Indere og NNIT overtog SAP-support hos Novo Nordisk

Den digitale puls hos Novo Nordisk banker i en enorm SAP-installation, der holder styr på de fleste af firmaets mest kritiske oplysninger.

Indtil 1. juni har firmaet selv stået for support og vedligehold af SAP-applikationerne, men nu er opgaven lagt ud af huset til NNIT, med indiske Satyam som underleverandør.

NNIT, der er vokset ud af Novo Nordisk, har historisk set tætte bånd med moderfirmaet, men det var ikke nok for Novo Nordisk, at NNIT overtog opgaven alene - kravet var, at NNIT også havde en stor offshore-partner med som underleverandør. Det var med til at gøre overdragelsen til en stor, men spændende opgave, fortæller Ricco Larsen fra NNIT.

Hvad gik projektet ud på?

»Det er et fire måneders transitionsprojekt, hvor vi har overtaget support og vedligehold af SAP hos Novo Nordisk de næste tre til fem år. Der var så den krølle på, at det skulle flyttes til os og til Satyam, et stort indisk SAP-konsulentfirma, fordi der så er en større resurse-pool til rådighed, med lavere omkostninger.

De har valgt at lægge al support hos os, så de bedre kan fokusere deres egne SAP-resurser på udvikling og forandring fremadrettet, og så måske bruge færre eksterne konsulenter til den del.

Og så bliver det afregnet ud fra fast definerede service-mål. Tidligere har man afregnet i timer eller hoveder, hvor man køber et antal hoveder og ser, hvad man kan få for det. Men her er det en service-aftale, der er drevet alene af KPI'er (key performance indicators). Vi har nogle service-niveauer, vi skal leve op til, og så er det op til os, hvordan opgaven bliver løst og hvor mange resurser, der skal til.

Størstedelen af supportopgaven løftes af Satyam, med mindre det er noget, der kræver, at man er onsite. Hastesager, hvor alle må kaste alt, hvad de har i hænderne, er også NNIT's opgave, fordi det er svært at gøre med videokonference. Rundt regnet vil 80 procent af opgaverne blive løst i Indien, og i alt vil cirka 50 hoveder være allokeret i større eller mindre grad.«

Hvad var din rolle i projektet?

»Jeg var transistions-projektleder.«

Hvad var målet med projektet?

»Overordnet set at få gennemført transitionen på den aftalte tid. Vi havde fra 1. februar til 1. juni, fordi vi ikke måtte ramme ind i halvårsregnskab eller sommerferien. SAP-systemet er hjertet i Novo Nordisks finansielle rapportering, og det ville give nogle udfordringer, hvis det skulle ske i de kritiske perioder med regnskabsaflæggelse.

Så vi har haft fire måneder, minus helligdage, til at få overført viden om SAP-systemerne i sig selv, men også al den forretningsviden, der ligger bag, og som er nødvendig for at kunne supportere. Vi har selvfølgelig ikke kunne overføre al den viden, for det er bygget op over 10 år hos Novo Nordisk.«

Hvilken teknologi har I brugt?

»Det er selvfølgelig SAP-teknologi, det handler om. Men procesmæssigt har vi i fællesskab udviklet en metodologi for transitionen, så vi ved, at den viden, der skal til for at løse opgaven, bliver overført godt nok.

Først er der ret grundige dokumentstudier og interview med en lang række mennesker. Så sidder vi på skødet af folkene hos Novo Nordisk og ser, hvad de laver, og så kører vi en pilot, hvor vi gradvist får opgaver af stigende kompleksitet ind under vores vinger.

Der er en række eksaminer undervejs, hvor vi trykprøver, om den viden og det formål, der var med de enkelte faser, er blevet efterlevet. Typisk opstiller Novo Nordisk en række sager, som vi så skal vise, at vi kan løse tilfredsstillende inden for et tidsrum.«

Hvilke problemer har I oplevet?

»I en opgave af denne her type, er der masser af udfordringer og issues undervejs. Så den største opgave undervejs som projektleder har været issue management.

Der har også været den kulturelle dimension mellem danskere og indere, som har været en udviklingsrejse for alle parter. Vi har skullet skyde os ind på, hvad et ja og et nej betyder. Vi har forsøgt at forberede os med sessions, hvor vi lærer om indisk kultur, og de lærer om dansk kultur, og arbejdet med at få klare, ærlige tilbagemeldinger fra dem, så vi ikke er for meget på bagkant.

Den kulturelle dimension skal man absolut ikke undervurdere. Det synes jeg heller ikke, vi har gjort, men der har stadig været masser af udfordringer undervejs i at få de to kulturer til at mødes i dagligdagen.«

Hvilke gode råd kan du give videre?

»Inden man overhovedet overvejer outsourcing og offshoring, så er det afgørende, at man har styr på, hvilke supportprocesser, man ønsker løst. Det er meget vanskeligt at overføre viden, hvis modellen for, hvordan man håndterer incidents, changes og så videre ikke er moden. Novo Nordisk er rigtig gode til det i dag, men der har alligevel været nogle steder, hvor modellen ikke var så moden. Det var marginalt, men der var steder, hvor det var uklart, fordi den ikke var testet i et setup med outsourcing.

Så et råd er, at man skal sikre sig modenhed i processerne og supporten hos dem, der skal have løst opgaven. Jo mere modent, jo nemmere er det at flytte den viden.«