It og forretning - Demand shaping

I et fornyligt udgivet Research Briefing fra CISR (Center for Information Systems Research) ved MIT behandles et begreb de kalder Demand Shaping. Dette Reseach Briefing er en kort artikel (tre sider) som jeg synes mange kan have glæde af at læse. Hvis du ikke når det, har jeg lige taget headlines ud af artiklen. Så kan du altid overveje om du vil læse den.

Demand Shaping handler om hvordan man gør organisationen i stand til at træffe de beslutning der gør, at organisationen får mest ud af deres investeringer i IT. Udgangspunktet er, at det kan være svært for organisationen, da fx styregrupper og beslutninger i forskellige forretningsenheder kan besværliggøre prioriteringen af de mest værdiskabende investeringer. Ligeledes hævder de, at organisationen ofte slet ikke klar til at tage imod alle de ændringer der skabes med implementering af nye it-løsninger.

Selve Demand Shaping-begrebet definerer MIT som: "En process of ongoing negotiation and learning about a company's most valuable and achievable business change opportunities through which leaders develop a prioritized list of IT-enabled businss capabilities."

MIT har i deres forskning fundet frem til fem parametre de kan se har haft positiv effekt for de virksomheder der har været i stand til at udvikle gode færdigheder inden for Demand Shaping.

Disse parametre er: * IT Cost Transparency * Strategic Program Management * Roadmapping * Business Relationship Management * Agile Development Methodologies

Det er forfatternes holdning, at hvis man som organisation bliver god til at arbejde med disse fem områder, så er man også i højere grad i stand til at skabe en højere værdi i ens investeringer i IT.

Min holdning til Demand Shaping og MIT's artikel er - at der ikke er meget nyt i det - men at det er en god lille husker til hvordan man skaber alignment imellem it og forretning. Det er, som mange bekendt, stadig en stor udfordring i mange moderne virksomheder.

Hvis du har fået interesse i at grave dybere i artiklen, kan du læse den på: http://cisr.mit.edu/blog/documents/2014/01/16/2014_0101_itsd_rossbeath.pdf/

Niels Bering Larsens billede
Niels Bering Larsen er ansvarlig for Dansk Supermarkeds Business Intelligence løsninger. På bloggen skriver han om it-strategi, BI, it-forretningsudvikling og projektledelse,

Kommentarer (4)

Palle Simonsen

En del af MIT CISR's forskning er centreret om at identificerer top performers og ekstraherer de handlemåder / belutninger, der adskiller top performers fra andre dårligere performende virksomheder indenfor sammenlignelige områder / størrelser. Et hovedværk, der stadig kan anbefales, er Weill, Ross' Enterprise Architecture As Strategy'.

Der er som sådan ikke tale om løse holdninger, men derimod om i bedste fald statistisk signifikante observationer, der så ekstraheres, søges forklaret og perspektiveret. Studier, der kun inkluderer en lille population, vil selvfølgelig have visse udfordringer med det rent statistiske, men der er altid en form for videnskabelig redeligt belæg bag ved 'holdningerne'.

Jeg har bl.a. ved en given lejlighed pudset Peter Weill i fysisk person på en af vores kunder :) og jeg kan anbefale at få sin arbejdsgiver til mindst en gang at sponserer en tur til Boston til en MIT CISR summer session.

Men igen. Der er redeligt arbejde bag holdningerne. Briefings gør ikke altid rede for det bagvedliggende arbejde.

Claus Jacobsen

kan man jo så oversætte de 5 punkter til 3: - Kend din virksomhed, styr din virksomhed OG vær fleksibel.
Det er især de 2 første som giver virksomhederne problemer. Det er faktisk ret utroligt at se hvor mange virksomheder der ikke har 100% styr på deres basis. Problemet for dem er i virkeligheden ret enkelt. Hvis de har været lidt løssluppen i starten er det aldrig blevet gjort, eller der har været en del opkøb/sammenlægninger og forretningen ikke er blevet 100% ensartet. Så når de rent faktisk bliver mere eller mindre tvunget til at tage bolden op, så er det enormt svært for dem at gennemføre. De ved ikke hvor de skal starte og slutte og fordi det er nogle meget langsigtede projekter, så passer de ikke ind i den finansielle tankegang overhovedet da verden i dag drejer sig om denne og næste måneds regnskab og ikke andet, og kan det ikke klares indenfor det, så er det åbenbart nærmest umuligt for ledelsen at få kørt igennem fordi fokus er så enormt kortsigtet. Den fejlagtige brug af mange BI løsninger så salgsafdelingerne kan se om de er på budget på minuttet gør det så absolut ikke meget bedre. Det fostrer en virksomhedskultur som hvis man lige kort kravler ind i Covey's verden aldrig vil blive andet end brandslukning.

Netop på grund af den meget forandrede virksomhedskultur gør også at det typisk kun er kortsigtede afkastgivende funktioner der får lov at blive i virksomheden når den virkelig er presset, og så er der desværre ingen til at fokusere på at kende forretningen og styre den, for den slags er altså godt nok langsigtede. Når man styrer en supertanker, så kigger man ikke kun på hvad der er lige nedenfor skibet. Der er man nødt til at kigge flere km frem, og så "næsten" være ligeglad med hvad der sker lige foran en(de kan ikke gøre noget alligevel). Men forretningsmentaliteten i mange virksomheder i dag er faktisk gået lige præcis den stik modsatte vej, og tror fejlagtigt det er noget der virker, for der bliver jo kæmpet til sidste blodsdråbe hver eneste dag for at undgå den røde streg.

Markus Hornum-Stenz

Enig Claus.
Det handler om at skabe en forestilling af kontrol. Og det er en følelsesæssigt styret.
Hvad startede som en rimelig fornuftig idé, tanken om økonomiske prognoser og budgettering som pejlemærker, er over tid - og i kraft at den øgede konkurrencementalitet - blevet til stadig tættere budgetopfølgning.
Lidt som i udviklingen af BI eller for den sags skyld vejrudsigter, sparker The Law of Diminishing Returns ind og investeringer i mere nidkær dataindsamling og bedre analyse dropper ikke nødvendigvis ned på bundlinien som bedre indtjening.
Kunsten er at fornemme hvor og hvornår man skal styre og kontrollere, og hvor man skal slippe kræfterne løs

Niels Bering Larsen

Fine betragtninger til mit korte blogindlæg - jeg er meget enig i forenklingen til dansk. Det handler selvfølgelig altid om at udvikle forretningen - og det gør man som bekendt ved at have indsigt og løbende prioritere det mest værdiskabende. Nu før man kan få værdiskabelsen frem, nu før kan man også se i hvilken retning man derefter skal gå.

For at få bygget det langsigtede ind i udvikling skal man fokusere på at få lavet et roadmap som man prioritere og beslutter med ledelsen. Derved indbygges de langsigtede mål i virksomhedens udvikling.

Angående referencerne til BI setups så indeholder veludbyggede BI løsninger også meget mere en blot målepunkter økonomisk tal - men også andre målepunkter som giver netop det fulde billede af forretningen og ikke kun omsætningsmål.

Log ind eller opret en konto for at skrive kommentarer

IT Businesses