dogme om it-projekter i småbidder

Danmark har fået en it-minister, dog ikke af navn, men af gavn: Således har Sophie Løhde fået det politiske ansvar for bl.a. Digitaliseringsstyrelsen og Moderniseringsstyrelsen.

De senere år har budt på nogle endog meget dyre it-skandaler, eksempelvis lukningen af Polsag til en pris på omkring en halv milliard og skandalen med EFI, som har kostet milliarder i direkte og indirekte tab.

Der er bestemt noget at komme efter hos leverandørerne, men først og fremmest bør den nye minister forsøge at få ændret på ledelseskulturen i de statslige virksomheder: Der er simpelthen for lidt ledelsesfokus på, at it-projekter ikke 'bare' er it, men er forandringsprojekter.

De offentlige chefer må indse, at de skal lægge et meget mere tydeligt engagement i projekterne, hvis de vil minimere risikoen for flere skandaler.

It-projekter kan ikke overlades til en ’tilfældig’ projektleder! Den kulturændring bør ministeren stå i spidsen for at gennemføre.

Faktisk kommer problemer med ledelsen (i form af styregrupper) ofte ind i top-3 i undersøgelser, der belyser, hvorfor projekter fejler.

Her er et eksempel fra Rigsrevisionens rapport om Fælles Medicinkort: 'Samlet set har det betydet, at der har manglet ledelseskraft, incitamenter og viden om programmets status til at sikre dets fremdrift'.

Problemet

Problemet er, at alt for mange ledere ikke ved, hvorfor de sidder i styregruppen, eller hvad de bør bidrage med. Og det gælder i allerhøjeste grad også i de offentlige topledelser, hvor betjening af politikere og sagsbehandling ofte overdøver interessen for it-projekterne, uanset at her er der både milliarder at tabe – og milliarder at vinde. Ud over at it er uomgængeligt, hvis den offentlige sektor skal moderniseres.

Holdningen blandt styrelsesdirektører og departementschefer er alt for tit: 'Hvorfor skal jeg sidde i styregruppen – jeg ved jo ingenting om IT!'. Men topledere – også i det offentlige – skal pinedød forholde sig til, at it-forandringsprojekter har et klart formål, løser det rigtige problem, muliggør gevinster og ikke mindst har det rigtige omfang.

Offentlige it-projekter – især i staten - har nemlig en tendens til at blive slået op som kæmpestore brød og med behov, der er nedfældet i diffuse overskrifter. Eksempelvis det statsejede DSB, som har haft et udbud på udvikling, vedligehold og drift af mobile løsninger – apps – på 186 mio. kroner.

Eller Grunddataprogrammet til over en halv milliard. Eller Nationalbanken, som også har udbudt udvikling af apps og drift af infrastruktur til en halv milliard.

Det er it-projekter, der tager år at gennemføre og har en økonomisk ramme, som er alt for stor. Inden projektet er færdigt og kan sættes i drift, er der alt for stor risiko for, at virkeligheden har overhalet projektet.

Ministerens smartphone

Ministeren har formentlig en smartphone? Har det nogensinde plaget dig, at du skal opdatere både din telefon og dine apps med ganske jævne mellemrum? Næppe. Det, man oplever på sin smartphone, afspejler de bedste udviklingsvirksomheders tilgang til it-projekter.

En løsning kan nemlig bestemt være god nok, når den er 80 procent færdig. 100-procent-kulturen eksisterer ikke i de mest innovative it-udviklingsvirksomheder.

Eksempelvis fik Danske Banks MobilePay-projekt et halvt år og ikke en dag længere til at udvikle første version til at sætte i søen. Og langt de fleste nye it-projekter i Danske Bank skal levere hver femte uge. Men projektet er ikke 'færdigt' - det bliver det i teorien aldrig.

Ministeren kunne indføre et dogme om, at projekter deles op i langt mindre bidder og komponenter, der udvikles separat, og hvor mindre leverandører kan byde med og dermed skabe konkurrence og dynamik. For der er et andet problem: Det er alt for ofte Tordenskjolds soldater – nemlig CSC, KMD og IBM - der udvikler it til staten.

Desuden bør ministeren gøre op med den offentlige nul-fejlskultur, som hærger innovationen. I de bedste private virksomheder sætter man ti projekter i søen, og hvis to lykkes, er det stort. Og samtidig er det karrierefremmende at fejle. Hvis man altså evner at lægge projekterne i graven længe inden, de har kostet to- og trecifrede millionbeløb.

Start småt

Lær nu at starte småt – måske kun med 20-30 brugere – og skalér op, når projektet har bevist sin levedygtighed. Og overvej en model, hvor de nye projekter kører parallelt med de gamle, så man ikke står med ryggen mod muren og skal skalere alt for hurtigt.

Der er også for meget selvfedme i den offentlige sektor. Man orienterer sig i for høj grad indad og ser på egne behov for at cementere organisation og budget - og ideer skabes ud fra eget verdensbillede.

Silo-tankegangen er også fremherskende, og der er brug for en ny incitamentstruktur, hvor styrelser og departementers digitale løsninger stræber efter at være noget for borgerne i stedet for at være noget for styrelsen.

Sæt brugerne i centrum, og test løsningerne tidligt på brugerne. Det vil ofte give overraskende tilbagemeldinger om, hvordan brugere anvender en løsning, hvad de savner, og hvad som er overflødigt.

Læs også: Tidligere Obama-rådgiver om it-skandaler: Det er ikke nok bare at fyre de ansvarlige

Og endelig er der behov for at skabe større loftshøjde i de offentlige kontorer. Øge mangfoldigheden. Alt for mange offentlige ansatte er jurister, samfundskandidater eller økonomer. Der er simpelthen brug for ansatte med andre motiver på T-shirten og for at lukke de teknisk kyndige mere ind i varmen.

Moderne virksomhedskultur for videnmedarbejdere, som man ønsker skal være kreative og tænke utraditionelt, gider ikke underlægge sig Excel-ark og djøf'iserede KPI’er. Og slet ikke udviklere, som man forhåbentlig gerne vil tiltrække fra de bedste it-virksomheder.

Tips og korrekturforslag til denne historie sendes til tip@version2.dk

Følg forløbet

Kommentarer (14)

Kommentarer (14)
Mikkel Kruse Johnsen

Jeg er helt enig, start i det små og byg på.

Staten skal stå for at definere snitflader. F.eks. som i sundhedssektoren, her er FMK og DDV eksempler på snitflader man kan blive godkendt til. Dette skal der laves mere af. F.eks. kunne man lave FLK (Fælles Laboratoriekort), FNK (Fælles notatkort), FBK (Fælles bookingkort) etc.

Nu vil en afdeling på et sygehus kunne udbyde at systemer på deres afdeling skal kunne, FMK, FBK, FNK og alle systemer som kan dette og er godkendt kan bruges på den afdeling. Andre afdelinger kan have andre krav.

Det vil skabe konkurrence og sætte markedskrafterne i gang og en afdeling kan rimelig nemt skifte til anden udbyder.

Denny Christensen

Der skal nok gå mere end 1 eller 4 udskiftninger af de store offentlige systemer før de er bare nogenlunde delt op i mindre klumper (der så selvstændigt kan udvikles, udskiftes, ... )

Så længe et system omfatter 'det hele' indenfor et meget komplekst lovgrundlag og man vil af med den gamle leverandør, så er det mest oplagt at skifte til et andet monolit system. I de flestes hoveder vil det at minimere afhængigheder af andre projekter og systemer og holde data og regler hos sig selv være en mere logisk tankegang end iterativt og mange projekter. Som jo så også har indbyggede svagheder da koordination ikke altid lige kører lige godt.

Jeg er HELT med på ideen om at arbejde med snitflader (og så black boxes som implementering) hvilket kræver at man fra start kan tegne et komponent landskab både på helt øverste konceptuelle niveau men også have en ide om hvad der bliver brug for lige om lidt. Resten? Det skal tiden nok vise.

Problematikken med trinvis indførelse er at de gamle systemer løbende skal tilpasses og det kniber det gevaldigt med kan vi jo se, ingen nævnt ingen glemt, det ER svært.

Julian Hollingbery

Efter læsning af denne artikel savner jeg svar på hvorfor IT-projekter er noget særligt i forhold til andre forandringsprojekter. Hvorfor er et IT-projekt anderledes end hvis f.eks. en styrelse skal flytte til en ny adresse? Anderledes end omorganisering til et nyt ministerium? Opførelse af lufthavnsbygninger (http://www.udbud.dk/Pages/Tenders/ShowTender?tenderid=33922)? Etablering af grænsekontrol? Jeg kan ikke forestille mig at dette kan forklares alene med en analogi til hyppige opdateringer af en smartphone. Bevares, i nogle projekter kan man godt tillade sig den luksus at starte småt og bygge langsomt op - men i offentlige projekter, hvor man skal spille sammen med lovgivning og forvaltningsgange er denne mulighed indimellem udelukket.

Mit bud er, at man glemmer det politiske aspekt i projektledelsen: For eksempel skal styregruppen sørge for at der er vedholdent politisk fokus, for ellers drænes projektet lynhurtigt for ressourcer. Denne problematik er langt væsentligere i det offentlige end i det private.

Lars Pedersen

"Der er dog en klar tendens til at fejlene i styringen af IT-projekterne er større, og har større konsekvenser, end ved andre projekter."

Jeg mener nu også at Storebæltsbroen f.eks. blev pænt mange milliarder dyrere end først budgetteret. Men det virker som om at hvis bare overskridelserne bliver tilpas store så er der ikke rigtigt nogen, der kan forholde sig til det.

Så er det lidt nemmere at hidse sig op over IT-projekter der "kun" rammer nogle få hundrede millioner ved siden af - med de nuværende boligpriser så har selv almindelige mennesker en form for ide om hvad en million er.

Problemet med IT-projekter ift byggeprojekter er nok at man ofte ender med at lave noget andet/mere end det man startede med. Det er trods alt ikke så tit man starter på en bro over Storebælt og ender med en til Bornholm :-)

Bjarne Nielsen

Er den "4 real"??

PHK troller os. Det er faktisk et ganske hæderligt forsøg på sætte hele babelstårnet af principerklæeringer, metoder, holdninger, fikse ideer og små-religioner, som går under overskriften "agile" i perspektiv, og illustrere hvordan de hhv. overlapper eller adresserer forskellige aspekter og faser.

Kun den uvidende eller naive tror på, at "agile" er en simpel ting (hmm, det er selvfølgelig også en mulighed, men det er jo kun PHK som ved, hvad der sker i hovedet på PHK, så vi kan kun gætte - jeg gætter på, at han troller).

Julian Hollingbery

Netop sammenligningen med broprojekterne er god: For mens Storebæltsforbindelsen gik "skandaløst" over budget, på samme måde som IT-"skandalerne", så husker jeg det som om Øresundsbroen (og efterfølgende en hel del motorvejsprojekter") fik god opmærksomhed for at ramme indenfor budgetterne. Det kunne næsten tyde på at "det offentlige" havde lært at køre anlægsprojekter - kunne den lærdom overføres til IT-projekter?

Kenneth Schørring

Altid godt med et klart spørgsmål - "Hvorfor er IT-projekter noget særligt?"

Der findes forskning, der har undersøgt dette. Oxford University har opbygget verdens største database med performance data på offentlige og private IT projekter(2013: 4307 projekter og +USD 85 mia).

Et par konklusioner:
• Offentlige IT projekter er gennemsnitligt ikke mere risikofyldte end private, målt på overskridelser af tid, budget, benefits. Men, offentlige forandringsprojekter udgør en signifikant større risiko i sammenligning med tilsvarende private projekter.
• IT projekter er gennemsnitligt ikke mere risikofyldte end f.eks. større anlægsprojekter.
• Men, IT projekter har mere end 100% større risiko for at løbe ud af kontrol. Således har 1 ud af 6 IT projekter (i databasen) en økonomisk overskridelse på gennemsnitlig 200% og næsten 70% i tidsmæssige overskridelser.
Kilde: Dr. Alexander Budzier, http://oxford.academia.edu/Budzier

Simon Nielsen

Nårjeg læser indlægget, så tror jeg ivirkeligheden, at en af de mindre pointer, der fremføres om mangler i styregrupperne er et mere alvorligt problem, end hovedpointen med for store og monolitiske IT-projekter. Forfatteren fremhæver, at mange medlemmer i styregruppen ikke ved, hvorfor de er der, og reelt lader det være op til en mere eller mindre projektleder at lede projektet, uden at levere den fornødne støtte og kritiske sans. Dette problem er bestemt ikke begrænset til det offentlige. Jeg har set det masser af gange i det private også. Der sidder en teoretisk og metodemæssigt velfunderet projektleder, men ofte medbegrænset domæne-, kultur- og organisations-indsigt med sin fine Prince2-certificering, og prøver at styre store og komplekse projekter, uden det nødvendige med- og modspil fra en styregruppe, hvor flertallet af deltagerne ikke forstår hverken deres egen rolle, eller den projektstyringsmodel, projektlederen forsøger at anvende. Mit forslag ville være, at alle, der er kandidater til at kommemed i en styregruppe, først gennemgår et kort kursus, hvor de undervises i den projektmodel, der tænkes anvendt, ansvarsfordelingen mellem styregruppe og andre projektroller samt deres specifikke rolle og ansvar i styregruppen.

Log ind eller opret en konto for at skrive kommentarer

Pressemeddelelser

Conference: How AI and Machine Learning can accelerate your business growth

Can Artificial Intelligence (AI) and Machine Learning bring actual value to your business? Will it supercharge growth? How do other businesses leverage AI and Machine Learning?
13. sep 2017

Affecto has the solution and the tools you need

According to GDPR, you are required to be in control of all of your personally identifiable and sensitive data. There are only a few software tools on the market to support this requirement today.
13. sep 2017

Xena - an innovative force in testing next-generation communications technology

22. aug 2017